Tak więc analiza organizacji i opracowanie jej modelu to trudna, praca, nie raz długa, ale nie powinny to opasłe księgi. Dobry model organizacji to właśnie broszurka, która odpowiada na pytanie “dlaczego”. Jeżeli wynikiem analizy są opasłe księgi to znaczy, że mamy jedynie dziesiątki nagrań kolejnych partii szachów a nie reguły tej gry… a wtedy nadal nie wiemy “dlaczego”.

Co ciekawe, każda organizacja ma, lub powinna mieć, taką instrukcję: jest to lista stanowisk (struktura organizacyjna) i reguły gry w postaci wewnętrznych zarządzań i procedur. Ale powinna ona być spójna i kompletna. Przypomnę, że każda organizacja jakoś funkcjonuje, a mało która ma mapy procesów biznesowych. Po co więc te modele procesów?

Wróćmy do wspomnianej na początku “piramidy”. Jej szczyt to cele, model biznesowy: chcemy grać w szachy i wygrywać. Jej najniższa warstwa to figury i reguły gry. Czym jest środkowa warstwa, czym są te modele procesów biznesowych? Dobry szachista ma pewne z góry przewidziane scenariusze, są to “gotowe” rozwiązania na pewne powtarzająca się sytuacje na szachownicy. One oczywiście nie są w stanie zastąpić szachisty, ale bardzo ułatwiają mu grę, raz przećwiczone i uznane za “dobre” i skuteczne scenariusze, stosuje zawsze gdy napotka “standardową sytuację”.

Organizacje także je mają, to właśnie procesy biznesowe, ale nie jest to recepta na pracę firmy, takiej nie jesteśmy w stanie stworzyć. Procesy biznesowe, te udokumentowane by służyły firmie, to wszystkie te przewidywalne, powtarzające się scenariusze, które stanowią tak na prawdę nasze organizacyjne know-how. Cała reszta to kompetencje naszych pracowników a tych nie modelujemy, z nich korzystamy.