proszę programistów: róbcie to co rozumiecie i nie wmawiajcie nikomu, że wiecie lepiej jak zarządzać firmą Waszych klientów. Róbcie to co każdy dobry stolarz: poproście klienta o rysunek tego co ma powstać i zróbcie. Nie zapominajcie, że dobry stolarz to nie to samo do dobry projektant, jak klient nie potrafi rysować (a najczęściej nie, bo nie to jest jego kompetencją), dobry stolarz zawsze odeśle do projektanta po rysunek. Między innymi dlatego, by później nie być posądzonym o stronniczość czyli rysowanie tylko tego co jest łatwe w wykonaniu. Rzecz w tym, że nie ma być łatwe dla stolarza a dobre dla klienta.
Plan rozwojowy - diagram BMM
Celem diagramów nie jest tylko rysowanie obrazków, to narzędzie analizy, które zmusza do zadawania właściwych pytań, właściwym osobom. Jako, że model BMM stanowi kompletny system pojęciowy, a przy okazji także ma swoją symboliczną wersję (notacja), pozwala tworzyć nieskomplikowane diagramy i skupić się na tym co ważne a po drugie pokazać system w sposób łatwy do weryfikacji i zrozumienia. Stworzenie spójnego tekstu na podstawie takiego diagramu jest już łatwe, w drugą stronę to niestety nie działa (łatwo jest słownie opisać skomplikowaną trasę wycieczki mając plan miasta w rękach, zrobienie tego na bazie wyobraźni jest dużo trudniejsze, jednak warto posiadać mapę).
Tak więc na zakończenie zwrócę uwagę: analiza wymagań i projekt oprogramowania jest złożona, niezależnie od tego ilu użytkowników go będzie używało. Jednak koszt wdrożenia oprogramowania w firmie 10 osobowej będzie nieporównywalnie mniejszy niż w korporacji zatrudniającej 1000 osób. Tu jednak problemy leżą już gdzie indziej.Ale ktoś powie: duży ERP wymaga przewidzenia wielu ról w systemie i w związku z tym obsługi wielu etapów jakie pokonują tam dokumenty. Owszem, dlatego uważam, że należy osobno wybrać system, który wchłonie te dokumenty (np. finanse itp.) i osobno system, które je tam doprowadzi czyli "jakiś workflow". To dużo bezpieczniejsze i mniej ryzykowne. (na diagramie poniżej (dan z IBM) wdrożenie to etap instalacji i oddania do użytku.Dlatego dobrą praktyką jest raczej oddzielenie projektowania od wykonania. Zlecenie analizy i opracowania rozwiązania i przejęcie praw majątkowych do opracowania (projektu systemu) i na tej podstawie dopiero wskazanie wykonawcy daje gwarancje, że dostawca oprogramowania nie nabędzie żadnych praw do Państwa pomysłu. Daje gwarancję, że Wasz unikalny pomysł nie stanie się "modelem referencyjnym dla branży..." lub co gorsza "gotowym produktem z pudełka"...
I tu zaczynają się schody. Bo jeżeli rozumiem programistów, że lubią się bawić, to nie rozumiem dlaczego od razu chcą latać na prototypach samolotów, gorzej, nie chcą czekać na projekt i te śmieszne rysunki techniczne. Dlaczego inżynier mechanik chce zajmować się projektowaniem tego jak ma wyglądać i latać samolot skoro jego rola i kompetencje to konstruowanie a nie np. badanie satysfakcji klienta z lotu na wygodnym fotelu...Jak mam sobie wyobrazić tworzenie samolotu w postaci podstawianych na lotnisko pasażerskie kolejnych prototypów? Czy każdy projekt IT to samoloty? Tak! Tam pracują ludzie, płacą za to i cierpi ich biznes jak oprogramowanie nie zadziała jak trzeba! Co mogę po tym powiedzieć? Państwo sami zdecydujcie co wolicie w swoich projektach: 200% narzutu na swobodne podejście dostawców oprogaramowania czy 20% na dobrego analityka projektanta...
W projektach informatycznych najczęściej spotykamy: analityka wymagań (AW), analityka systemowego (AS), dewelopera w tym architekta systemu (D). W zasadzie trudno powiedzieć co jest produktem każdego z nich. Najczęściej AW dostarcza jakiś opis tego czego oczekuje klient, AS robi porządkuje to zrobił AW np. z pomocą przypadków użycia a D bierze to do ręki i musi zaprojektować i wykonać oprogramowanie. Jak widać, odpowiedzialność za to co powstanie jest rozmyta. Klient najpierw przekazuje swoje oczekiwania AW zaś otrzymuje produkt od D. Konia z rzędem temu, kto mi powie jak tego dokonać bez permanentnych iteracyjnych wyjaśnień i bombardowania Klienta pytania w rodzaju "co Państwo mieli na myśli pisząc...".
Przecież analizę zrobimy sami, a jak nie - to zrobi to dostawca. Tak często rozpoczyna się tak zwana "Droga do klęski". Rzemieślnicy produkujący ?przed Kopernikiem? skomplikowane i kosztowne przyrządy do określania położenia planet i gwiazd z wiadomych powodów nie byli zainteresowani upraszczaniem modelu geocentrycznego i swoich skomplikowanych przyrządów. Dlatego zapewne nie raz jeszcze usłyszę, że dobra analiza to setki stron, tysiące wymagań, miesiące pracy.Jednak dobra analiza to tylko: dziesiątki stron i wymagań, tygodnie pracy ale nie dyktafon a zaawansowane metody, takie jak formalna analiza systemowa oparta na modelach i ich testowaniu.
Dlaczego takich analiz wykonuje się mało? No cóż, nie są one w interesie dostawcy, który twierdzi, że jego system np. ERP jest "na pewno dobry". Po drugie wiele firm uznaje, że ich nie dotyczy ryzyko projektowe i pomijają analizy, a te są przecież niczym innym jak obniżeniem ryzyka niepowodzenia takich projektów. Pamiętajmy, że ponad 80% projektów wdrożeniowych w IT to projekty z silnie przekroczonymi budżetami i terminami, część z nich (szacuje się je na ok. 16%) to projekty zaniechane z tego powodu.Każdy z Państwa sam musi sobie odpowiedzieć na pytanie: czy 20% budżetu jest warte tego by chronić pozostałe 80%.
nie wiem co to jest CRM ale mogę powiedzieć, że zarządzanie to określenie czego i od kogo oczekujemy, określenie swobód i ograniczeń każdemu pracującemu, określenie miar, których użyjemy do oceny spełnienia tych oczekiwań. Zarządzanie to ciągły proces, w którym menedżerowie, ustalając te swobody i ograniczenia kształtują środowisko pracy w organizacji tak, by możliwie najefektywniej spełniała ona swój cel: tworzyła wartościowy produkt dla klienta.Wspomniany przez czytelnika na początku kontakt menedżer to nic innego, jak współdzielone dane o kontrahentach i dokumentach z nimi powiązanych. To dlatego bardzo często repozytorium dokumentów z metadanymi (w tym także powiązania dokument - kontrahent) wystarczą. Jeżeli chcemy dodatkowo usprawnić pracę z pomocą takiego repozytorium, powinno ono mieć funkcjonalność generowania zdarzeń powiązanych z dokumentami: fakt ich pojawienia się oraz zdefiniowanych, powiązanych terminów. Każde takie zdarzenie ma (może mieć) swoich subskrybentów. Skoro dane są przechowywane, system raportowy poda nam każdą pożądaną statystykę, na ich zaś podstawie można wyciągać wnioski co do wprowadzenia ewentualnych zmian w ograniczeniach. I pętla zarządzania się zamyka! A gdzie te śmieszne "przypływy dokumentów"? One są albo skutkiem ograniczeń, albo wymuszone przez procedurę albo efektem reguł biznesowych i kompetencji. Bez analizy tych zjawisk nie da się jednoznacznie opisać tak zwanych "przepływów dokumentów" bo tylko mała cześć z nich to efekt sztywnej procedury, którą faktycznie można opisać diagramem.
Dlaczego tak często projekty łamią zasady rozsądku i zarządzania ryzykiem?Wczoraj na sali i w kuluarach padły między innymi takie odpowiedzi:dostawcy oprogramowania bardzo często nie potrafią takiej analizy wykonać bo nie mają wymaganych kompetencji, ale potrafią programować i tylko na to się godzą.
dostawcy oprogramowania doskonale wiedzą, że istnieje ryzyko że ich produkt nie spełnia wymagań więc bardzo często nie dopuszczają do takich analiz forsując od razu wdrożenie (wręcz tępią w projektach zewnętrznych analityków!).
klienci mają stale do czynienia z dostawcami a bardzo rzadko z niezależnymi analitykami i bardzo często przyjmują wiarę w to co mówią dostawcy.
...do czego zmierzam? Do tezy, mówiącej: skoro dostawcy oprogramowania zaczynają od opracowania koncepcji wdrożenia swojego produktu, to ktoś powinien przed nimi opracować specyfikacje potrzeb. Aby powstała specyfikacja potrzeb powinien ktoś zdefiniować problem, wskazać możliwe rozwiązania i ocenić jego wykonywalność. Nie ma także sensu szukanie problemu na siłę tylko po to, by wdrożyć jakieś oprogramowanie bo jego sprzedawca tak chce. Dostawcy gotowego oprogramowania powinni się w końcu pogodzić z prostym rynkowym faktem: to oni są wybierani a nie oni wybierają, dokładnie tak jak każdy inny produkt na rynku.
Tak więc analiza wymagań to jest praca wykonana by opisać czego oczekujemy i dokonać wyboru. Analiza przedwdrożeniowa to praca wykonywana przez dostawcę, którego wybrano, w celu opracowania specyfikacji prac jakie należy wykonać by wdrożyć dany produkt. Dobrze wykonany model nie zawiera informacji nadmiarowych, które zawsze podnoszą koszt wykonania modelu a także nie raz stanowią zbędne ograniczenia. Użycie takiego modelu jako narzędzia wyboru systemu ERP jest bardzo skuteczne: wystarczy go rozesłać do dostawców i zapytać po pierwsze czy ich system pasuje do niego, jeżeli tak to ile kosztuje ten produkt rok po roku. Z takim modelem kupujący nie musi udowadniać, że jego oczekiwania mają sens (co nie raz zdają się podważać dostawcy) a dostawca musi zdeklarować, że jego produkt pasuje do modelu.
Tak wiec zanim wybierzemy system ERP wyobraźmy sobie, że wdrożenie zmusi nas do przeniesienia naszej wiedzy z głów na małe karteczki, zmusi nas do powiązania tego wszystkiego setkami niteczek, pogodzenia się z tym, że dopóki będziemy mieli ten system niewiele będziemy mogli później w tym wszystkim cokolwiek zmienić. Jedną z poważniejszych wad systemów zintegrowanych jest to, że są zintegrowane gdyż nadal większość z nich to integracja poprzez współdzielenie danych.Co robić?
