Modelowanie struktury organizacyjnej – widać światełko w tunelu

Pisząc recen­zję książ­ki Modelowanie biz­ne­so­we napi­sa­łem, że kom­plet­ny model orga­ni­za­cji to:

słow­nik pojęć (Glossary), model struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej, regu­ły biz­ne­so­we (spe­cy­fi­ka­cja) oraz model pro­ce­sów biz­ne­so­wych korzy­sta­ją­cy z trzech poprzed­nich. Całość sta­no­wi dopie­ro kom­plet­ny model organizacji.

W Listopadzie ubie­głe­go roku tak­że pisa­łem o mode­lo­wa­niu struk­tu­ry organizacyjnej.

Osobiście uwa­żam, że mode­lo­wa­nie struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej w UML nie jest dobrym pomy­słem. Są do tego ?prost­sze? narzę­dzia, nie przy­pad­kiem te lep­sze narzę­dzia CASE mają do tego dedy­ko­wa­ny dia­gram. Niestety nie ma tu dedy­ko­wa­nej nota­cji, dla­te­go bar­dzo waż­ne jest by słow­nik pojęć w mode­lu zawie­rał takie poję­cia jak pra­cow­nik, komór­ka orga­ni­za­cyj­ne itp. Dobrym pomy­słem jest zde­fi­nio­wa­nie wła­snej kon­wen­cji (dia­gram, sym­bo­le, defi­ni­cje pojęć) np. jak ta na począt­ku arty­ku­łu. (Modelowanie struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej).

Są wido­ki by ten brak został uzu­peł­nio­ny. OMG pra­cu­je nad for­mal­nym meta­mo­de­lem ([[Organisation Structure Metamodel]]) do mode­lo­wa­nia struk­tur orga­ni­za­cyj­nych. Specyfikacja jesz­cze nie zosta­ła opu­bli­ko­wa­na, jest na eta­pie RFP, ale mamy przecieki :).

Ogólnie szkie­let tego meta­mo­de­lu ma nastę­pu­ją­cą postać:

Profil Organisation Structure Metamodel

Powyższy dia­gram przed­sta­wia pro­fil czy­li model poję­cio­wy, któ­ry może słu­żyć do budo­wy dia­gra­mu struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej. Powyższe poję­cia to sys­tem ste­reo­ty­pów, czy­li znacz­ni­ków”. Przykładowy sche­mat struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej z uży­ciem tych ste­reo­ty­pów mógł­by mieć poniż­szą postać (dia­gram więk­sze są dzie­lo­ne na pod­rzęd­ne struktury):

Model Struktury Organizacyjnej

Kilka słów komen­ta­rza. Szkieletem każ­dej takiej struk­tu­ry jest sys­tem komó­rek orga­ni­za­cyj­nych. Ta część z regu­ły nie budzi wąt­pli­wo­ści i nie stwa­rza pro­ble­mów, do cza­su gdy zacho­wu­je drze­wia­stą struk­tu­rę (każ­dy ma tyl­ko jed­ne­go prze­ło­żo­ne­go). Problemem poja­wia się, gdy zaczy­na­my mówić o kom­pe­ten­cjach, rolach i funk­cjach osób zaj­mu­ją­cych poszcze­gól­ne sta­no­wi­ska i pró­bie mode­lo­wa­nie funk­cjo­no­wa­nia organizacji.

Typowym pro­ble­mem, z jakim spo­ty­kam się poma­ga­jąc two­rzyć lub audy­tu­jąc mode­le pro­ce­sów biz­ne­so­wych czy np. ana­li­zy cią­gło­ści dzia­ła­nia, jest mapo­wa­nie ról w pro­ce­sach na struk­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną oraz zarzą­dza­nie kompetencjami.

Mamy tu do czy­nie­nia z pro­ble­mem jakim jest to, że jed­ną rolę w pro­ce­sie może peł­nić wie­le osób (sta­no­wisk). Klasyką jest np. to, że fak­tu­rę może wysta­wić nie tyl­ko Fakturzysta ale np. każ­dy pra­cow­nik dzia­łu księ­go­wo­ści i dyr. sprze­da­ży. Porażką mode­la­rza” będzie nary­so­wa­nie dia­gra­mu, na któ­rym będzie, dla każ­de­go z powyż­szych sta­no­wisk, dedy­ko­wa­ny tor w pro­ce­sie i jakaś logi­ka bra­mek” poka­zu­ją­ca kie­dy kto wysta­wi tę fak­tu­rę. Z dru­giej stro­ny z regu­ły nie­praw­dą jest, że nikt poza fak­tu­rzy­stą nie może wysta­wić fak­tu­ry. Wystarczy jed­nak stwo­rzyć blo­czek” Rola lub Kompetencje (zależ­nie od sytuacji)->Wystawianie fak­tur i sko­ja­rzyć z wła­ści­wy­mi sta­no­wi­ska­mi, a blo­czek ten dopie­ro mapo­wać na role w pro­ce­sach. Uzyskamy dzię­ki temu praw­dziw­szy” model, uzy­sku­je­my moż­li­wość jed­no­znacz­ne­go mapo­wa­nia (śla­do­wa­nie: «tra­ce») ele­men­tów struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej na model pro­ce­sów biz­ne­so­wych, być może na model dzie­dzi­ny. Możliwe sta­nie się testo­wa­nie popraw­no­ści modelu.

Praktycznie żaden dia­gram struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej, jaki moż­na spo­tkać w doku­men­tach więk­szo­ści firm i spół­ek, nie nada­je się do nicze­go poza ilu­stro­wa­niem doku­men­tów w jakich jest umiesz­cza­ny. Nie ma w tym nic złe­go, do cza­su gdy nie docho­dzi do ana­li­zy funk­cjo­no­wa­nia takiej organizacji.

Ktoś zapy­ta: po co te zaba­wy, komu to prze­szka­dza? Odpowiedź jest pro­sta: dia­gram, któ­ry nie pozwa­la na ana­li­zę zależ­no­ści, ana­li­zę wpły­wu, testo­wa­nie jed­no­znacz­no­ści nie jest żad­nym mode­lem, nie jest przy­dat­ny do ana­li­zy. Można nim co naj­wy­żej ład­nie zilu­stro­wać doku­men­ty ale na pew­no nie nada­je się do ana­li­zy a przy­po­mnę, że:

nauka mówi dość jasno: aby prze­wi­dy­wać reak­cje bada­ne­go przed­mio­tu nale­ży zro­zu­mieć jak funk­cjo­nu­je i opra­co­wać jego model. Po dro­dze nale­ży udo­wod­nić, praw­dzi­wość modelu.

Zaś:

Samo utwo­rze­nie map (bo nie mode­li) w posta­ci dia­gra­mów z pomo­cą wywia­dów, sesji warsz­ta­to­wych i obser­wa­cji, da pro­dukt podob­ny do zdję­cia lot­ni­cze­go rze­ki: wie­my któ­rę­dy pły­nie, ale kom­plet­nie nie rozu­mie­my dla­cze­go aku­rat tak.

Tak więc, jeże­li ana­li­za ma posłu­żyć wdro­że­niu jakie­go­kol­wiek opro­gra­mo­wa­nia czy zmian orga­ni­za­cyj­nych, to pomo­gą nam w tym tyl­ko mode­le a nie obraz­ki”…

Na kon­fe­ren­cjach i forach toczą się sta­le dys­ku­sje na ten temat. Większość firm dorad­czych, infor­ma­tycz­nych oraz ich ana­li­ty­cy bro­nią tezy, że celem ana­li­zy jest zebra­nie infor­ma­cji w posta­ci doku­men­tów i zesta­wień. Niestety takie doku­men­ty są kom­plet­nie nie­przy­dat­ne, mają war­tość nagra­nia (patrz wyżej zdję­cie lot­ni­cze), nie da się na ich posta­wie wycią­gać żad­nych pozwa­la­ją­cych na dowo­dze­nie ich słusz­no­ści, wnio­sków nie licząc może oce­ny este­ty­ki edytorskiej.

Wiele się pisze o tym, że mode­lo­wa­nie słu­ży do doku­men­to­wa­nia pro­jek­tów. Otóż nie. Do doku­men­to­wa­nia pro­jek­tów słu­ży ryso­wa­nie, mode­lo­wa­nie słu­ży do pro­wa­dze­nia ana­liz poprzez testy mode­li, symu­la­cje i ana­li­zę sce­na­riu­szy. (Sabotaż doku­men­ta­cyj­ny).

Niewątpliwą zale­tą takiej pisa­nej obraz­ko­wej ana­li­zy” jest to, że nie wyma­ga ona abso­lut­nie żad­nych kom­pe­ten­cji poza umie­jęt­no­ścią komu­ni­ka­cji. Takim ana­li­ty­kiem może być nie­mal­że każ­dy (łatwa rekru­ta­cja, niski koszt), ale czy taki jest cel ana­liz poprze­dza­ją­cych pro­jek­ty, war­te set­ki tysię­cy zło­tych a nie raz miliony?

Na zakoń­cze­nie dodam, że naj­gor­szym spo­so­bem jaki znam i jaki nie­ste­ty czę­sto spo­ty­kam, na mode­lo­wa­nie struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej, jest uży­cie dia­gra­mu klas lub dia­gra­mu przy­pad­ków uży­cia i mode­lo­wa­nie z zasto­so­wa­niem dzie­dzi­cze­nia (klas lub aktorów).

Studiowanie zakre­sów obo­wiąz­ków pra­cow­ni­ków firm jaw­nie poka­zu­je, że to nie praw­da. Wielu mene­dże­rów dzia­łów nie ma kom­pe­ten­cji swo­ich pod­wład­nych, nie raz szef dzia­łu praw­ne­go nie ma, i nie musi mieć, upraw­nień rad­cow­skich czy adwo­kac­kich, w wie­lu więk­szych sekre­ta­ria­tach, upo­waż­nie­nia do pew­nych pod­pi­sów są przy­dzie­la­ne indy­wi­du­al­nie i szef (sze­fo­wa) tego dzia­łu nie ma tych wszyst­kich upo­waż­nień. Szef kan­ce­la­rii taj­nej może mieć upraw­nie­nia do infor­ma­cji taj­nej nada­ne przez ABW, któ­rych to upraw­nień nie ma nie raz, jego prze­ło­żo­ny. Przykładów na fał­szy­wość dzie­dzi­cze­nia upraw­nień w struk­tu­rze orga­ni­za­cyj­nej moż­na podać tak ogrom­ną ilość, że dość czę­ste sto­so­wa­nie tej kon­struk­cji wyda­je mi się niezrozumiałe.

W efek­cie pro­jek­tu­jąc opro­gra­mo­wa­nie i sto­su­jąc meto­dę dzie­dzi­cze­nia dla akto­rów sys­te­mu powie­la­my te nie­praw­dę w sys­te­mie co rodzi nie raz ogrom­ne kło­po­ty. (Modelowanie struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej).

Na zakoń­cze­nie pole­cam cie­ka­wy arty­kuł na temat mode­lo­wa­nia ról w opro­gra­mo­wa­niu.

Analiza oddziaływania i jakość modelowania

Dziś mia­ła miej­sce kon­fe­ren­cja Virtu GigaCon. Mój refe­rat doty­czył wpły­wu wir­tu­ali­za­cji (jej wpro­wa­dze­nia jako narzę­dzia pra­cy) na ryzy­ka zwią­za­ne z dzia­ła­niem sys­te­mu IT w orga­ni­za­cji. Tu podzie­lę się kil­ko­ma jed­nak nie całym refe­ra­tem (zapra­szam na następ­ne kon­fe­ren­cje ;)) a wąt­kiem doty­czą­cym ana­li­zy oddzia­ły­wa­nia. Analiza taka pole­ga na opra­co­wa­niu np. listy tego na co w orga­ni­za­cji ma wpływ coś, np. na co ma wpływ Proces XXX albo na co ma wpływ Pracownik JK czy tez na co w orga­ni­za­cji ma wpływ Serwer XXX.

Analizy takie robi się naj­czę­ściej w pro­jek­tach zwią­za­nych z oce­ną ryzy­ka funk­cjo­no­wa­nia, jed­nak jest to bar­dzo przy­dat­ne narzę­dzie w pra­cy nad wyma­ga­nia­mi na opro­gra­mo­wa­nie i opra­co­wy­wa­nie wyma­gań poza-funk­cjo­nal­nych. Podam pro­sty przy­kład: dobrą prak­ty­ką jest prio­ry­te­ty­za­cja przy­pad­ków uży­cia, na jakiej pod­sta­wie nada­je­my te prio­ry­te­ty? Najczęściej na bazie dekla­ra­cji zama­wia­ją­ce­go, jed­nak nie raz oka­zu­je się, że pozor­nie mało istot­na usłu­ga sys­te­mu jako sama w sobie, jest w pew­nych sytu­acjach klu­czo­wym ele­men­tem. Po pierw­sze war­to znać prze­bieg pro­ce­su w jakim dana usłu­ga jest wyko­rzy­sty­wa­na, tu mam sytu­ację rela­tyw­nie pro­stą bo łań­cuch jest tak dobry jak naj­słab­sze ogni­wo. Jeżeli jakiś pro­ces ma wyso­ki prio­ry­tet to zna­czy, że wszyst­kie przy­pad­ki uży­cia (wyma­ga­ne funk­cjo­nal­no­ści) zwią­za­ne w tym pro­ce­sem tak­że. dekla­ra­tyw­na lista przy­pad­ków uży­cia raczej nam tego nie powiem.

Ale to dość pro­sta ana­li­za”, wystar­czy mieć mode­le pro­ce­sów i wypro­wa­dzo­ne z nich przy­pad­ki uży­cia. Zaczynają się pro­ble­my przy pró­bie oce­ny zwią­za­nej np. ze sta­no­wi­skiem zaj­mo­wa­nym przez akto­ra (role w pro­ce­sie. Można domnie­my­wać, że pew­ne funk­cjo­na­li­ści są waż­ne, nie z powo­du udzia­łu w waż­nym pro­ce­sie, ale z powo­du tego, że ich użyt­kow­ni­kiem jest waż­na oso­ba w fir­mie. Inny rodzaj zależ­no­ści: któ­re apli­ka­cje powin­ny mieć wyso­ką nie­za­wod­ność a któ­re nie, wie­dząc, że cześć z nich współ­dzie­li plat­for­mę sprzę­to­wą czy sys­te­mo­wą z innym, pro­ce­sy są wspie­ra­ne przez wie­le posia­da­nych systemów.

Tu daje o sobie znać meto­da spe­cy­fi­ko­wa­nia wyma­gań poza-funk­cjo­nal­nych jako osob­nej listy dla całe­go sys­te­mu (i tu pyta­nie co nazy­wa­my tu sys­te­mem, kon­kret­ne opro­gra­mo­wa­nie czy wszyst­kie zaso­by IT jakie mamy). Pokaże to na przykładzie.

Podstawą dobrze opra­co­wa­ne­go mode­lu jest two­rze­nie go od ogó­łu do szcze­gó­łu i śla­do­wa­nie to jest wypro­wa­dza­nie każ­de­go szcze­gó­łu z nad­rzęd­ne­go mode­lu uogól­nio­ne­go lub powiązanego.

Po lewej stro­nie pira­mi­da”, stan­dar­do­wy trój­war­stwo­wy model orga­ni­za­cji, od góry:

  1. war­stwa strategii
  2. war­stwa łań­cu­cha war­to­ści doda­nej i pro­ce­sów biznesowych
  3. war­stwa wyko­naw­cza i zasoby

Warstwa pierw­sza to stra­te­gia i tak­ty­ka dzia­ła­nia fir­my. Tu może sie poja­wić ogól­na archi­tek­tu­ra pro­ce­sów (tak­ty­ka dzia­ła­nia). Kolejna to klu­czo­wy ele­ment, abs­trak­cja opi­su­ją­ca jak fir­ma budu­je war­tość, jak powsta­ją jej pro­duk­ty (tak­że pośred­nie). Najniżej mamy zaso­by: ludzie, IT, inne. Taki model to nic inne­go jak model archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej (tyle, że jak widać nie musi to być nota­cja [[ArchiMate]] a wystar­czy BPMN i UML).

Kompletny opis (model) orga­ni­za­cji to:

  1. mode­le opi­su­ją­ce cele biz­ne­so­we i klu­czo­we dzia­ła­nia (archi­tek­tu­ra procesów),
  2. mode­le pro­ce­sów biznesowych,
  3. mode­le struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej wraz z opi­sa­mi kom­pe­ten­cji oraz mode­le archi­tek­tu­ry sys­te­mu IT.

Model zawie­ra­ją­cy wyżej opi­sa­ne śla­do­wa­nia (i tyl­ko taki!) pozwa­la na ana­li­zę zale­zno­ści, np. chce­my dowie­dzieć się na co ma wpływ Proces_2, wte­dy powi­nien powstać np. taki diagram:

Jak widać, śla­do­wa­nie jest tu warun­kiem koniecz­nym dla­cze­go? Taki model może powstać auto­ma­tycz­nie” (narzę­dzie do mode­lo­wa­nia musi posia­dać taka funk­cjo­nal­ność). jed­nak to nie jedy­ny waru­nek: model musi zacho­wy­wać for­mal­na popraw­ność, czy­li nie uży­wa­my poję­cia Rola (pas na mode­lu pro­ce­sów) do symu­lo­wa­nia sys­te­mu” któ­ry coś robi, bo opro­gra­mo­wa­nie to narzę­dzie czło­wie­ka (rola w pro­ce­sie), spe­cy­fi­ka uży­cia dane­go narzę­dzia to umie­jęt­no­ści akto­ra (użyt­kow­ni­ka) i jest to co naj­wy­żej pro­blem sko­ja­rze­nia danej czyn­no­ści (pro­ce­su) z doku­men­tem opi­su­ją­cym pro­ce­du­rę lub instruk­cję użyt­kow­ni­ka (to tak­że narzę­dzie powin­no umożliwiać).

Wszelkie łama­nie for­ma­li­zmów nota­cji odno­si taki sam sku­tek jak np. wyko­rzy­sty­wa­nie pól w bazie danych do prze­cho­wy­wa­nia innych danych niż te z nagłów­ka np. wpi­sy­wa­nie dru­gie­go imie­nia do pola Nazwisko czy nazwy dziel­ni­cy w pole Miasto. Z takiej bazy danych żaden sen­sow­ny raport już nie powsta­nie. Jeżeli na mode­lu pro­ce­sów uży­to sym­bo­li w innych zna­cze­niach niż to wyni­ka z uży­tej nota­cji żad­nej sen­sow­nej infor­ma­cji też nie uzy­ska­my… to już nie mode­le tyl­ko zwy­kłe obrazki.

Krótki wpis o śladowaniu

Często jestem pyta­ny: a co to jest to śla­do­wa­nie”? Artykuł adre­su­je nie tyl­ko ana­li­ty­kom, ale tak­że oso­bom zle­ca­ją­cym wyko­na­nie ana­li­zy, pro­jek­tu i ich doku­men­ta­cji. W arty­ku­le poda­je przy­kła­dy bazu­ją­ce na obiek­to­wych meto­dach i wzor­cach ana­li­tycz­nych jed­nak nie jest to wie­dza wyma­ga­na do jego zrozumienia.

Po kolei…

Jedną z cech doku­men­ta­cji wyso­kiej jako­ści, jest wywo­dze­nie (kon­stru­owa­nie) każ­de­go wyma­ga­nia i pozo­sta­łych ele­men­tów mode­li od ogó­łu do szcze­gó­łu (meto­da ana­li­zy top-down) i wery­fi­ko­wa­nie ich w dru­gą stro­nę (meto­da ana­li­zy bot­tom-up). Nazywane jest to coraz czę­ściej jako tak zwa­ne śla­do­wa­nie (zależ­ność «tra­ce» na mode­lach popu­la­ry­zo­wa­na przez orga­ni­za­cję IIBA). Śladowanie pozwa­la przede wszystkim:

  1. uza­sad­nić każ­de wymaganie,
  2. uza­sad­nić każ­dy ele­ment pro­jek­tu implementacji,
  3. zwe­ry­fi­ko­wać kom­plet­ność i spój­ność całej dokumentacji,
  4. zapo­biec nie kon­tro­lo­wa­ne­mu roz­ro­sto­wi zakre­su projektu,
  5. umoż­li­wia oce­nę ren­tow­no­ści pro­jek­tu per każ­de wyma­ga­nie niezależnie.

Cóż to jest śladowanie? 

Przede wszyst­kim potrzeb­ny jest szczyt”, korzeń drze­wa śla­do­wa­nia. Powinien nim być cel biz­ne­so­wy pro­jek­tu, jak nie trud­no się domy­śleć, dla jed­ne­go pro­jek­tu powi­nien być zde­fi­nio­wa­ny jeden cel głów­ny, on wyzna­cza kie­ru­nek. Możliwe są cele skła­do­we, pod­rzęd­ne, ale jeden głów­ny jest wymagany.

Jednym z pod­sta­wo­wych ele­men­tów stra­te­gii osią­ga­nia celów biz­ne­so­wych jest ulep­sza­nie pro­ce­sów biz­ne­so­wych w orga­ni­za­cji. w tym celu wyko­nu­je się audyt orga­ni­za­cji, któ­re­go pro­duk­tem jest jej peł­ny model, ten zawie­ra mię­dzy inny­mi, jako skła­do­we, mode­le pro­ce­sów biznesowych.

Każdy pro­ces biz­ne­so­wy to jed­na lub sze­reg powią­za­nych czyn­no­ści. Wymagania są koja­rzo­ne (wywo­dzo­ne) z tych czyn­no­ści, któ­re pla­nu­je­my uspraw­nić np. z pomo­cą narzę­dzia jakim jest pla­no­wa­ne nowe lub roz­bu­do­wy­wa­ne oprogramowanie.

W przy­pad­ku opro­gra­mo­wa­nia dedy­ko­wa­ne­go, to jest two­rzo­ne­go na zamó­wie­nie, tymi wyma­ga­nia­mi są ocze­ki­wa­ne usłu­gi, tak zwa­ne przy­pad­ki uży­cia, opro­gra­mo­wa­nia (sys­te­mu). Są one wywo­dzo­ne z tych czyn­no­ści, któ­re nowe opro­gra­mo­wa­nie ma wspie­rać. Tak się okre­śla zakres pro­jek­tu, któ­ry jak widać, też wywo­dzo­ny jest z mode­lu (pro­ce­sów).

Kolejny pro­jek­to­wa­ny ele­ment to model dzie­dzi­ny sys­te­mu. Zawiera on obiek­ty biz­ne­so­we oraz ele­men­ty odpo­wie­dzial­ne za reali­za­cje każ­dej usłu­gi nowe­go opro­gra­mo­wa­nia. Są to kla­sy (i obiek­ty) w mode­lu dzie­dzi­ny. Każdy przy­pa­dek uży­cia jest wywo­dzo­ny z czyn­no­ści w pro­ce­sie, kla­sy ste­ru­ją­ce są wywo­dzo­ne z przy­pad­ków uży­cia, kla­sy repre­zen­tu­ją­ce obiek­ty prze­twa­rza­ne, są wywo­dzo­ne z doku­men­tów i zdarzeń.

Dalej z przy­pad­ków uży­cia wywo­dzo­ne są dia­gra­my sekwen­cji mode­lu­ją­ce sce­na­riu­sze zacho­wa­nia sys­te­mu w reak­cji na dzia­ła­nia użyt­kow­ni­ka (tak zwa­ne­go akto­ra). Klasy na mode­lach sekwen­cji są wywo­dzo­ne z mode­lu dziedziny.

Jeżeli model pro­ce­sów biz­ne­so­wych zawie­ra defi­ni­cje reguł biz­ne­so­wych, wywo­dzo­ne są z nich kla­sy lub ich ope­ra­cje, odpo­wie­dzial­ne za prze­strze­ga­nie” tych reguł.

Śladowanie w opi­sa­nej powy­żej kon­wen­cji ma nastę­pu­ją­ca postać:

Jak widać nad­zo­ro­wa­nych jest (śla­do­wa­nie) wie­le logicz­nych sko­ja­rzeń. Tego rodza­ju dia­gra­mów w pro­jek­cie jest nie mało, nie raz kil­ka­dzie­siąt i wię­cej, logicz­nych połą­czeń (czer­wo­ne linie prze­ry­wa­ne obra­zu­ją­ce śla­do­wa­nie) są więc set­ki. Jak nie­trud­no się domy­śleć, ręcz­ne” śle­dze­nie tych powią­zań jest prak­tycz­nie nie moż­li­we. (podob­nie zresz­tą jak ręcz­ne opra­co­wy­wa­nie zło­żo­nych rapor­tów finan­so­wych z tysię­cy danych).

Bez spe­cjal­ne­go narzę­dzia utrzy­ma­nie wyso­kiej jako­ści pro­jek­tu jest prak­tycz­nie nie moż­li­we przy zacho­wa­niu roz­sąd­ne­go nakła­du pra­cy. Narzędzia te to pakie­ty opro­gra­mo­wa­nia wspo­ma­ga­ją­ce pro­jek­to­wa­nie CASE (ang. com­pu­ter aided sys­tems engi­ne­ering lub com­pu­ter aided softwa­re engi­ne­ering, oso­bi­ście pre­fe­ru­je to pierw­sze roz­wi­nię­cie tego skrótu).

Jak zapew­ne czy­tel­ni­cy już zauważyli,…

…mode­le bez sys­te­mu śla­do­wa­nia są prak­tycz­nie nie­we­ry­fi­ko­wal­ne, ich jako­ści nie da się oce­nić a ich sto­so­wa­nie jest wyso­ce ryzy­kow­ne o ile w ogó­le sensowne.

Po co to wszystko? 

Jak wspo­mnia­no na począt­ku, do zapa­no­wa­nia na zło­żo­no­ścią pro­jek­tu i jego ren­tow­no­ścią. Kolejny powód to moż­li­wość wery­fi­ka­cji kom­plet­no­ści wyma­gań. Odkrywanie wyma­gań dopie­ro w trak­cie reali­za­cji pro­jek­tu (wery­fi­ka­cja wyma­gań dopie­ro z pomo­cą kolej­nych jego pro­to­ty­pów) to powszech­nie zna­ny zabój­ca projektów”.

Dobrze opra­co­wa­ny, kom­plet­ny model orga­ni­za­cji, jego wyko­na­nie poprze­dza opi­sa­ny powy­żej model, łączy w sobie:

  1. model moty­wa­cji biz­ne­so­wej,
  2. model struk­tu­ry organizacyjnej,
  3. model pro­ce­sów biz­ne­so­wych (wymie­nio­ny już powyżej),
  4. model reguł biz­ne­so­wych.

Elementy każ­de­go z tych mode­li są ze sobą powią­za­ne: role w pro­ce­sach są wywo­dzo­ne ze sta­no­wisk w mode­lu orga­ni­za­cyj­nym, ana­li­zo­wa­ne pro­ce­sy są wywo­dzo­ne ze stra­te­gii w mode­lu moty­wa­cji, regu­ły biz­ne­so­we są koja­rzo­ne z czyn­no­ścia­mi w pro­ce­sach i wywo­dzo­ne z aktów praw­nych i wewnętrz­nych zarządzeń.

Mając tak opra­co­wa­ny kom­plet­ny model orga­ni­za­cji, zawie­ra­ją­cy śla­do­wa­nie, i odpo­wied­nie opro­gra­mo­wa­nie CASE moż­na prze­pro­wa­dzić ana­li­zę oddzia­ły­wa­nia, np. spraw­dzić na jakie oso­by w orga­ni­za­cji prze­nie­sie się zmia­na wybra­nych reguł biz­ne­so­wych. Mając model sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go sko­ja­rzo­ny z pro­ce­sa­mi, moż­na spraw­dzić wpływ awa­rii poszcze­gól­nych pod­sys­te­mów na pro­ce­sy biz­ne­so­we i ich skut­ki dla fir­my. Takich ana­liz moż­na wyko­nać wie­le, nie było by to moż­li­we bez tak skon­stru­owa­ne­go modelu.

Dlatego, pod­sta­wo­wą war­to­ścią popraw­nie wyko­na­nych mode­li orga­ni­za­cji i uży­cia wła­ści­wych narzę­dzi, jest nie tyl­ko opra­co­wa­nie wyma­gań np. na opro­gra­mo­wa­nie. Możliwe jest testo­wa­nie reak­cji ele­men­tów struk­tu­ry orga­ni­za­cji na zda­rze­nia np. awa­rie. Możliwe jest opra­co­wa­nie pro­jek­tów inte­gra­cji, wymia­ny opro­gra­mo­wa­nia. Możliwe jest spraw­dze­nie na co ma wpływ np. nie­ocze­ki­wa­na nie­obec­ność pra­cow­ni­ka. To tyl­ko wybra­ne przy­kła­dy, jed­nak moż­li­we jest to wyłącz­nie pod warun­kiem posia­da­nia popraw­nie wyko­na­ne­go modelu.

Wartość doda­na takiej ana­li­zy może być bar­dzo duża. Jeżeli podej­mu­je się decy­zje o inwe­sty­cjach rzę­du setek tysię­cy a nie raz dzie­sią­tek milio­nów zło­tych to wspar­cie tych decy­zji ana­li­za­mi, któ­rych war­tość jest o rząd albo dwa rzę­dy mniej­sza ma głę­bo­ki sens…