Kilka małych zamiast jednego wielkiego – teraz kontrakt trósjtronny.

Europejskie fir­my prze­no­szą budże­ty IT w stro­nę apli­ka­cji stra­te­gicz­nych (źr. IDC Październik 2004). Przyszłoroczne pla­ny firm w euro­pie sku­pia­ją się głow­nie na tych inwe­sty­cjach, któ­re sta­no­wią ele­men­ty stra­te­gii ryn­ko­wych. Największy nacisk kła­dzio­ny jest na czas w jakim inwe­sty­cja zaczy­na pra­co­wać dla fir­my. 48% ankie­to­wa­nych człon­ków zarzą­dów oraz sze­fów IT przy­zna­je, że osta­tecz­nym czyn­ni­kiem mają­cym wpływ na podej­mo­wa­ne decy­zje finan­so­we doty­czą­ce inwe­sty­cji w tech­no­lo­gie IT są bez­po­śred­nie ocze­ki­wa­ne skut­ki biz­ne­so­we. Ponad 50% respon­den­tów wspie­ra się przy podej­mo­wa­niu takich decy­zji zewnętrz­ny­mi dorad­ca­mi jako wspar­ciem eksperckim.

Zaznacza się dąże­nie do dzie­le­nia decy­zji na dwa nie­za­leż­ne wąt­ki: decy­zje sprzę­to­we i softwa­re­owe. Głównym celem jest skró­ce­nie cza­su podej­mo­wa­nia decy­zji doty­czą­cych sprzę­tu. Są one coraz czę­ściej podej­mo­wa­ne jako decy­zje nie tyle o zaku­pie co wyko­rzy­sta­niu, to zna­czy zakup jest coraz czę­ściej roz­pa­try­wa­ny na rów­ni z dzier­ża­wa lub nawet out­so­ur­cin­giem sprzę­tu wraz z jego kon­ser­wa­cją. 44% respon­den­tów doko­nu­je tych decy­zji w cza­sie nie prze­kra­cza­ją­cym 1 miesiąca.

37,7% respon­den­tów wska­za­ło jako głów­ny cel inwe­sty­cji IT pod­no­sze­nie kon­ku­ren­cyj­no­ści fir­my. Analitycy IDC i inwe­sto­rzy są zgod­ni co do jed­ne­go: opty­ma­li­za­cja pro­ce­sów biz­ne­so­wych jest dużo sku­tecz­niej­sza jako narzę­dzie popra­wy kon­dy­cji fir­my niż opty­ma­li­za­cja i cię­cie kosztów.

Europejski rynek urzą­dzeń mobil­nych (smart­pho­ne, PDA) wzrósł 38% w 3 kwar­ta­le 2004, prze­kro­czył 1,8mln sztuk. (źr. IDC).

Prognozy IDC mówią, że w 2005 zazna­czy się znacz­ny wzrost zasto­so­wań urzą­dzeń typu PDA. Jednym z głów­nych moto­rów napę­dza­ją­cych ten trend ma być coraz powszech­niej­szy dostęp do bez­prze­wo­do­wych usług sze­ro­ko­pa­smo­wych. Coraz wię­cej firm i mene­dże­rów decy­du­je się na uży­wa­nie, głow­nie tele­fo­nów o roz­sze­rzo­nej funk­cjo­nal­no­ści (smart­pho­ne). Wg. IDC ponad 50% respon­den­tów pre­fe­ru­je urzą­dze­nia PDA z funk­cją gło­so­wą oraz tele­fo­ny roz­bu­do­wa­ne o dodat­ko­we funk­cje typu PIM (Personal Information Management).

Dostawcy sys­te­mów ERP zmie­nia­ją obszar zain­te­re­so­wa­nia, wie­dzą że muszą albo być bar­dzo dobrzy albo odejść. Następuje rewi­zja poli­tyk mar­ke­tin­go­wych. Dostawcy zosta­li zmu­sze­ni do sku­pie­nia się na biz­ne­sie swo­ich odbior­ców a nie na swo­im. Rynek sys­te­mów sta­je się coraz doj­rzal­szy. Następuje powol­na ale sys­te­ma­tycz­na kon­so­li­da­cja ryn­ku. Każdy seg­ment ryn­ku ma obec­nie swo­je­go lide­ra, resz­ta może zostać zmu­szo­na do współ­pra­cy lub odej­ścia. Po za SAP?em, któ­ry jako jedy­ny obsłu­gu­je obec­nie sze­ro­ki obszar ryn­ku (39% udział w ryn­ku euro­pej­skim, kolej­ne pozy­cje zaj­mu­ją Oracle i PeopleSoft), pozo­sta­li dostaw­cy sku­pia­ją się na wybra­nych sek­to­rach (bran­żach) widząc w tym jedy­ny spo­sób na wzrost i zaję­cie pozy­cji lide­ra. Microsoft sta­le powięk­sza swój udział w ryn­ku jed­nak sku­pia się na odbior­cach gru­py SMB (Small, Medium Business, małe śred­nie firmy).

Trendy
Coraz czę­ściej obser­wu­je się nacisk inwe­sto­rów na bez­po­śred­nie korzy­ści z inwe­sty­cji w sys­te­mu IT. Seria pora­żek wdro­żeń dużych i skom­pli­ko­wa­nych sys­te­mów MRPII/ERP dopro­wa­dzi­ła do dwóch pod­sta­wo­wych reak­cji: rosną­cy brak wia­ry w ofer­ty dostaw­ców opro­gra­mo­wa­nia oraz odej­ście od dużych spek­ta­ku­lar­nych wdro­żeń na rzecz wie­lu mniej­szych. Dlaczego? Otóż wdro­że­nie trwa­ją­ce dłu­żej niż rok jest prak­tycz­nie ska­za­ne na zmia­ny zakre­su i budże­tu z powo­du szyb­kie­go tem­pa postę­pu tech­no­lo­gicz­ne­go. Już po roku więk­szość kal­ku­la­cji, defi­ni­cja funk­cjo­nal­no­ści, zakres pro­jek­tu ule­ga­ją zmia­nie z powo­du postę­pu tech­no­lo­gicz­ne­go oraz szyb­ko zmie­nia­ją­cych się warun­ków na ryn­ku, metod zarzą­dza­nia. W efek­cie prze­cięt­nie 2/3 pla­nu wdro­że­nia po roku nada­je się już do kosza. Dostawcy sys­te­mów IT zaczy­na­ją się więc dosto­so­wy­wać do tego, two­rzą dedy­ko­wa­ne szyb­ko wdra­żal­ne sys­te­my i sta­ra­ją się sku­pić na wybra­nych, dobrze spre­cy­zo­wa­nych kompetencjach.

Drugi powód pora­żek. W dużych pro­jek­tach ich kie­row­ni­cy w natu­ral­ny spo­sób dążą do ich zakoń­cze­nia w zgo­dzie z pier­wot­nym har­mo­no­gra­mem, zakre­sem i budże­tem bo ich celem jest reali­za­cja pro­jek­tu czy­li biz­nes dostaw­cy a nie biz­nes odbior­cy. Ta natu­ral­na sprzecz­ność inte­re­sów dopro­wa­dzi­ła wła­śnie do coraz czę­ściej spo­ty­ka­nych mode­li: nabyw­ca tech­no­lo­gii -> kon­sul­tant nie­za­leż­ny, nie­zwią­za­ny z żad­nym dostaw­cą -> dostaw­ca roz­wią­za­nia (wybie­ra­ny dopie­ro po okre­śle­niu potrzeb). Podstawowa rolą kon­sul­tan­ta jest tu wła­śnie okre­śle­nie potrzeb oraz podzie­le­nie ich na krót­kie nie­za­leż­ne pro­jek­ty. Postępująca uni­fi­ka­cja metod komu­ni­ka­cji pomię­dzy apli­ka­cja­mi sprzy­ja tym tren­dom. Takie podej­ście pozwa­la unik­nąć pod­sta­wo­we­go ryzy­ka: jeże­li wybra­ny dostaw­ca zaczy­na pro­jekt od wyko­na­nia mapy pro­ce­sów biz­ne­so­wych klien­ta oraz wyma­gań na sys­tem zacho­dzi poważ­ne ryzy­ko, że cała ta pra­ca będzie wyko­na­na pod kątem ofe­ro­wa­ne­go roz­wią­za­nia a nie potrze­by odbiorcy.

Jak wykonać wymagania na system informatyczny

Decyzja o wdro­że­niu jakie­go­kol­wiek sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go wspie­ra­ją­ce­go dzia­łal­ność fir­my wyma­ga oce­ny zasad­no­ści takie­go pro­jek­tu oraz wska­za­niu obsza­rów dzia­łal­no­ści fir­my, któ­re zyska­ją na takim wdro­że­niu. Bardzo czę­sto popeł­nia­nym błę­dem jest roz­po­czę­cie roz­wa­żań doty­czą­cych potrze­by i moż­li­wo­ści wdro­że­nia kon­kret­nej apli­ka­cji. Jest to dość typo­we dzia­ła­nia ini­cjo­wa­ne naj­czę­ściej zło­że­niem ofer­ty przez dostaw­cę apli­ka­cji a nie raz tak­że zna­le­zie­niem rekla­my dane­go pro­duk­tu obie­cu­ją­cej popra­wę funk­cjo­no­wa­nia fir­my w wyni­ku li tyl­ko wdro­że­nia ofe­ro­wa­ne­go roz­wią­za­nia. Dlaczego to jest błąd?

Odpowiedź brzmi: zakup sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go mają­ce­go wspie­rać zarzą­dza­nie fir­mą bez posia­da­nia mode­lu tego zarzą­dza­nia oraz zin­for­ma­ty­zo­wa­nie sta­nu zasta­ne­go fir­my jest niczym innym jak tyl­ko utrwa­le­niem tego sta­nu. Nawet jeże­li uda się wdro­żyć sys­tem w tej posta­ci to fir­ma nie posu­nę­ła się w efek­cie ani krok do przodu.

Oczywiste jest więc, że takie podej­ście to błąd! Po pierw­sze nikt nie wyka­zał bez­po­śred­nie­go związ­ku pomię­dzy pozy­cją ryn­ko­wą fir­my a tym jakich narzę­dzi infor­ma­tycz­nych uży­wa (mimo, że wie­lu dostaw­ców tych tech­no­lo­gii rekla­mu­je się za pomo­cą swo­jej listy refe­ren­cyj­nej). Po dru­gie dobra inwe­sty­cja powin­na być efek­tem pla­no­wa­nych dzia­łań moder­ni­za­cyj­nych a nie odwrot­nie. Rozpoczęcie reor­ga­ni­za­cji fir­my w odpo­wie­dzi na zaku­pio­ny sys­tem infor­ma­tycz­ny naj­czę­ściej koń­czy się nie­po­wo­dze­niem. Głównym powo­dem jest z regu­ły brak związ­ku pomię­dzy tym jaką war­tość ryn­ko­wą fir­ma two­rzy a tym jaką ma wewnętrz­ną orga­ni­za­cję i tym co ma tę orga­ni­za­cję wspie­rać czy­li sys­te­mem informatycznym.

Dość powszech­nym błę­dem popeł­nia­nym przez mene­dże­rów jest mnie­ma­nie, że klient kupu­je pro­dukt lub usłu­gę. Klient zaś będą­cy zawsze oso­bą (nigdy zaś fir­mą bo czym jest fir­ma?) ocze­ku­je tyl­ko jed­nej rze­czy: satys­fak­cji z pod­ję­tej przez sie­bie decy­zji. Na satys­fak­cję tę skła­da­ją się dwie rze­czy: zaku­pio­ny uży­tecz­ny przed­miot lub usłu­ga oraz spo­sób potrak­to­wa­nia kupu­ją­ce­go pod­czas zaku­pu i po nim czy­li to czy fir­ma, w któ­rej klient zosta­wił swo­je pie­nią­dze sza­nu­je to że wła­śnie u nich je zosta­wił. Okazuje się, że naj­sku­tecz­niej­sze na ryn­ku fir­my mają orga­ni­za­cję pra­cy (pro­duk­cji) w cało­ści pod­po­rząd­ko­wa­ną jed­nej rze­czy: efek­to­wi koń­co­we­mu jakim jest satys­fak­cja klien­ta z tego za zakupił.

Jaki to ma związek z systemem informatycznym? Co więc zrobić?

Zacząć same­mu pro­ces ulep­sza­nia fir­my a ofer­ty dostaw­ców sys­te­mów infor­ma­tycz­nych przyj­mo­wać dopie­ro jako odpo­wiedź na wła­sne zapy­ta­nie bazu­ją­ce na dokład­nie spre­cy­zo­wa­nych przez sie­bie wyma­ga­niach. Wymagania na sys­tem infor­ma­tycz­ny to w naj­prost­szej posta­ci lista ocze­ki­wa­nych funk­cjo­nal­no­ści nowe­go sys­te­mu powsta­łych i opi­sa­nych jako efekt pra­cy nad pla­nem uspraw­nie­nia pra­cy fir­my. Jak to zro­bić? Potrzebne są do tego trzy głów­ne kroki:

1.Zdefiniowanie roli fir­my na ryn­ku, zro­zu­mie­nie i opi­sa­nie war­to­ści użyt­ko­wej jaką wno­szą ofe­ro­wa­ne pro­duk­tu lub usłu­gi dla klien­ta (ich odbior­cy).
2.Opisanie całe­go pro­ce­su powsta­wa­nia tych pro­duk­tów i usług w kon­tek­ście tych war­to­ści, zbu­do­wa­nie mode­lu fir­my w posta­ci mapy pro­ce­sów.
3.Na bazie posia­da­ne­go mode­lu fir­my oce­nić struk­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną, to czy i jak wspie­ra ona pro­ce­sy zacho­dzą­ce w fir­mie.
Kolejnym kro­kiem jest decy­zja czy i co zmie­nia­my w samej orga­ni­za­cji fir­my. Zwróćcie Państwo uwa­gę na to, że to dość dużo pra­cy a jesz­cze nie ma tu mowy o sys­te­mie infor­ma­tycz­nym. Dlaczego? A czy bez tych infor­ma­cji jeste­śmy w sta­nie opi­sać ocze­ki­wa­ną przy­szłą funk­cjo­nal­ność sys­te­mu i role poszcze­gól­nych pra­cow­ni­ków w nowym sys­te­mie? Raczej nie.

Po zakoń­cze­niu więc two­rze­nia osta­tecz­nej mapy pro­ce­sów biz­ne­so­wych oraz spój­ne­go i odpo­wia­da­ją­ce­go tej mapie sche­ma­tu orga­ni­za­cyj­ne­go fir­my moż­na przy­stą­pić do two­rze­nia wyma­gań na sys­tem infor­ma­tycz­ny. Należy oce­nić obec­ną orga­ni­za­cję i oce­nić czy i co nale­ży zmie­nić by ją ulep­szyć, uczy­nić pro­duk­ty i usłu­gi bar­dziej konkurencyjne.

A teraz nie­spo­dzian­ka. Wymagania te w zasa­dzie są już wyko­na­ne: mamy mapę głów­nych pro­ce­sów zacho­dzą­cych w fir­mie czy­li opi­sa­ną pod­sta­wo­wą funk­cjo­nal­ność sys­te­mu, mamy sche­mat orga­ni­za­cyj­ny odpo­wia­da­ją­cy pro­ce­som biz­ne­so­wym mamy więc zde­fi­nio­wa­ne role pra­cow­ni­ków i ich zakre­sy odpo­wie­dzial­no­ści a co za tym idzie upraw­nień w przy­szłym sys­te­mie. Co nam zosta­ło? Zacząć szu­kać dostaw­cy sys­te­mu. Jak?

Na począ­tek pro­po­nu­je przy­go­to­wać krót­ką listę ocze­ki­wa­nych klu­czo­wych funk­cjo­nal­no­ści i roze­słać ją do firm infor­ma­tycz­nych jako tak zwa­ne zapy­ta­nie o goto­wość do zło­że­nia ofer­ty (tak zwa­ne w j. ang. RFI). Dzięki temu nie musi­my ujaw­niać szcze­gó­ło­we­go opi­su fir­my będą­ce­go bądź co bądź jej tajem­ni­cą. Otrzymane zgło­sze­nia oce­ni­my na bazie przy­go­to­wa­nych wcze­śniej kry­te­riów i wybie­rze­my kil­ka firm do osta­tecz­ne­go prze­tar­gu. Firmy te powin­ny pod­pi­sać poro­zu­mie­nie o zacho­wa­niu pouf­no­ści w celu otrzy­ma­nia szcze­gó­ło­wych wyma­gań na sys­tem infor­ma­tycz­ny. Dalsze kro­ki są już łatwe do prze­wi­dze­nia wiec nie będę się już na ich temat roz­pi­sy­wał. Ważne jest w tym co tu opi­sa­no, że:

-takie podej­ście mini­ma­li­zu­je ryzy­ko poraż­ki pro­jek­tu wdro­że­nio­we­go, samo wdro­że­nie sta­je się mie­rzal­ne,
-fir­ma wraz z wdro­że­niem nowe­go sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go pod­no­si swo­ją kon­ku­ren­cyj­ność co nie zawsze moż­na powie­dzieć o przy­pad­kach zaku­pu i wdro­że­niu sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go bez zmian w samej orga­ni­za­cji pracy.

Kto to powi­nien zro­bić? Każdy kto ma doświad­cze­nie i potra­fi. To czy jest to pra­cow­nik fir­my (zespół) czy oso­ba z zewnątrz zale­ży tyl­ko od tego czy dys­po­nu­je­my taką oso­ba oraz to czy jej odde­le­go­wa­nie do tej pra­cy nie zakłu­ci bie­żą­cej pra­cy. Dlatego czę­sto pra­ce tę powie­rza się oso­bie z zewnątrz, któ­ra na począ­tek przy­go­to­wu­je opi­sa­ne wyżej doku­men­ty, pre­zen­tu­je dane do pod­ję­cia przez wła­dze fir­my nie­zbęd­nych decy­zji a następ­nie ze stro­ny kupu­ją­ce­go nad­zo­ru­je pro­ces wybo­ru dostaw­cy oraz tegoż dostaw­cę pod­czas reali­za­cji wdrożenia.

ERP analiza gap-fit

Jak sprawić, by wdrożenie się udało

Mam takie swo­je sta­re powie­dze­nie, któ­re czę­sto poma­ga mi w pra­cy: jeże­li cze­goś nie da się nary­so­wać lub opi­sać to zna­czy, że to nie ist­nie­je. Pozornie pro­ste ale oka­zu­je się, że nie zawsze. Ten arty­kuł doty­czy celów i metod mode­lo­wa­nia i opty­ma­li­za­cji orga­ni­za­cji prze­pły­wu pra­cy. Brak mode­lu funk­cjo­no­wa­nia fir­my jest naj­częst­szą przy­czy­ną poraż­ki pro­jek­tów zwią­za­nych z wdra­ża­niem tech­no­lo­gii informacyjnych.

Bardzo wie­le firm ma jesz­cze struk­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną nasta­wio­ną na wie­lo­krot­ną kon­tro­lę aż do szczy­tu hie­rar­chii bez dele­ga­cji upraw­nień. Jest to wynik tren­dów w zarzą­dza­niu z cza­sów, gdy czas podej­mo­wa­nia decy­zji nie był kry­tycz­ny a kom­pu­te­ry wspie­ra­ły tyl­ko poje­dyn­cze sta­no­wi­ska pra­cy a nie sko­or­dy­no­wa­ną pra­cę całej fir­my. Władza w fir­mie i kie­ro­wa­nie nią są jesz­cze czę­sto reali­zo­wa­ne za pomo­cą dyrek­tyw i ich zatwier­dza­nia. Jest to jed­nak kosz­tow­ny i mało ela­stycz­ny spo­sób kie­ro­wa­nia firmą.

W obec­nym cza­sie jed­nym z głów­nych czyn­ni­ków suk­ce­su na ryn­ku jest czas obsłu­gi kon­tra­hen­ta oraz czas reak­cji na zmia­ny na ryn­ku. W efek­cie nie­któ­re fir­my popa­da­ją w cykl kosz­tow­nych i cza­so­chłon­nych chro­nicz­nych zmian i zatwier­dzeń sche­ma­tu orga­ni­za­cyj­ne­go i ofer­ty. Okazuje się, że pro­ces taki i tak nie jest w sta­nie nadą­żyć za potrzebami.

Będziemy mieć system
W wie­lu fir­mach decy­zja o wdro­że­niu zin­te­gro­wa­ne­go sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go bar­dzo czę­sto nie jest poprze­dzo­na żad­ny­mi przy­go­to­wa­nia­mi w rodza­ju oce­ny struk­tu­ry orga­ni­za­cji, jej zdol­no­ści do zmian czy też upo­rząd­ko­wa­niem obie­gu infor­ma­cji. Częstym grze­chem jest pró­ba ?wtło­cze­nia? w sys­tem infor­ma­tycz­ny ?sta­re­go? porząd­ku. W efek­cie nastę­pu­je zde­rze­nie rygo­rów papie­ro­we­go obie­gu infor­ma­cji z obie­giem danych w sys­te­mie infor­ma­tycz­nym. Rezygnacja z wie­lu czyn­no­ści (np. sta­wia­nie pie­czą­tek i pod­pi­sów) lub zamia­ny ich na inne sta­je się klu­czo­wym, bro­nio­nym jak nie­pod­le­gło­ści przez wie­lu kie­row­ni­ków obsza­rem. Dzieje się tak w sytu­acji gdy postrze­ga­ją oni swo­ją wła­dzę i kie­row­ni­czą rolę wła­śnie w tych gadże­tach jaki­mi są pie­cząt­ki. Dlaczego tak się dzieje?

Jest to wła­śnie wynik sty­lu zarzą­dza­nia przez dyrek­ty­wy wysy­ła­ne z naj­wyż­sze­go szcze­bla w fir­mie. Pieczątka i pod­pis na śred­nim szcze­blu zarzą­dza­nia są w takiej sytu­acji jedy­ny­mi atry­bu­ta­mi budu­ją­cy­mi auto­ry­tet kie­row­ni­ka czy dyrek­to­ra. Menedżer taki nie posia­da­jąc żad­nej dele­ga­cji do podej­mo­wa­nia decy­zji sta­je się tyl­ko wyko­naw­cą cudzych decy­zji a jego auto­ry­tet wśród pod­wład­nych jest sto­sun­ko­wo nie­wiel­ki a spro­wa­dza się czę­sto tyl­ko do sta­wia­nia para­fek oraz przy­zna­wa­nia pre­mii okresowych.

Próby wdra­ża­nia zin­te­gro­wa­ne­go sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go mają­ce­go wspie­rać zarzą­dza­nie fir­mą w takim śro­do­wi­sku są w więk­szo­ści przy­pad­ków ska­za­ne na nie­po­wo­dze­nie. Jednym z typo­wych, czę­sto popeł­nia­nych błę­dów jest wia­ra w to, że opro­gra­mo­wa­nie pozwo­li na uspraw­nie­nie pra­cy i zwięk­sze­nie kon­tro­li zara­zem. Kontrola to sło­wo wytrych w wie­lu fir­mach i czę­sto ona jest głów­nym ?taj­nym? celem wdrożenia. […]

Organizacja
Mając na uwa­dze powyż­sze uwa­run­ko­wa­nia i zależ­no­ści nale­ży w fir­mie wyróż­nić dwie pod­sta­wo­we war­stwy zarzą­dza­nia: stra­te­gicz­na i ope­ra­cyj­na. Warstwa ope­ra­cyj­na dzie­li się na war­stwy: pro­ce­sów i pro­ce­dur. Warstwa stra­te­gii to Zarząd fir­my i zwią­za­ne z nim ewen­tu­al­ne dodat­ko­we komór­ki (np. ds. współ­pra­cy z orga­na­mi wła­ści­ciel­ski­mi, zespół roz­wo­ju biz­ne­su i stra­te­gii itp.). Jej głów­nym celem jest usta­la­nie dłu­go­okre­so­wej stra­te­gii fir­my, budo­wa­nie sce­na­riu­szy roz­wo­ju, lob­bing na rzecz inte­re­sów fir­my, moni­to­ro­wa­nie makro­oto­cze­nia fir­my i aktyw­ne reago­wa­nie na zmia­ny w makro­oto­cze­niu rynkowym.

Warstwa ope­ra­cyj­na to sfe­ra reali­za­cji stra­te­gii ryn­ko­wej fir­my, jest to war­stwa wyko­naw­cza. Jest zarzą­dza­nia przez dyrek­to­ra ope­ra­cyj­ne­go. Warstwa ta skła­da się z mene­dże­rów śred­nie­go szcze­bla jako koor­dy­na­to­rów pro­ce­sów oraz pozo­sta­łych pod­le­głych im pra­cow­ni­ków: zespo­łów robo­czych i ich lide­rów. Ci ostat­ni wyko­nu­ją swo­je obo­wiąz­ki zgod­nie z obo­wią­zu­ją­cy­mi procedurami.

Firma po reformie
Po reor­ga­ni­za­cji pro­ce­sów biz­ne­so­wych fir­ma powin­na mieć czy­tel­nie zde­fi­nio­wa­ne i roz­dzie­lo­ne war­stwy stra­te­gicz­ną i ope­ra­cyj­ną oraz zbu­do­wa­ny czy­tel­ny i zro­zu­mia­ły dla wszyst­kich pra­cow­ni­ków model pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Warstwa pro­ce­dur to war­stwa, w któ­rej domi­nu­ją­cą rolę odgry­wa­ją mene­dże­ro­wie w ramach swo­ich kom­pe­ten­cji. W mniej­szych fir­mach o małej rota­cji kadr pro­ce­du­ry mogą funk­cjo­no­wać w posta­ci usta­leń prze­strze­ga­nych przez mene­dże­rów oraz ogól­nych regu­la­mi­nów. Jednak w więk­szych orga­ni­za­cjach, gdzie mamy do czy­nie­nia z odczu­wal­ną rota­cją pra­cow­ni­ków a pro­ce­sy są roz­bu­do­wa­ne, pro­ce­du­ry powin­ny być udokumentowane. […]

Rekomendacje
Doprowadzić do sta­nu, w któ­rym zde­fi­nio­wa­na jest rola fir­my na ryn­ku, jej cel ryn­ko­wy oraz dłu­go­ter­mi­no­wa stra­te­gia. Na tym eta­pie nale­ży zbu­do­wać model pro­ce­so­wy fir­my z dokład­no­ścią do opi­su łań­cu­cha war­to­ści. Kolejnym eta­pem powin­no być przy­sto­so­wa­nie zaso­bów fir­my (pra­cow­ni­cy i środ­ki trwa­łe, pod­wy­ko­naw­cy itp.) tj. takie ich zor­ga­ni­zo­wa­nie by słu­ży­ły w 100% reali­za­cji stra­te­gii fir­my. Ten etap naj­czę­ściej pole­ga na prze­or­ga­ni­zo­wa­niu nie­któ­rych (rzad­ko całej fir­my) ele­men­tów orga­ni­za­cyj­nych fir­my tak by dopa­so­wać struk­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną do celów reali­zo­wa­nych przez firmę.

Przeprowadzić reor­ga­ni­za­cję metod zarzą­dza­nia: wpro­wa­dzić real­ne budże­to­wa­nie, dele­ga­cję upraw­nień i mając już nowy sche­mat orga­ni­za­cyj­ny zde­fi­nio­wać dokład­ne zakre­sy obo­wiąz­ków i odpo­wie­dzial­no­ści w spo­sób ści­śle sko­re­lo­wa­ny z budżetem.

Zasoby IT a procesy przetwarzania informacji

Wielu moich klien­tów pyta o pro­ce­sy biz­ne­so­we i miej­sce infor­ma­ty­ki w zarzą­dza­niu fir­mą. Otóż infor­ma­ty­ka słu­ży tyl­ko do obsłu­gi pro­ce­su prze­twa­rza­nia infor­ma­cji w fir­mie. Nie jest sama w sobie procesem.

Zarządzanie fir­mą

to podej­mo­wa­ne decy­zji i wybo­rów. Ale czy zawsze są one zwią­za­ne z bran­żą i ryn­kiem na jakim fir­ma wal­czy o życie?

Dobry mene­dżer radzi sobie z pro­ble­ma­mi zwią­za­ny­mi z zarzą­dza­niem a jeśli pro­blem doty­czy innej dziedziny?

W obec­nych cza­sach infor­ma­cja to towar tak potrzeb­ny jak pie­niądz a bywa, że bar­dziej. Narzędzia i wie­dza uży­wa­ne do pra­cy z infor­ma­cją powin­ny być ade­kwat­ne do jej zna­cze­nia i war­to­ści dla fir­my. Informacja to zawar­ta danych war­tość koniecz­na do pra­cy każ­dej fir­my. Dane takie jak lista pra­cow­ni­ków wraz z fak­tam­ni z okre­su ich pra­cy zawie­ra­ją infor­ma­cje potrzeb­ne do pra­wi­dło­wej ich oce­ny i wypła­ty wyna­gro­dze­nia. Dane o sprze­da­ży zawie­ra­ją infor­ma­cje o kon­tra­hen­tach, ich pre­fe­ren­cjach, ich war­to­ści dla fir­my. Przykłady moż­na mno­żyć w nie­skoń­czo­ność. Ale co tak na praw­dę jest potrzeb­ne fir­mie? Dane, infor­ma­cje, może coś innego…Po co prze­twa­rza­my te informacje?

Zarządzanie infor­ma­cją

Często prze­twa­rza­nie infor­ma­cji koja­rzo­ne jest tyl­ko z kom­pu­te­ra­mi i wybra­nym opro­gra­mo­wa­niem. Nic bar­dziej myl­ne­go! To tyl­ko jeden z pro­ce­sów w fir­mie. Podobnie rzecz się ma z inny­mi. Ale jak je ziden­ty­fi­ko­wać? Jak ocenić?

Dokładnie przyj­rzeć się firmie

Jak? Narysuje Państwu fir­mę w spo­sób spraw­dzo­ny na świe­cie. Posługuję się meto­do­lo­gią, któ­ra powsta­ła w USA do celów mode­lo­wa­nia pro­ce­sów, sys­te­mów lub obiek­tów orga­ni­za­cyj­nych. Metodyka nazy­wa się IDEF0, zosta­ła opi­sa­na i zde­fi­nio­wa­na przez U.S Air Force i od 1981 powszech­nie sto­so­wa­na jako meto­da mode­lo­wa­nia. W tej meto­dzie two­rzo­ny jest bar­dzo ogól­ny model fir­my a następ­nie jest on dekom­po­no­wa­ny na kolej­ne pro­ce­sy skła­do­we. Zasadą tej spraw­dzo­nej na świe­cie meto­dy jest pro­ce­so­we podej­ście do opi­su przed­się­bior­stwa (pro­jek­tu). Podstawową zasa­dą jest zało­że­nie, że przed­się­bior­stwo jest pro­ce­sem. Proces ten prze­kształ­ca (prze­twa­rza) pobie­ra­ne dobra tak by prze­two­rzyć, pod­nieść ich war­tość i prze­ka­zać do następ­ne­go pro­ce­su jakim może być np. inna fir­ma lub koń­co­wy odbior­ca przed­mio­tu na rynku.

W powyż­szy spo­sób moż­na przed­sta­wić prak­tycz­nie każ­dą fir­mę. A co dalej? Kolejny krok to dekom­po­zy­cja do posta­ci np. takiej:

Tego typu mode­lo­wa­nie jest pod­sta­wą pro­ce­su zwa­ne­go rein­ży­nie­rią. Na bazie dobrze wyko­na­ne­go mode­lu fir­my sto­sun­ko­wo łatwo jest np. okre­ślić zakres przy­szłe­go pro­jek­tu infor­ma­tycz­ne­go albo wska­zać źró­dła danych do okre­śle­nia ren­tow­no­ści pro­jek­tu infor­ma­tycz­ne­go czy­li ROI (sto­py zwro­tu z inwestycji).

Są tacy, któ­rzy uwa­ża­ją, że inwe­sty­cji w tech­no­lo­gie IT nie da sie oce­niać w kate­go­riach zwro­tu inwe­sty­cji a ja pytam sko­ro nie to po co w nie inwestować?

System infor­ma­tycz­ny: czym jest

Najwięcej błę­dów w postrze­ga­niu roli sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go bie­rze się z trak­to­wa­nia go jako cze­goś z poza biz­ne­su fir­my bo jak ina­czej wytłu­ma­czyć twier­dze­nia nie­któ­rych ludzi, że sys­tem IT nie powi­nien pod­le­gać oce­nom zwro­tu z inwe­sty­cji? Posługując się powyż­szą meto­dą błąd ten moż­na zobra­zo­wać tak:

Poprawne spoj­rze­nie na fir­mę każe nam trak­to­wać tech­no­lo­gie IT na rów­ni z każ­dym innym kosz­tem i zaso­ba­mi a wte­dy wyglą­da to tak:

Różnicę widać od razu: pro­ce­so­we spoj­rze­nie na fir­mę jasno tłu­ma­czy, że zaso­by IT słu­żą tyl­ko do obsłu­gi pro­ce­su prze­twa­rza­nia infor­ma­cji w firmie.

Za zakoń­cze­nie

Ten krót­ki arty­kuł powstał na bazie kil­ku pytań jakie otrz­ma­łem od czy­tel­ni­ków ser­wi­su. Pytali o role sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go w fir­mie, o to jak oce­nić jego przy­dat­ność. Bez powyż­sze­go ana­li­tycz­ne­go podej­scia do roli IT w fir­mie trud­no jest wła­ści­wie wska­zać źró­dła kosz­tów i powią­zać je z przy­no­szo­ny­mi korzy­ścia­mi tak moż­łi­we było w ogó­le licze­nie takich wskaź­ni­kow jak ROI.

Mam nadzie­ję, że art­kuł ten wzbu­dzi u Państwa nie­po­kój służ­bo­wy” i spro­wo­ku­je do oce­ny zaso­bów wła­snej fir­my. Pokazana tu meto­dy­ka IDEF0 do mode­lo­wa­nia pro­ce­sów jest bar­dzo przy­dat­na. Szczególna jej zale­tą jest to, ze w zasa­dzie nie pozwa­la na błe­dy w iden­ty­fi­ka­cji pro­ce­sów i zaso­bów, któ­re wbrew pozo­rom są cze­sto mylo­ne. Pomyłki takie pro­wa­dzą do myl­nej iden­ty­fi­kaj­ci cen­trów kosz­tów, ich wpły­wu na pro­ce­sy funk­cjo­no­wa­nia fir­my i w kon­se­kwen­cji do dużych błe­dów pod­czas wdro­żeń a nawet do ich krachów.

Na temat meto­dy­ki IDEF0 oraz innej bar­dzo przy­dat­nej meto­dy rybich ości” (dia­gram Ishikawy) iden­ty­fi­ka­cji czyn­ni­ków wpły­wa­ją­cych na jakość poja­wi sięw nie­dłu­gim cza­sie kolej­ny arty­kuł. meto­dy­ki te bar­dzo poma­ga­ją w pro­ce­ach restruk­tu­ry­za­cji i uzdra­wia­nia pro­ce­sów zacho­dzą­cych w fir­mach. To pro­ce­sy a nie zaso­by będą­ce tyl­ko środ­ka­mi pro­duk­cji two­rzą war­tosć doda­ną. A na ryn­ku sprze­dać moż­na już tyl­ko war­tość dodaną.

Zainteresowanych tymi meto­da­mi mapo­wa­nia pro­ce­sów w fir­mie zapra­szam do pisa­nia listów do mnie.

Notatka: J.Ż. Styczeń 2003