Architektura korporacyjna w roku 2015 ? prognoza

Regularnie czy­tam blog Andrzeja Sobczaka, pro­fe­so­ra SGH. Czasami bywa, że mam odmien­ne zda­nie niż tam pre­zen­to­wa­ne, i tym razem też tak jest. Ostatni wpis na tym blo­gu zawie­ra sied­mio­punk­to­wą pro­gno­zę na rok 2015. W zasa­dzie trud­no w tych pro­gno­zach odmó­wić racji auto­ro­wi jed­nak dwa punk­ty, moim zda­niem, war­te się komentarza.

2. W tym roku nie docze­ka­my się jesz­cze wdro­że­nia w pol­skim przed­się­bior­stwie peł­nej kon­cep­cji archi­tek­tu­ry korporacyjnej

Na pyta­nie ?ile orga­ni­za­cji w Polsce wdro­ży­ło? kom­plek­so­wo kon­cep­cję archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej [w tym w dome­nie archi­tek­tu­ry biz­ne­so­wej] ? cią­gle odpo­wia­dam: zero (jeże­li się mylę ? pro­szę o kon­takt; przy­ja­dę z butel­ką dobre­go wina i prze­pro­szę taką orga­ni­za­cję i jej Głównego Architekta). (Architektura kor­po­ra­cyj­na w roku 2015 ? pro­gno­za | Architektura Korporacyjna).

Bez defi­ni­cji owej peł­nej kon­cep­cji archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej” trud­no jest mi uznać te pro­gno­zę za wery­fi­ko­wal­ną. Tak więc moż­na (trze­ba) tu przy­jąć ogól­ną powszech­nie cyto­wa­na w lite­ra­tu­rze defi­ni­cję: Architektura kor­po­ra­cyj­na (ang. Enterprise Architecture) ? zbiór wła­ści­wo­ści danej kor­po­ra­cji (włącz­nie ze struk­tu­rą), któ­re sta­no­wią o zdol­no­ści do reali­za­cji jej misji. Obecnie przyj­mu­je się, że owa struk­tu­ra to czte­ry elementy:

Based on this bro­ade­ning of sco­pe, Enterprise Architecture now covers:

  1. Business Architecture
  2. Data Architecture
  3. Application Architecture
  4. Infrastructure Architecture

(źr. What is Enterprise Architecture? > Business Analyst Community & Resources | Modern Analyst).

Od sie­bie dodam, że punkt 2. to tak na praw­dę, w obec­nej posta­ci sys­te­mów zorien­to­wa­nych obiek­to­wo, obiek­ty biz­ne­so­we” rozu­mia­ne jako nośni­ki danych” (np. Faktura, Zamówienie, itp.). Pojęcie to, nośnik danych, zosta­ło już ugrun­to­wa­ne w nota­cjach od ponad dzie­się­ciu lat, a od cza­su poja­wie­nia się nota­cji [[BPMN]] sta­ło się stan­dar­dem. Używanie poję­cia archi­tek­tu­ra danych” może (z regu­ły już myl­nie) suge­ro­wać, że cho­dzi o model danych, rozu­mia­ny jako rela­cyj­ny model danych” zna­ny z metod struk­tu­ral­nych z lat 80-tych.

Tak więc dzi­siej­sza struk­tu­ra tego co nazy­wa­my tu Architekturą Korporacyjną to:

  1. Architektura Biznesowa (struk­tu­ral­ny model biznesowy)
  2. Architektura Informacyjna (obiek­ty biz­ne­so­we , model informacyjny)
  3. Architektura Aplikacyjna (struk­tu­ra kom­po­nen­tów opro­gra­mo­wa­nia IT)
  4. Architektura Infrastruktury (model wdrożeniowy)

Nie moż­na zapo­mnieć, że to co nazy­wa­my archi­tek­tu­rą biz­ne­so­wą, jest mode­lem moty­wa­cji biz­ne­so­wej sko­ja­rzo­nym z mode­lem pro­ce­sów biz­ne­so­wych. W jed­nym ze swo­ich arty­ku­łów na ten temat poda­łem definicję:

Architektura Korporacyjna to model i jego doku­men­ta­cja, zawie­ra­ją­cy całą i wystar­cza­ją­cą wie­dzę o tym, co ma wpływ na dostar­cza­nie (przez orga­ni­za­cję) pro­duk­tu (Architektura kor­po­ra­cyj­na z OMG​.org | Jarosław Żeliński IT-Consulting).

Definicja ta powsta­ła na uży­tek moich pro­jek­tów, gdyż klien­ci pyta­li – i słusz­nie – co im dostar­czę w ramach świad­czo­nej usłu­gi. Tak więc dostar­czam to swo­im klien­tom od kil­ku lat. Osobną kwe­stią jest to czy zawsze jest ten model dalej utrzy­my­wa­ny. Nie wiem, bo czę­sto tra­cę z nim kon­takt po zakoń­cze­niu pro­jek­tu, ale nie zawsze, bo u nie­któ­rych klien­tów zarzą­dzam zmia­ną w tym mode­lu (jego cyklem życia).

Tak więc na pyta­nie czy na pew­no nie docze­ka­my się jesz­cze wdro­że­nia w pol­skim przed­się­bior­stwie peł­nej kon­cep­cji archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej” odpo­wia­dam: to zale­ży co rozu­mie­my pod poję­ciem peł­na koncepcja”.

Kolejny punkt pro­gno­zy, któ­ry sko­men­tu­ję to:

4. Architektura kor­po­ra­cyj­na nie będzie jesz­cze umia­ła odna­leźć się w świe­cie chmu­ry i wirtualizacji

Brutalna praw­da jest taka, że obec­ne języ­ki mode­lo­wa­nia archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej (typy ArchiMate, UML) nakie­ro­wa­ne są na opis sta­tycz­ny (nawet, jak mówi­my o trans­i­tion ? to zawsze są okre­ślo­ne momen­ty w cza­sie). (Architektura kor­po­ra­cyj­na w roku 2015 ? pro­gno­za | Architektura Korporacyjna).

Tu zupeł­nie się nie zga­dzam. Chmura to wyłącz­nie meto­da imple­men­ta­cji i udo­stęp­nie­nia dwóch ostat­nich warstw, przy­po­mnę są to: Architektura apli­ka­cyj­na (struk­tu­ra kom­po­nen­tów opro­gra­mo­wa­nia IT) i Architektura Infrastruktury (model wdro­że­nio­wy). Wobec tego nie musi powstać w żad­na nowa nota­cja dla chmu­ry (tu i nie tyl­ko tu, kła­nia się [[brzy­twa Ockhama]]). Po dru­gie [[UML]] zawie­ra dość boga­ty zestaw narzę­dzi do mode­lo­wa­nia dyna­mi­ki sys­te­mu, ot choć­by dia­gram sekwen­cji czy komu­ni­ka­cji. Mamy też od nie­daw­na nota­cje (pro­fil UML) [[SoaML]] (podob­nie jak [[SysML]]).

ChaosMonkeyAutor w swo­im arty­ku­le powo­łu­je się na nie­moż­ność opra­co­wa­nia mode­lu” cze­goś co nazwa­no Chaos Monkey:

Chaos Monkey is a servi­ce which iden­ti­fies gro­ups of sys­tems and ran­dom­ly ter­mi­na­tes one of the sys­tems in a group.

Albo ja cze­goś nie rozu­miem, albo mówi­my o usłu­gach ad-hoc lub wywo­ły­wa­nych wg okre­ślo­nych reguł (tych może być wie­le), a opra­co­wa­nie mode­lu takie­go sys­te­mu nie sta­no­wi żad­ne­go pro­ble­mu, jed­nak tu zazna­czam, że moż­li­we jest moje nie­zro­zu­mie­nie. Zwrócę tu tak­że uwa­gę, że regu­ły mogą być opar­te na losowaniu.

biznesmen decyzja co zrobić

Architekt korporacyjny jako pracownik outsourcowany. Czy to na pewno dobry pomysł?

Niedawno napi­sa­łem, ze

Architekt kor­po­ra­cyj­ny nigdy nie powi­nien być inte­re­sa­riu­szem w pro­jek­cie zwią­za­nym z reor­ga­ni­za­cją ((Jak roz­ma­wiać z biz­ne­sem nt. Architektury Korporacyjnej | Jarosław Żeliński IT-Consulting).

Cytowany w tym arty­ku­le prof. A.Sobczak, pisze w odpowiedzi:

Ze wzglę­du na fakt, że decy­zje, któ­rych pod­ję­cie reko­men­du­je archi­tekt kor­po­ra­cyj­ny (poprzez przy­go­to­wa­nie odpo­wied­nich ana­liz) odci­sną trwa­łe pięt­no na orga­ni­za­cji oraz ponie­waż orga­ni­za­cja będzie musia­ła funk­cjo­no­wać w opar­ciu o mode­le zapro­po­no­wa­ne przez zespół archi­tek­to­nicz­ny ? dla mnie archi­tekt kor­po­ra­cyj­ny powi­nien w peł­ni iden­ty­fi­ko­wać się z orga­ni­za­cją i być jej pra­cow­ni­kiem etatowym!

Czy to ozna­cza, że nie ma miej­sca na kon­sul­tan­tów w obsza­rze archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej. Na szczę­ście ? dla mnie i dla Pana Żelińskiego ? jak naj­bar­dziej jest :). Sądzę, że kon­sul­tan­ci dosko­na­le spraw­dza­ją się przy:

- budo­wie prak­ty­ki archi­tek­to­nicz­nej (w szcze­gól­no­ści kasto­mi­za­cji podej­ścia do budo­wy archi­tek­tu­ry korporacyjnej),

- wdra­ża­niu i kasto­mi­za­cji repo­zy­to­rium architektonicznego,

- defi­nio­wa­niu meta­mo­de­lu zawartości,

- for­mu­ło­wa­niu pryn­cy­piów i stan­dar­dów (ale jako wspar­cie, a nie głów­ni wykonawcy),

- two­rze­niu mode­li archi­tek­to­nicz­nych (ale bar­dziej na zasa­dzie ?inte­li­gent­nych piór?).

(Architekt kor­po­ra­cyj­ny jako pra­cow­nik out­so­ur­co­wa­ny. Czy to na pew­no dobry pomysł? | Architektura Korporacyjna).

Wydaje mi się, że zmie­rza­my dwie­ma dro­ga­mi do pew­ne­go wspól­ne­go wnio­sku, do tezy, że Architekt Korporacyjny jest potrzeb­ny sta­le, i to nie ule­ga wąt­pli­wo­ści – jest dorad­cą i ana­li­ty­kiem dla Zarządu, gdyż bie­rze udział w pra­cach nad stra­te­gią orga­ni­za­cji (tak­ty­ka to rola służb dziedzinowych).

Moje wąt­pli­wo­ści co do bycia na eta­cie” mają swo­je źró­dło w defi­ni­cji Architekta Korporacyjnego: jest ana­li­ty­kiem i pro­jek­tan­tem czy dorad­cą? Przypomnę, że Architektura Korporacyjne to pewien System. Prof. Sienkiewicz (Analiza Systemowa 1994) pisze:

Celem ana­li­ty­ka sys­te­mów nie jest stwier­dze­nie jaka powin­na być decy­zja, lecz przed­sta­wie­nie okre­ślo­nych reko­men­da­cji opar­tych wca­le nie na jego war­to­ścio­wa­niu. Gdyby tak nie było, nie speł­niał by on roli ana­li­ty­ka, lecz dorad­cy. Analityk sys­te­mów powi­nien raczej sku­piać się na stra­te­gii niż na tak­ty­ce. (Sienkiewicz, 1994).

Tu poja­wia się to, na co zwró­cił uwa­gę A.Sobczak: mamy na począt­ku etap przy­ję­cia (wybo­ru) okre­ślo­nej meto­dy­ki, zbu­do­wa­niu dla niej (przy­ję­ciu) meta­mo­de­lu i potem budo­wy mode­lu Architektury Korporacyjnej. Przytoczę publi­ko­wa­ny tu już diagram:

architektura korporacyjna rentowność

Jak wspo­mi­na­łem poprzed­nio, uwa­żam, że Architektury Korporacyjnej, w ist­nie­ją­cej już orga­ni­za­cji, się nie two­rzy a odkry­wa ją i two­rzy model (doku­men­tu­je). Powyżej widać (linia nie­bie­ska, prze­ry­wa­na), że wdro­że­nie AK ma dwa eta­py: ana­li­za orga­ni­za­cji i opra­co­wa­nie jej mode­lu oraz etap utrzy­ma­nia”. I tu poja­wia się się ten moment, o któ­rym wspo­mi­na A.Sobczak: prze­ka­za­nie pałecz­ki. Pierwszy etap wyma­ga ana­li­ty­ka sys­te­mu, któ­ry opra­cu­je model Architektury Korporacyjnej kon­kret­nej orga­ni­za­cji. On, nadal tak uwa­żam, nie powi­nien być inte­re­sa­riu­szem tego eta­pu pro­jek­tu, ma wyko­nać obiek­tyw­ny model, bez naci­sków wewnętrz­nych grup inte­re­su (któ­re zawsze będą).

Po jego opra­co­wa­niu mają miej­sce dal­sze eta­py, któ­re pozwo­lę sobie nazwać admi­ni­stro­wa­niem i roz­wo­jem AK oraz wła­śnie sta­ła współ­pra­cą z Zarządem. Tu jak naj­bar­dziej może mieć miej­sce płyn­ne prze­ka­za­nie zadań z rąk ana­li­ty­ka i kon­sul­tan­ta w ręce eta­to­we­go Architekta Korporacyjnego, któ­rym może być oso­ba mają­ca mniej­sze doświad­cze­nie a tak­że nie musi na być (mieć umie­jęt­no­ści) ana­li­ty­ka, gdyż utrzy­ma­nie doku­men­ta­cji nie wyma­ga umie­jęt­no­ści jej pier­wot­ne­go wytworzenia.

Bardzo dobrze jest, gdy oso­ba ta bie­rze udział w pro­jek­cie od począt­ku, wte­dy prze­ka­za­nie wie­dzy nastę­pu­je płyn­nie już w trak­cie trwa­nia pro­jek­tu. Jeżeli doko­na­no wybo­ru jed­ne­go z dostęp­nych szkie­le­tów” AK, zapew­ne taka oso­ba powin­na mieć sto­sow­ny cer­ty­fi­kat lub mieć w pla­nie szyb­kie jego zdo­by­cie (bo nie ma potrze­by by miał taki cer­ty­fi­kat ana­li­tyk sys­te­mu). Prawdopodobnie, ktoś taki w przy­szło­ści sta­nie się nie­za­leż­nym kon­sul­tan­tem, ale to już temat ścież­ki karie­ry AK.

Korzyści z Architektury Korporacyjnej

Temat tego czy i na ile nie­tech­nicz­ne kadry zarząd­cze, czy­li tak zwa­ny biz­nes, rozu­mie­ją nowe tech­no­lo­gie prze­wi­ja się regu­lar­nie przez zarów­no pra­sę jak i blo­gi. Po pierw­sze jest w tym wie­le praw­dy a po dru­gie niby dla­cze­go mia­ło by być ina­czej? Jeżeli jakaś treść jest napi­sa­na tak zwa­nym tech­nicz­nym języ­kiem, to odbior­ca, kim jest, sam się ujaw­ni, podob­nie jak w przy­pad­ku gdy np. w samo­lo­cie nie­miec­kich linii lot­ni­czych ste­war­de­sa zawo­ła do kogoś po pol­sku pod­nio­są się wyłącz­nie Polacy.

Z archi­tek­tu­rą kor­po­ra­cyj­ną jest podob­nie co potwier­dza niżej mój kole­ga dr. hab. Andrzej Sobczak:

Po pierw­sze TOGAF jest napi­sa­ny w bar­dzo nie­przy­stęp­ny spo­sób ? nawet dla osób dobrze zna­ją­cych angiel­ski (wystę­pu­je bar­dzo dużo pojęć, któ­re nie są intu­icyj­ne). Co wię­cej ?czuć?, że TOGAF został napi­sa­ny przez infor­ma­ty­ków dla infor­ma­ty­ków (nale­ży pamię­tać, że TOGAF wywo­dzi się z TAFIM ? tj. Technical Architecture Framework for Information Management, a do wer­sji 7.0 włącz­nie w TOGAF?ie mówio­no wyłącz­nie o archi­tek­tu­rze IT, dopie­ro od wer­sji 8.0 wpro­wa­dzo­no kon­cep­cję archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej). Po dru­gie jest nie­zwy­kle obszer­ny (spe­cy­fi­ka­cja stan­dar­du liczy oko­ło 700 stron) i nie zawsze jest podzie­lo­na w logicz­ny spo­sób. Po trze­cie wresz­cie spe­cy­fi­ka­cja TOGAF jest miej­sca­mi nie­spój­na (co do kon­cep­cji i ter­mi­no­lo­gii) i w nie­któ­rych obsza­rach moc­no prze­sta­rza­ła (wyni­ka to z histo­rii roz­wo­ju TOGAF?a jako stan­dar­du ? pierw­sza jego wer­sja poja­wi­ła się już w 1996 roku ? bez mała 20 lat temu).

To są minu­sy tego stan­dar­du. Jednak z roku na rok zysku­je on coraz więk­szą popu­lar­ność. Jeszcze 10 lat temu miał on 7% ?ryn­ku ram arch­tek­to­nicz­nych? na świe­cie?, obec­nie jego udział zwięk­szył się do bli­sko 60%. Nie moż­na go więc igno­ro­wać. Niezbędne jest odpo­wied­nie ?sprze­da­nie? tego podej­ścia biz­ne­so­wej czę­ści orga­ni­za­cji. (Jak roz­ma­wiać z biz­ne­sem nt. TOGAF?a? | Architektura Korporacyjna).

Powyżej zwró­co­no uwa­gę na trzy pro­ble­my stan­dar­du TOGAF, któ­ry jak zauwa­ża autor, ma obec­nie 60% udział w ryn­ku (stan­dar­dów tych jest wię­cej, prze­czy­taj mój arty­kuł i książ­kę How to Survive in the Jungle of Enterprise Architecture Frameworks: Creating or Choosing an Enterprise Architecture Framework).

Niezrozumiałość to chy­ba fak­tycz­nie efekt tego, że auto­ra­mi są infor­ma­ty­cy. Jest to aku­rat uza­sad­nio­ne bo rodo­wód TOGAF to kon­ku­ren­cja” dla ITIL.

Obszerność. Hm, tu aku­rat nie uwa­żam by był to zarzut, spe­cy­fi­ka­cja nota­cji BPMN ma podob­ną obję­tość, a UML prze­kro­czył 1000 stron. Ramy archi­tek­to­nicz­ne to tak­że prze­strzeń poję­cio­wa, potęż­ny zestaw ter­mi­nów mają­cych defi­ni­cje i cel ist­nie­nia czy­li opi­sa­nie cze­goś w spój­ny spo­sób. Tu płyn­nie prze­cho­dzi­my do trze­ciej wady: nie­spój­ność. To nie­ste­ty w moich oczach prak­tycz­nie dys­kwa­li­fi­ku­je każ­dy sys­tem jeże­li jest niespójny.

Niespójność ozna­cza powsta­nie poten­cjal­nej nie­jed­no­znacz­no­ści w każ­dym doku­men­cie (mode­lu), w któ­rym zosta­nie uży­ta nie­spój­na prze­strzeń poję­cio­wa (przy­po­mnę, że popraw­na prze­strzeń poję­cio­wa to zestaw pojęć, któ­re cechu­ją: kom­plet­ność, nie­sprzecz­ność, wza­jem­na wyklu­czal­ność). A TOGAF i jego słow­nik ter­mi­nów to nic inne­go jak pew­na prze­strzeń pojęć.

Czy koniecznie musi to być TOGAF?

Ile razy szu­kam w sie­ci i książ­kach defi­ni­cji poję­cia archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na” tyle razy prze­ko­nu­ję się, że jej nie ma bo w zasa­dzie każ­da zna­le­zio­na jest nie­co inna”. Można jed­nak, stu­diu­jąc lite­ra­tu­rę na ten temat, dojść do prze­ko­na­nia, że cho­dzi po pro­tu o tak zwa­ne cało­ścio­we (jak ktoś woli to holi­stycz­ne) sys­te­mo­we podej­ście do patrze­nia na orga­ni­za­cję (ana­li­za sys­te­mo­wa).

Popatrzmy na defi­ni­cje angiel­skie (w tym języ­ku powsta­ły pierw­sze spe­cy­fi­ka­cje AE, źr. Oxford Dictionaries):

ente­pri­se – a busi­ness or com­pa­ny: entre­pre­neu­rial eco­no­mic activity

archi­tec­tu­re – the art or prac­ti­ce of desi­gning and con­struc­ting buil­dings, the com­plex or care­ful­ly desi­gned struc­tu­re of something

Tak więc wypa­da przy­jąć, że archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na to

(cało­ścio­wa) struk­tu­ra orga­ni­za­cji pro­wa­dzą­cej dzia­łal­ność o cha­rak­te­rze komer­cyj­nym”.

[[Jaap Schekkerman]] w swo­jej książ­ce [[How to Survive in the Jungle of Enterprise Architecture Frameworks: Creating or Choosing an Enterprise Architecture Framework. Creating or cho­osing an Enteprice Architecture Framework]] tak defi­niu­je AK:

Enterprise Architecture in a com­ple­te expres­sion of the enter­pri­se (archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na to kom­plet­ny opis organizacji)

Pozostaje odpo­wie­dzieć na pyta­nie, co zawie­ra ten kom­plet­ny opis? Schekkerman, jak i wie­lu innych, mówi wszyst­ko”:

Jaap Schekkerman Enterprise Architecture
źr. Jaap Schekkerman, How to Survive in the Jungle of Enterprise Architecture Frameworks: Creating or Choosing an Enterprise Architecture Framework

Mamy więc stra­te­gię i tech­no­lo­gie oraz odpo­wia­da­ją­ce jej zdol­no­ści ope­ra­cyj­ne (zarząd­cze) i tech­no­lo­gicz­ne. Taki opis jest kom­pa­ty­bil­ny” z opi­sem pro­ce­su biz­ne­so­we­go w kon­wen­cji IGOE (Input, Guide, Output, Enablers, model w pro­jek­tach z obsza­ru [[Business Process Manamegent]]) któ­ry, poza swo­im wej­ściem i wyj­ściem, jest defi­nio­wa­ny przez regu­ły (guide) oraz zaso­by umoż­li­wia­ją­ce jego funk­cjo­no­wa­nie – enablers).

Tak więc mamy odpo­wiedź na pyta­nie Co to zna­czy wszyst­ko”. Znaczy to: kon­cep­cja biz­ne­so­wa (stra­te­gia) i spo­sób zarzą­dza­nia oraz wyma­ga­ne tech­no­lo­gie czy­li stra­te­gia ich wyko­rzy­sta­nia i zdol­ność uży­cia (ich absorp­cji). Szczególnie to osta­nie ma głę­bo­ki sens, gdyż sam fakt zaku­pu jakiej­kol­wiek tech­no­lo­gii nie jest rów­no­znacz­ny z jej ope­ra­cyj­nym wdro­że­niem (o czym prze­ko­nał się nie­je­den bene­fi­cjent sys­te­mu np. ERP, CRM czy BI).

Teraz prze­wrot­nie uży­ję frag­men­tu pod­ty­tu­łu ww. książki:

Creating an Enterprise Architecture Framework

Tworzenie ramy archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej. Jak? W sumie, o czym wspo­mi­na­łem w nie­jed­nym poprzed­nim arty­ku­le, mamy dar­mo­wy kom­plet narzę­dzi, czy­li sys­te­my poję­cio­we dla każ­de­go z powyż­szych czte­rech obsza­rów: stra­te­gię może­my opi­sać z uży­ciem nota­cji BMM, reguł biz­ne­so­wych oraz pro­ce­sów end-2-end i nota­cji BPMN. Technologię i spo­sób jej wyko­rzy­sta­nia z pomo­cą nota­cji UML. Odpowiednie mapo­wa­nia (powy­żej: pozio­me i pio­no­we) robi­my albo w macie­rzy, albo z pomo­cą Siatki Zachmana. Wybór zale­ży od przy­ję­tej meto­dy i narzę­dzia CASE jakim zamie­rza­my ten pro­jekt doku­men­to­wać (bez narzę­dzia odradzam).

Organizacja OMG dobrze zadba­ła o spój­ność tych nota­cji (Semantic Core), cze­go nie­ste­ty nie moż­na powie­dzieć o TOGAF i The Open Group (nota­cja ArchiMate nie­ste­ty, nie tyl­ko moim zda­niem, pozo­sta­wia nie­co do życze­nia, pomi­jam już jej licencjonowanie).

Teraz pole­cam zapo­zna­nie się arty­ku­łem Produkty w pro­ce­sie ana­li­zy wyma­gań. Proszę zwró­cić uwa­gę, że powyż­sze czte­ry obsza­ry wie­dzy o orga­ni­za­cji: stra­te­gia biz­ne­so­wa, spo­sób zarzą­dza­nia – model biz­ne­so­wy, stra­te­gia i zdol­ność wyko­rzy­sta­nia nowych tech­no­lo­gii, są obję­te opi­sa­ną ana­li­zą przed-wdro­że­nio­wą i ana­li­zą wyma­gań. Wzajemne mapo­wa­nie obiek­tów z tych czte­rech obsza­rów to nic inne­go jak tak zwa­ne śla­do­wa­nie i wali­da­cja: każ­dy ele­ment musi cze­muś słu­żyć i z cze­goś wyni­kać. Moim zdaniem:

Specyfikacja wyma­gań powin­na być pro­duk­tem (wyni­kać z) Architektury Korporacyjnej, a nie powsta­wać każ­do­ra­zo­wo od zera z pro­wa­dzo­nych setek wywia­dów i warsztatów. 

Tak więc projekt

Architektura Korporacyjna, moim zda­niem, nie ma sen­su sam dla sie­bie”. Tego typu doku­men­ta­cja słu­ży naj­pierw do zro­zu­mie­nia dzia­ła­nia zło­żo­nej orga­ni­za­cji a potem do podej­mo­wa­nia decy­zji o każ­dej reor­ga­ni­za­cji czy inwe­sty­cji w zasoby.

Wystarczy, że każ­da ana­li­za wyma­gań będzie pro­wa­dzo­na w ten sam, powta­rzal­ny spo­sób i jako efekt, będzie dawa­ła kom­pa­ty­bil­ne z poprzed­ni mode­le (i doku­men­ty). Narastająco two­rzo­na doku­men­ta­cja pro­stą dro­gą popro­wa­dzi nas do doku­men­tu o nazwie Nasza Architektura Korporacyjna. Zwróci się (kosz­ty stwo­rze­nia meto­dy­ki) naj­praw­do­po­dob­niej już przy dru­gim projekcie.

architektura korporacyjna rentowność
Koszty ana­liz i projektowania

(linia czer­wo­na obra­zu­je kolej­ne pro­jek­ty ana­li­tycz­ne i ich nara­sta­ją­cy koszt, linia nie­bie­ska to kolej­ne pro­jek­ty ana­li­tycz­ne zastą­pio­ne stwo­rze­niem i utrzy­ma­niem doku­men­ta­cji Architektury Korporacyjnej pod­czas pierw­sze­go pro­jek­tu, źr. Jarosław Żeliński, opra­co­wa­nie własne)

Od cze­go nale­ży zacząć? Od zbu­do­wa­nia wła­snej (lub wła­sne­go warian­tu) meto­dy­ki jej two­rze­nia oraz zatrud­nie­niu Architekta. Czy to powi­nien być wła­sny pra­cow­nik? Moim zda­niem nie, gdyż po pierw­sze nie będzie­my w sta­nie obcią­żyć go pra­cą na 100%. Po dru­gie powi­nien to być ktoś z zewnątrz, by nie był uwi­kła­ny w wewnątrz­or­ga­ni­za­cyj­ne zależ­no­ści – Architekt kor­po­ra­cyj­ny nigdy nie powi­nien być inte­re­sa­riu­szem w pro­jek­cie zwią­za­nym z reor­ga­ni­za­cją a jako pra­cow­nik zawsze nim będzie (podob­nie jak lekarz domo­wy to raczej nikt z domow­ni­ków). Kolega w innym swo­im arty­ku­le pisze:

Architektura kor­po­ra­cyj­na nie powin­na być utoż­sa­mia­na z for­mal­nym opi­sem orga­ni­za­cji (jak to defi­niu­je TOGAF) i nie powin­na być tak ?sprze­da­wa­na? wewnątrz organizacji.

Jeżeli nie tak ? to w jaki inny spo­sób? W tym miej­scu nale­ży koniecz­nie odwo­łać się do ?ojca? kon­cep­cji archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej ? czy­li J. Zachmana. Uważa on, że archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na poma­ga roz­wią­zy­wać pro­ble­my orga­ni­za­cji w ite­ra­cyj­ny i przy­ro­sto­wy spo­sób. Przedstawiciele fir­my iCMG idą wręcz dalej ? nazy­wa­ją oni archi­tek­tu­rę kor­po­ra­cyj­ną dys­cy­pli­ną nauko­wą zaj­mu­ją­cą się two­rze­niem, dzia­ła­niem i roz­wo­jem orga­ni­za­cji. (Czy już pora wymy­ślić od nowa archi­tek­tu­rę kor­po­ra­cyj­ną? | Architektura Korporacyjna).

i wypa­da mi się z nim zgo­dzić 🙂 poza jed­nym: uwa­żam, że powi­nien być to opis for­mal­ny bo tyl­ko wte­dy będzie jed­no­znacz­ny i nauko­wy”. Tylko wte­dy będzie moż­li­we jego bada­nie” np. prze­pro­wa­dze­nie ana­li­zy skut­ków decy­zji o reor­ga­ni­za­cji zanim ją rozpoczniemy.

Teraz zapew­ne ktoś powie, że piszę tak tyl­ko dla­te­go, że świad­czę takie usłu­gi. Otóż jest dokład­nie odwrot­nie: świad­czę takie usłu­gi bo głę­bo­ko wie­rzę, że tak wła­śnie nale­ży postę­po­wać, bo – jeże­li orga­ni­za­cja ist­nie­je to ona, archi­tek­tu­ra, też jest, nale­ży ją tyl­ko prze­ana­li­zo­wać, zbu­do­wać jej model i korzy­stać z nie­go przy podej­mo­wa­niu każ­dej ryzy­kow­nej decy­zji. Dobry model powi­nien wol­no się zmie­niać, tak jak wol­no się zmie­nia orga­ni­za­cja. Jeżeli model jest zbyt szcze­gó­ło­wy i wyma­ga dużych nakła­dów na jego aktu­ali­za­cje jest złym modelem.

wielka ryba kto kogo zjadł wędkarz łowi złowiony

Strategia, model biznesowy, architektura korporacyjna ? jak to powiązać?

Na blo­gu moje­go kole­gi poja­wił się bar­dzo inspi­ru­ją­cy wpis, zakoń­czo­ny prowokacją :):

Oczywiście ? jest to moja pro­po­zy­cja podej­ścia do tema­tu. Będę wdzięcz­ny za Państwa opi­nie. (Strategia, model biz­ne­so­wy, archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na ? jak to powią­zać? | Architektura Korporacyjna).

Charakter mam taki, że na nie­któ­re pro­wo­ka­cje odpo­wia­dam :). Odpowiadam na swo­im blo­gu, a nie bez­po­śred­nio kole­dze na stro­nie jego blo­ga, gdyż zbyt duży tekst mi się zro­bił” :).

W pro­jek­tach patrzę na poję­cia omó­wio­ne w arty­ku­le chy­ba nie­co (ale nie wie­le) ina­czej. Najpierw, zamiast cyta­tów z lite­ra­tu­ry, defi­ni­cje słownikowe:

wizja: czy­jeś wyobra­że­nie jakichś zda­rzeń mają­cych zajść w przy­szło­ści, zwy­kle przed­sta­wia­ne w książ­ce lub w filmie,

misja: posłan­nic­two, waż­ne odpo­wie­dzial­ne zada­nie do spełnienia

stra­te­gia: prze­my­śla­ny plan dzia­łań w jakiejś dziedzinie,

tak­ty­ka: spo­sób postę­po­wa­nia mają­cy dopro­wa­dzić do osią­gnię­cia celu,

Z per­spek­ty­wy defi­ni­cji przy­ta­cza­nych w wyżej cyto­wa­nym arty­ku­le, nie widzę tu koli­zji. Nadając kon­tekst biz­ne­so­wy tym poję­ciom, wizja to wyobra­że­nie pew­nej hipo­te­tycz­nej posta­ci świa­ta (np. ryn­ku). Misja to nasze zada­nie”, to cze­go się podej­mu­je­my by tę Wizję urze­czy­wist­nić. Strategia biz­ne­so­wa to nic inne­go jak plan dzia­łań, przy­ję­ty jako spo­sób reali­za­cji wizji. Taktyka to spo­sób reali­za­cji tego pla­nu czy­li imple­men­ta­cja strategii.

Gdybym miał w ten spo­sób opi­sać swo­ją dzia­łal­ność to napi­sał bym:

Moja wizją są pro­jek­ty, reali­zo­wa­ne w spo­sób spro­wa­dza­ją­cy ich ryzy­ko do zera. Misją moją jest zdo­by­wa­nie i krze­wie­nie wie­dzy pozwa­la­ją­cej reali­zo­wać pro­jek­ty ide­al­ne. Strategia jaka przy­ją­łem, to samo­dziel­ne stu­dia, wyko­ny­wa­nie zawo­du ana­li­ty­ka i dzie­le­nie się zdo­by­tą wie­dzą. Taktyka dzie­le­nia się wie­dzą to pro­wa­dze­nie szko­leń, wygła­sza­nie refe­ra­tów na kon­fe­ren­cjach i pro­wa­dze­nie bloga.

Ponad sześc lat temu pisa­łem o mode­lu biznesowym:

Poprawnie wyko­na­ny model biz­ne­so­wy opi­su­je i defi­niu­je zarazem:

- źró­dła zaopatrzenia

- kana­ły zbytu

- wpływ konkurencji

- głów­ne źró­dło mar­ży (zysku)

- źró­dła zagrożeń

(uza­sad­nie­nie powyż­sze­go w Model biz­ne­so­wy…).

Wygląda więc na to, że model biz­ne­so­wy to w zasa­dzie tak­ty­ka reali­za­cji (jakiejś usta­lo­nej ) stra­te­gii (ryn­ko­wej).

Połączenie pojęć: misja, wizja, stra­te­gia, tak­ty­ka oraz archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na, jak je wyko­nać? W arty­ku­le Nowa spe­cy­fi­ka­cja Business Motivation Model 1.2 znaj­dzie­my taki oto diagram:

BMMOvierwiev

Przedstawia on mię­dzy inny­mi powyż­sze poję­cia i ich wza­jem­ne powią­za­nia. Jak widać, są to poję­cia zgod­ne z przy­ta­cza­ny­mi defi­ni­cja­mi (pole­cam lek­tu­rę spe­cy­fi­ka­cji mode­lu poję­cio­we­go i nota­cji BMM). Wizja to stan koń­co­wy, misja jest ele­men­tem zbio­ru środ­ków słu­żą­cych do osią­ga­nia wizji”. Mamy tu: misję oraz powią­za­ną z nią stra­te­gię i tak­ty­kę (jako imple­men­ta­cję strategii).

Gdzie tu Architektura Korporacyjna? Andrzej Sobczak (autor cyto­wa­ne­go arty­ku­łu) przy­ta­cza taką definicję:

archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na (w jed­nym z jej ujęć) to for­mal­ny opis struk­tu­ry i funk­cji kom­po­nen­tów kor­po­ra­cji, wza­jem­nych powią­zań pomię­dzy tymi kom­po­nen­ta­mi oraz pryn­cy­piów i wytycz­nych zarzą­dza­ją­cych ich two­rze­niem i roz­wo­jem w cza­sie. Przy czym kom­po­nent kor­po­ra­cji defi­nio­wa­ny jest jako dowol­ny ele­ment kor­po­ra­cji, któ­ry słu­ży do jej kon­stru­owa­nia; mogą to być ludzie, pro­ce­sy, fizycz­ne struk­tu­ry jak rów­nież sys­te­my infor­ma­tycz­ne. (Strategia, model biz­ne­so­wy, archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na ? jak to powią­zać? | Architektura Korporacyjna).

I teraz war­to zwró­cić uwa­gę na to, że for­mal­ny opis struk­tu­ry i funk­cji kom­po­nen­tów kor­po­ra­cji, wza­jem­nych powią­zań pomię­dzy tymi kom­po­nen­ta­mi” to struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na. Dalej mamy opis pryn­cy­piów i wytycz­nych zarzą­dza­ją­cych ich two­rze­niem i roz­wo­jem w cza­sie” czy­li wizje, misję, stra­te­gię oraz tak­ty­kę fir­my, decy­zje jej Zarządu. Patrząc na stwier­dze­nie, że kom­po­nent kor­po­ra­cji defi­nio­wa­ny jest jako dowol­ny ele­ment kor­po­ra­cji, któ­ry słu­ży do jej kon­stru­owa­nia; mogą to być ludzie, pro­ce­sy, fizycz­ne struk­tu­ry jak rów­nież sys­te­my infor­ma­tycz­ne” nale­ży uznać, że struk­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną nale­ży uzu­peł­nić wie­dzą o narzę­dziach jakie Ci ludzie dosta­ją by poma­ga­ły im reali­zo­wać ich zada­nia, czy­li mię­dzy inny­mi sys­te­my infor­ma­tycz­ne (tak, one są jedy­nie narzędziami).

Pozostał nam fakt, że to powi­nien być for­mal­ny opis”. Zaglądamy do Encyklopedii PWN i czytamy:

język for­mal­ny: (inform.) język zło­żo­ny ze wszyst­kich słów (wyra­żeń) uzy­ski­wa­nych za pomo­cą ści­śle okre­ślo­nych reguł;

Czyli potrzeb­na jest nota­cja (sys­tem poję­cio­wy: prze­strzeń nazw). Jak widać mamy do dys­po­zy­cji BMM, któ­ry pasu­je” do oma­wia­ne­go pro­ble­mu. Uzupełniona sys­te­ma­mi poję­cio­wy­mi dzie­dzi­no­wy­mi” czy­li BPMN (pro­ce­sy biz­ne­so­we powią­za­ne z zaso­ba­mi) oraz UML (struk­tu­ry i sys­te­my) mam kom­plet­ny i spój­ny poję­cio­wo (dba o to orga­ni­za­cja OMG) zestaw narzę­dzi sta­no­wią­cy w moich oczach odpo­wiedź na tytu­ło­we pytanie.

I teraz moja kon­klu­zja: bazu­jąc na brzy­twie Ockhama” pod­ją­łem pró­bę spraw­dze­nia czy przy­pad­kiem odpo­wiedź na tytu­ło­we pyta­nie sfor­mu­ło­wa­ne przez Andrzeja, już nie ist­nie­je… Odnoszę wra­że­nie, że wła­śnie pra­ce OMG, ich wynik, są chy­ba odpo­wie­dzią na to pyta­nie. Faktem jest, że nie wprost, ale chy­ba ana­li­zu­jąc te sys­te­my poję­cio­we, archi­tek­tu­rę kor­po­ra­cyj­na oraz BMM, moż­na uznać, że tytu­ło­we powią­za­nie ist­nie­je. Opisałem to z nie­co innej stro­ny w arty­ku­le Architektura Korporacyjna z OMG.

Konferencja XIII Forum Teleinformatyki

Zostałem zapro­szo­ny na tę kon­fe­ren­cję zarów­no jako patron medial­ny (jako wydaw­ca ser­wi­su IT​-Consulting​.pl) oraz jako ekspert.

Wydaje mi się, że to jed­na z cie­kaw­szych kon­fe­ren­cji jakie się odby­wa­ją w naszym kra­ju w tej bran­ży gdyż gro­ma­dzi z jed­nej stro­ny czo­ło­we kadry nauko­we a z dru­giej przed­sta­wi­cie­li liczą­cych się pod­mio­tów na ryn­ku i przed­sta­wi­cie­li insty­tu­cji rzą­do­wych czy­li jed­ne­go z naj­więk­szych bene­fi­cjen­tów tech­no­lo­gii ICT (ang. Information and Communication Technology). Poniżej moje reflek­sje z wybra­nych refe­ra­tów. Pominięcie nie­któ­rych z nich to efekt moje­go pew­ne­go subiek­ty­wi­zmu w ich oce­nie, sta­ra­łem się zwró­cić uwa­gę na pew­ne wybra­ne aspek­ty zwią­za­ne z obsza­rem moich zain­te­re­so­wać i mam nadzie­ję czy­tel­ni­ków por­ta­lu. Dla porząd­ku zamiesz­czam na koń­cu arty­ku­łu peł­ną listę refe­ra­tów i ich autorów.

Dzień pierw­szy
Po przed­sta­wie­niu człon­ków roz­po­czę­ły się sesje tematyczne.

[[Dr inż. Czesław Bielecki]]: Architektura i jej język
Językiem archi­tek­tu­ry są nie for­my a fak­ty jej powsta­nia. Architektura to trwa­łość, uży­tecz­ność i pięk­no. Wykład o sztu­ce jaką jest two­rze­nie. Teza, że sztu­ką archi­tek­tu­ry jest nie samo ryso­wa­nie a two­rze­nie rze­czy rze­czy­wi­stych. Istotną cechą dzieł archi­tek­to­nicz­nych jest styl archi­tek­ta, dzię­ki któ­re­mu powsta­ją dzie­ła jed­na­ko­wo dobre a róż­nią­ce się mię­dzy sobą. Wykład bar­dzo cie­ka­wy, uzmy­sło­wił (mam nadzie­ję) wszyst­kim fakt, że dzie­ło archi­tek­ta powsta­je tak­że w czwar­tym wymia­rze jakim jest czas. Nawiązując do budow­nic­twa powsta­ją­cy sys­tem infor­ma­cyj­ny powsta­je w cza­sie, w cza­sie tym ewo­lu­uje tak­że oto­cze­nie pro­jek­tu, któ­re sil­nie wpły­wa (zmie­nia) na powsta­ją­cy sys­tem. Stawia tezę, że złym jest pro­jekt, któ­ry nie uwzględ­nia w swej archi­tek­tu­rze fak­tu upły­wu cza­su i nastę­pu­ją­cych zmian woko­ło. Paradoksalnie (a może nie) opis sztu­ki two­rze­nia budow­li dosko­na­le wpa­so­wu­je się w obiek­to­wy model przy­szłe­go dzie­ła. Budowa struk­tu­ry wg. C.Bieleckiego prze­wi­du­je budo­wę struk­tu­ry, wybór zdol­nych kadr do niej i pozwo­le­nie by ta zbu­do­wa­ła reali­za­to­rów. Czy jed­nak nie ma zagro­że­nia, że ta zdol­na i być może wyjąt­ko­wo etycz­na kadra pozo­sta­nie taką? Siłą nisz­czą­ca ten pomysł może być udo­wod­nio­ne zja­wi­sko psy­cho­lo­gicz­ne pole­ga­ją­ce na tym, że hie­rar­chia two­rzy auto­ry­te­ty (nie raz pozor­ne), te zaś są źró­dłem powol­ne­go wyna­tu­rze­nia pier­wot­ne­go pomy­słu na mądrość” sys­te­mu. Moim zda­niem nie ma tu sprzę­że­nia zwrot­ne­go i to two­rzy ryzy­ko utra­ty sta­bil­no­ści takie­go sys­te­mu w szcze­gól­no­ści ryzy­ko jego zwyrodnienia.

[[Waldemar Pieńkowski]], Comarch: pro­jekt [[e‑Puap]]
Wykład doty­czył głów­nie pro­jek­tu e‑PUAP, celo­wo­ści jego powsta­nia i celo­wo­ści kon­ty­nu­acji. Opisano przy­kła­dy zasto­so­wań np.. do skła­da­nia podań, wno­sze­nia opłat skar­bo­wych. Referat przy­dat­ny dla każ­de­go kto chciał­by poznać wewnętrz­ną struk­tu­rę systemu.

[[Dr inż. Andrzej Sobczak]], SGH: [[Architektura Korporacyjna]]
Ciekawy wykład o kor­po­ra­cyj­nej archi­tek­tu­rze orga­ni­za­cji. Przesłaniem, jak zro­zu­mia­łem, jest udo­ku­men­to­wa­nie spo­so­bu dzia­ła­nia (np. mode­la­mi pro­ce­sów), struk­tu­ra­li­za­cja zaso­bów czy­li ich zde­fi­nio­wa­nie i zbu­do­wa­nie, udo­ku­men­to­wa­nie jej hie­rar­chicz­nej struk­tu­ry, okre­śle­nie celo­wo­ści posia­da­nia każ­de­go zaso­bu oraz coś co jest w naj­mniej­szym stop­niu zre­ali­zo­wa­ne: posia­da­nie jed­ne­go i spój­ne­go mode­lu infor­ma­cji (danych). [[Siatka Zachmana]] jest obec­nie trak­to­wa­na jako stan­dard opi­su i defi­nio­wa­nia meto­dy wdra­ża­nia archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej (AK) jed­nak nie sta­no­wi sobą meto­dy wdro­że­nia tej struk­tu­ry. Drugim przy­kła­dem opi­su spo­so­bu wdro­że­nia AK jest [[Integrated Architecture Framework]]. Kolejny przy­kład: [[Enteprice Unified Proces]] to bazu­ją­ca na [[RUP]] meto­dy­ka wdro­że­nia AK co oso­bi­ście postrze­gam jako wadę. Powodem mojej opi­nii jest zbyt­nie nasta­wie­nie na obiek­to­wy model, któ­ry jest trud­ny do stwo­rze­nia bio­rąc pod uwa­gę, że orga­ni­za­cje maja budo­wę raczej pro­ce­so­wo-hie­rar­chicz­ną. Drugim powo­dem mojej opi­nii jest cięż­ka sfor­ma­li­zo­wa­na for­ma tej meto­dy­ki. Wydaje mi się po zapo­zna­niu z tre­ścią refe­ra­tu, że dobrym wyznacz­ni­kiem jest siat­ka Zachmana jako meto­da zde­fi­nio­wa­nia celu pro­jek­tu jakim może być wdro­że­nie archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej w orga­ni­za­cji . Metoda wdro­że­nia, reali­za­cji nasze­go celu powin­na pozo­stać w gestii wyko­naw­cy. To daje szan­sę na to, że uży­ta zosta­nie meto­dy­ka zna­na już w orga­ni­za­cji i opa­no­wa­na przez nią.

[[Borys Stokalski]], [[Infovide-Matrix]]: 20 lat archi­tek­tu­ry korporacyjnej
Kolejna pró­ba pod­su­mo­wa­nia efek­tów dzia­łań, któ­rych celem było lub jest porząd­ko­wa­nie czy­li wdra­ża­nie kor­po­ra­cyj­nej archi­tek­tu­ry. Stokalski wska­zał na coś co czę­sto zwra­ca tak­że moją uwa­gę a mia­no­wi­cie na coś co nazy­wam samo­ste­ru­ją­cym się sys­te­mem, któ­re­mu czę­sto dale­ko do dosko­na­ło­ści ale wbrew wszel­kim regu­łom dzia­ła i do dłu­go. Stokalski jest zwo­len­ni­kiem tezy, z któ­rą tak­że się zga­dzam: sztu­ka two­rze­nia archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej i jej doce­lo­wa sku­tecz­ność to sztu­ka stwo­rze­nia jej mode­lu biz­ne­so­we­go. Kontynuacja pre­zen­ta­cji Infovide pro­wa­dzo­na była przez Pana Piotra Walesiaka (tak­że Infovide-Matrix) doty­czy­ła przy­kła­do­wej imple­men­ta­cji archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej i jego uwag do tego projektu.

[[Rafał Hanys]], [[Agencja Rozwoju Aglomeracji Wrocławskiej]]: Infrastruktura kor­po­ra­cyj­na w służ­bie admi­ni­stra­cji publicznej
Zwrócono uwa­gę na spe­cy­fi­kę pra­cy urzę­dów admi­ni­stra­cji publicz­nej: jeże­li prze­cięt­na fir­ma ma kil­ka do kil­ku­dzie­się­ciu pro­duk­tów to urząd np.. Wrocławski ma ich 240. Jest to licz­ba typów spraw, z któ­rych każ­da ma swo­ja pro­ce­du­rę. Są to przede wszyst­kim decy­zje admi­ni­stra­cyj­ne. Stworzenie AK wyma­ga zro­zu­mie­nia łań­cu­cha war­to­ści w regio­nie i miej­sca jakie zaj­mu­je w nim Urząd Administracji Publicznej. Bardzo cie­ka­we podej­ście poka­zu­ją­cej jak spraw­ność orga­ni­za­cji lokal­ne­go urzę­du budu­je war­tość dane­go regio­nu i jego atrak­cyj­ność dla miesz­kań­ców. Jednym z klu­czo­wych ele­men­tów funk­cjo­no­wa­nia orga­ni­za­cji jest rota­cja kadry. W urzę­dach jest to szcze­gól­nie widocz­ne i bole­sne. Ważną rolą sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go, wspie­ra­ją­ce­go kor­po­ra­cyj­ny model orga­ni­za­cji, jest aku­mu­la­cja wie­dzy i doświad­czeń pra­cow­ni­ków i zarzą­dza­nie nimi. Ciekawy przy­kład uży­cia zasa­dy Pareto: jakość funk­cjo­no­wa­nia urzę­du to w 80% zmia­ny orga­ni­za­cyj­ne a tyl­ko w 20% sys­te­my IT.

[[Arkadiusz Maliszewski]], [[ABG SPIN]]: Szanse i pułap­ki ładu kor­po­ra­cyj­ne­go, czy­li jak powsta­ją i upa­da­ją duże organizacje
Architektura kor­po­ra­cyj­na, bla­ski i cie­nie. Teoria kosz­tów Helmuta V. Glasera, kosz­ty złe­go humo­ru sze­fa, kosz­ty mani­pu­lo­wa­nia infor­ma­cją (kto wie ten ma wła­dzę), zła struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na to kosz­ty zbęd­nej cen­tra­li­za­cji pro­wa­dzą­cej do pochła­nia­nia 80% cza­su wyż­sze­go kie­row­nic­twa i prze­sto­jów ich wszyst­kich pod­wład­nych. Firmy dorad­cze naj­czę­ściej kon­cen­tru­ją się na wal­ce z kosz­ta­mi mie­rzal­ny­mi, wyka­zy­wa­ny­mi w rachun­ko­wo­ści (bo tyl­ko to są w sta­nie szyb­ko zba­dać), nie bio­rą w ogó­le pod uwa­gę nie­mie­rzal­nej czę­ści kosz­tów będą­cych efek­tem złej orga­ni­za­cji i złe­go mode­lu biz­ne­so­we­go. Dwie defi­ni­cje pra­cy: tay­lo­row­ska – czło­wiek to nie­wol­nik, któ­ry nie lubi pra­cy nale­ży go zmu­sić, psy­cho­lo­gicz­na – czło­wiek to ochot­nik któ­ry lubi robić to co mu spra­wia przy­jem­ność a przy oka­zji mu za to płacą.

Dzień dru­gi
[[Dr inż. Grzegorz Bliźniuk]], [[MSWiA]]: Gdzie i dla kogo są pie­nią­dze – czy­li poszu­ki­wa­nie praw­dy o finan­so­wa­niu informatyzacji
Dzień roz­po­czął refe­rat Ministra Grzegorza Bliźniuka. Minister przed­sta­wił pla­ny finan­so­wa­nia pro­jek­tów ITC w Polsce na naj­bliż­sze lata, zapre­zen­to­wał wydat­ki i ich cele dotych­cza­so­we i pla­no­wa­ne pro­jek­ty. Miło się słu­cha­ło tego, że rząd pla­nu­je wyda­nie setek milio­nów na IT. To co mnie ucie­szy­ło to to, że pro­jek­ty rzą­do­we IT poja­wia­ją­ce się jako afe­ry” w pra­sie sta­no­wią, powie­dział bym, mar­gi­nes tego co zosta­ło fak­tycz­nie zro­bio­ne lub jest w trak­cie reali­za­cji. Piszę afe­ry” bo moim zda­niem dzien­ni­ka­rze korzy­sta­ją, w każ­dym razie ci żyją­cy z fak­tów pra­so­wych”, z tego że adre­na­li­nę u więk­szo­ści Polaków gene­ru­je każ­da kwo­ta prze­wyż­sza­ją­ca ich rocz­ne wyna­gro­dze­nie. Takie dzia­ła­nia nie­ste­ty psu­ją wize­ru­nek i tych pro­jek­tów i bran­ży i agend rzą­do­wych będą­cych bene­fi­cjan­ta­mi tych sys­te­mów. Minister zaś jest i opty­mi­stą i pro­fe­sjo­na­li­stą dla­te­go obec­ność na tego typu kon­fe­ren­cjach popra­wia mi humor i wia­rę w to, że nie ma tra­ge­dii takiej jaką opi­su­je cza­sem prasa.

[[mgr Krzysztof Głomb]], Prezes Stowarzyszenia „[[Miasta w Internecie]]”: Oceny i wnio­ski Stowarzyszenia Miasta w Internecie”
Ta pre­zen­ta­cja była nie­ja­ko uszcze­gó­ło­wie­niem poprzed­niej w obsza­rze dzia­ła­nia Stowarzyszenia jed­nak zwró­co­no w niej uwa­gę na pew­ną spe­cy­fi­kę pra­cy Stowarzyszenia: inwe­sty­cje twar­de (sprzęt, opro­gra­mo­wa­nie itp..) powin­ny być poprze­dza­ne bada­nia­mi i ana­li­za­mi. Zwrócono uwa­gę na to, że wie­le nie­tra­fio­nych inwe­sty­cji środ­ków publicz­nych w IT to inwe­sty­cje, któ­re powsta­ły doraź­nie bez badań nad ich zasad­no­ścią. Nie zapo­mi­naj­my, że inwe­sty­cje rzą­do­we mają na celu uspraw­nie­nie pra­cy urzę­dów i uatrak­cyj­nie­nie regio­nów poprzez uła­twie­nie życia w nich. Tak więc inwe­sty­cje tego rodza­ju powin­ny być w więk­szo­ści poprze­dzo­ne ana­li­za­mi i pro­jek­ta­mi bada­ją­cy­mi jak i czy w ogó­le dana inwe­sty­cja przy­czy­ni się do tak zde­fi­nio­wa­ne­go celu. Hm… Racje ma moim zda­niem Pan Krzysztof Głomb: celem jest uspraw­nie­nie, tech­no­lo­gia może być jed­nym z moż­li­wych narzę­dzi wdro­że­nia tego uspraw­nie­nia. Ale defi­nio­wa­nie celów i środ­ki osią­ga­nia tych celów powin­ny być wła­śnie przed­mio­tem badań by pie­nią­dze wyda­wać świadomie.

O wol­nym oprogramowaniu
Prezentacja doty­czą­ca wol­ne­go opro­gra­mo­wa­nia. To nie jest za dar­mo, to jest opro­gra­mo­wa­nie mają­ce pew­ne ogra­ni­cze­nia, nie bie­rze się pod uwa­gę, że szko­le­nia nie są za dar­mo a za czas tre­ne­ra, tak­że zain­sta­lo­wa­nie 200 sztuk dar­mo­we­go Open Office’a nale­ży zapła­cić. Żadne OS nie da nam np. SSL. Za to para­dok­sal­nie ist­nie­nie Open Source na ryn­ku sty­mu­lu­je wręcz podej­ście do sys­te­mów zgod­ne z SOA bo pozwa­la na dobór kom­po­nen­tów sto­sow­nie do ryzy­ka ich sto­so­wa­nia i zmu­sza do usza­no­wa­nia tego fak­tu dostaw­ców sys­te­mów komer­cyj­nych. Problem OS: zasta­na­wia mnie i potwier­dza zara­zem tezę, któ­rą gło­szę od kil­ku lat: war­tość doda­na kodu pro­gra­mu jest znacz­nie mniej­sza niż ceny za opro­gra­mo­wa­nie ocze­ki­wa­ne przez ich dostaw­ców, rynek to wery­fi­ku­je poka­zu­jąc wła­śnie, że sys­te­my OS mają na ryn­ku popyt ale ich uzy­ski­wa­na cena to war­tość jaką przed­sta­wia dla użyt­kow­ni­ka. Inne tezy sta­wia­ne przez pre­le­gen­tów: Czy my nie lubi­my mono­po­li­sty dla zasa­dy czy nie lubi­my go dopie­ro jak nad­uży­wa swo­jej pozy­cji? W koń­cu sza­nu­je­my pra­wo autor­skie mala­rzy, kom­po­zy­to­rów czy pisa­rzy dla­cze­go chce­my ode­brać to pra­wo auto­rom roz­wią­zań tech­no­lo­gicz­nych? Otwarty stan­dard to jed­no a kon­kret­ny pro­dukt to inna spra­wa. Stawianie ich obu na jed­nej linii jest nad­uży­ciem. Nie wol­no mylić środ­ków komu­ni­ka­cji (np.. Alfabet łaciń­ski) z komu­ni­ko­wa­nym i tre­ścia­mi (utwo­ry lite­rac­kie). Nie myl­my otwar­tych stan­dar­dów z wol­nym oprogramowaniem.

Czasami mam wra­że­nie, że nie­któ­re śro­do­wi­ska OpenSource zacho­wu­ją się podob­nie do nie­któ­rych orga­ni­za­cji eko­lo­gicz­nych: chcąc zaro­bić blo­ku­ją inwe­sty­cje w imię ochro­ny śro­do­wi­ska. Wielu zwią­za­nych z OS ludzi po skoń­cze­niu stu­diów zatrud­nia się w kor­po­ra­cjach pro­du­ku­ją­cych komer­cyj­ne opro­gra­mo­wa­nie… Sam korzy­stam z pro­gra­mów OpenSource jed­nak nie raz jak dana funk­cjo­nal­ność sta­je się kry­tycz­na dla mojej fir­my komer­cja­li­zu­je dany pro­dukt. Tak więc pro­duk­ty Open Source są moim zda­niem nie­wąt­pli­wie kołem zama­cho­wym dla wie­lu firm ale nie ekwi­wa­len­tem komer­cyj­nych pro­duk­tów ryn­ko­wych. Czy otwar­te stan­dar­dy i OS to sta­ro­cie” bo nowin­ki powsta­ją w kor­po­ra­cjach? No nie bo celem jest model biz­ne­so­wy a nie technologia.

Dyskusja o zamó­wie­niach publicznych
Niektóre spe­cy­fi­ka­cje wyma­gań dys­kry­mi­nu­ją inne pro­duk­ty? Czy wol­no podać nazwę pro­duk­tu w prze­tar­gu? Podanie pew­ne­go zna­ne­go, posia­da­ne­go już roz­wią­za­nia zastę­pu­je w pewien spo­sób spe­cy­fi­ka­cję wyma­gań. np.. wia­do­mo, że pewien pro­ce­sor tek­stu zawie­ra kil­ka tysię­cy cech funk­cjo­nal­nych, wie­my, że insty­tu­cja uży­wa tego pro­duk­tu, kto i jakim kosz­tem spraw­dzi któ­re z tych cech są uży­wa­ne w tej insty­tu­cji i kto weź­mie na sie­bie ryzy­ko, że jakaś klu­czo­wa cecha zosta­nie pomi­nię­ta w spe­cy­fi­ka­cji? Rozwiązaniem może być tak­że zakup pakie­tu pilo­to­we­go ale jak roz­wią­zać pro­blem zaku­pu takich par­tii? Nie zapo­mi­naj­my, że czę­sto chcąc kupić mary­nar­kę w kolo­rze spodni nie­ja­ko naj­pro­ściej kupić ją od pro­du­cen­ta tych­że spodni… Wszystko wyma­ga po pro­stu oce­ny zasad­no­ści czy­li po pro­stu indy­wi­du­al­nej ana­li­zy. Jak poma­lo­wać pokój na jed­na­ko­wy kolor a całe miesz­ka­nie w odstę­pach kwar­tal­nych? Kupować far­bę zawsze tego same­go pro­du­cen­ta. Pytanie brzmi więc: co pla­no­wać? Malowanie każ­de­go poko­ju osob­no czy pomysł na całe mieszkanie?

(prze­druk: //it-consulting.pl//wp-content/uploads/2018/07/pressnewsdet.aspx?PressNewsId=2440)