Business Model Canvas vs. Business Motivation Model

Prawie rok temu pisałem:

Otóż klu­czo­wą cechą mode­lu dla potrzeb ana­li­zy sys­te­mo­wej jest trak­to­wa­nie go, pojęć z któ­rych się skła­da, jako pew­nej prze­strze­ni nazw (con­cep­tów) speł­nia­ją­cych pod­sta­wo­wą zasa­dę wza­jem­ne­go wyklu­cza­nia się defi­ni­cji pojęć. Dlatego nie łączę nigdy kosz­tów razem, roz­dzie­lam kosz­ty zaso­bów i kosz­ty mate­ria­łów słu­żą­cych do wytwo­rze­nia pro­duk­tów (pierw­sze nale­żą do nas, amor­ty­zu­je­my je, dru­gie kupu­je­my w pro­ce­sie zaopa­trze­nia by cał­ko­wi­cie je zużyć). Aktywności i zaso­by zaś łączę poję­ciem Proces Biznesowy, któ­ry mode­lu­je ści­sły zwią­zek pomię­dzy zaso­ba­mi (w tym role) a ich wytwo­ra­mi. To pozwa­la budo­wać zstę­pu­ją­cą hie­rar­chie dekom­po­zy­cji, uszcze­gó­ła­wia­ją­ce każ­de z tych pojęć. (Business Model Canvas).

Niedawno pod­czas pro­jek­tu nadzia­łem się” na pro­blem śla­do­wa­nia. Śladowanie to wywo­dze­nie obiek­tów biz­ne­so­wych (pojęć, potrzeb, wyma­gań itp.) kolej­nych eta­pów ana­li­zy z eta­pów je poprze­dza­ją­cych. Jednym z doku­men­tów jaki otrzy­ma­łem jako źró­dło był model biz­ne­so­wy w kon­wen­cji „[[Business Model Canvas]]” i poja­wił się pro­blem, na któ­ry zwró­ci­łem uwa­gę w cyto­wa­nym na począt­ku artykule…nie dało się z nie­go wypro­wa­dzić dal­szych działań”.

Model ten ma nastę­pu­ją­ca postać:

porów­naj­my go z tym:

Definicja pro­ce­su: czyn­ność lub łań­cuch czyn­no­ści prze­kształ­ca­ją­ca wej­ście w wyj­ście wno­sząc war­tość doda­ną, odby­wa się w śro­do­wi­sku ogra­ni­czeń i wyma­ga­nych zasobów.

Jeżeli dodać infor­ma­cję, że wej­ście pro­ce­su zasi­la dostaw­ca” a wyj­ście pro­ce­su to pro­dukt dla odbior­cy”, docho­dzi­my do wnio­sku, że model biz­ne­so­wy w kon­wen­cji Business Model Canvas”, to nic inne­go jak opis pro­ce­su defi­niu­ją­ce­go klu­czo­we dzia­ła­nia ryn­ko­we ana­li­zo­wa­ne­go podmiotu.

Milczącym zało­że­niem jest fakt, że rze­czy istot­ne w «biz­ne­sie” się doku­men­tu­je (nie tyl­ko dowo­dy księ­go­we ale tak­że np. zapy­ta­nia, ofer­ty itp.).

Jak widać jest wie­le podo­bieństw pomię­dzy mode­lem Business Model Canvas a mode­lem pro­ce­su uwzględ­nia­ją­cym zaso­by i ogra­ni­cze­nia. Oba maja jed­ną wadę: poka­zu­ją wyłącz­nie to co jest robio­ne”. W ana­li­zach biz­ne­so­wych wyma­ga­na jest jed­nak wie­dza nie tyl­ko o pro­ce­sie, celu i środ­kach (fir­ma jako pro­ces ryn­ko­wy). Model pro­ce­su to model mówią­cy tak teraz pra­cu­je­my”, takich mamy klien­tów, takich dostaw­ców, takie pra­wo itp. Gdzie problem?

Jeżeli uznać sta­rą praw­dę mówią­cą: kto stoi w miej­scu ten się cofa” docho­dzi­my do wnio­sku, że model do ana­li­zy np. pla­no­wa­nych zmian nie może być tyl­ko jed­nym pro­ce­sem (mapą pro­ce­sów). Nie roz­wią­zu­je pro­ble­mu model pro­ce­sów as-is i to-be (model obec­ny i model pla­no­wa­ny) bo zni­ka nam (nie jest tu uwzględ­nia­na) infor­ma­cja o przej­ściu” z jed­ne­go do drugiego.

Dlatego przy­da­je się model (i sys­tem poję­cio­wy) BMM (Business Motivation Model), któ­ry nie tyl­ko defi­niu­je pla­no­wa­ny stan przy­szły (opis sta­nu doce­lo­we­go – END), ale każe” się zasta­no­wić i udo­ku­men­to­wać to jak go osią­gnąć, poja­wia się stra­te­gia i tak­ty­ka osią­gnię­cia sta­nu oczekiwanego.

Model BMM to model ana­li­tycz­ny, sta­no­wi nie­ja­ko listę kon­tro­l­ną tego co nale­ży poznać i zro­zu­mieć”, żeby zacząć pla­no­wać osią­gnię­cie ocze­ki­wa­ne­go sta­nu orga­ni­za­cji. Po pierw­sze nale­ży zde­fi­nio­wać ten ocze­ki­wa­ny stan i okre­ślić to, jak stwier­dzi­my że został osią­gnię­ty – miara.

Struktura mode­lu BMM:

i naj­waż­niej­sze: mamy śla­do­wa­nie na pro­duk­ty dal­szej pra­cy (Referenced ele­ments… u dołu i po lewej stro­nie dia­gra­mu): kolej­ny etap ana­li­zy biz­ne­so­wej to opra­co­wa­nie mode­li pro­ce­sów biz­ne­so­wych, struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej i ziden­ty­fi­ko­wa­nie (spe­cy­fi­ka­cja) reguł biz­ne­so­wych. Całość powin­na być opar­ta” na wspól­nym dla całe­go pro­jek­tu ana­li­tycz­ne­go (i orga­ni­za­cji) słow­ni­ku pojęć.

Jak widać, kla­sycz­ny” model biz­ne­so­wy poka­zu­je tyl­ko co jest przed­mio­tem dzia­łal­no­ści i klu­czo­wym źró­dłem zysku”. Model taki jest mode­lem pro­ce­su, ten pro­ces jed­nak to tyl­ko opis tego co, jaką war­tość doda­ną, dana orga­ni­za­cja dostar­cza swo­im klien­tom i gdzie się zaopa­tru­je. Model to-Be opi­su­je stan pożą­da­ny, nie daje żad­nej wie­dzy o tym, jak do nie­go dojść. Model As-is i To-be ma lukę pomię­dzy tymi As-Is i To-be. Tę lukę wypeł­nia moim zda­niem kom­plet­ny model BMM – każe opra­co­wać” stra­te­gię, tak­ty­kę, ana­li­zę SWOT, ryzy­ka i inne mają­ce wpływ na osią­gnię­cie celu, a nawet na to czy jest on w ogó­le osiągalny.

Po co to wszyst­ko? Bo dobra ana­li­za, powin­na być sama dla sie­bie dowo­dem słusz­no­ści jej wyni­ków (dla­te­go nie raz tu napi­sa­łem, że powin­na być pro­wa­dzo­na meto­dą nauko­wą”).

Business Model Canvas

Modele biz­ne­so­we to temat rze­ka acz­kol­wiek, te mają­ce ambit­niej­sze uza­sad­nie­nie i opi­sa­ne czymś wię­cej niż tyl­ko pro­zą sta­no­wią już raczej uła­mek cało­ści. Stale śle­dzę lite­ra­tu­rę z tej dzie­dzi­ny i … mało się tu dzie­je nowe­go. To w sumie dobry to znak, bo jest symp­to­mem doj­rza­ło­ści dzie­dzi­ny wie­dzy. Tak, doj­rza­ło­ści. W zasa­dzie trud­no tu coś nowe­go wyna­leźć, raczej oka­zu­je się, że wszyst­kie dro­gi pro­wa­dzą do Rzymu”.

Wpadł mi nie­daw­no na ekran” bar­dzo cie­ka­wy arty­kuł. Autor zadał sobie trud wni­kli­we­go omó­wie­nia dwóch cie­ka­wych mode­li biz­ne­so­wych (dwóch podejść do mode­lo­wa­nia mode­lu biz­ne­so­we­go ;)). Popatrzmy:

Business Model Canvas

Model biz­ne­so­wy zapro­po­no­wa­ny przez Aleksa Osterwaldera jest zbu­do­wa­ny jako suma zaso­bów i czyn­no­ści, któ­re fir­ma orga­ni­zu­je i reali­zu­je celem dostar­cze­nia kon­kret­nej war­to­ści dla kon­kret­ne­go klien­ta. Sercem mode­lu Osterwaldera sta­je się pro­po­zy­cja war­to­ści. To wła­śnie wokół (1) pro­po­zy­cji war­to­ści dla (2) kon­kret­ne­go klien­ta budo­wa­na jest część przy­cho­do­wa i część kosz­to­wa biz­ne­su, któ­ra upo­rząd­ko­wa­na zosta­ła przez Aleksa wokół kil­ku klu­czo­wych ele­men­tów, takich jak: kana­ły dys­try­bu­cji i komu­ni­ka­cji, spo­so­by na budo­wę rela­cji, klu­czo­we czyn­no­ści, klu­czo­we zaso­by, klu­czo­wi part­ne­rzy, stru­mie­nie przy­cho­dów i struk­tu­ra kosz­tów. (za Rafał Kołodziej > Business Model Canvas czy Lean Canvas?).

Model sys­te­mo­wy

Popatrzmy na mój model opi­sa­ny w poprzed­nim poście. Na wła­sny uży­tek nazy­wam go Systemowy:

Przypomnę klu­czo­we tezy:

Powyższy dia­gram to model obra­zu­ją­cy łań­cuch war­to­ści i wpływ kon­ku­ren­cji na ana­li­zo­wa­ną fir­mę, a kon­kret­nie na ?war­tość doda­ną? jaką ofe­ru­je na ryn­ku. Kluczowe pyta­nie, ?Dlaczego zara­biasz?, wyma­ga zro­zu­mie­nia dla­cze­go nasz Odbiorca (Klient) nie zaopa­tru­je się bez­po­śred­nio u nasze­go dostaw­cy (zie­lo­na linia prze­ry­wa­na), co takie­go wno­si nasza fir­ma, że war­to przyjść do nas za to zapła­cić. Ważnym ele­men­tem są kana­ły zaopa­trze­nia i dys­try­bu­cji. Wskazują one kim są na praw­dę klien­ci i dostaw­cy. (za Model biz­ne­so­wy czy­li po co mi te pro­ce­sy przed wdro­że­niem ERP czy CRM?)

W kon­cep­cji Business Model Canvas mamy:

  1. Kluczowi part­ne­rzy (Key part­ners), jest to nasz kanał zaopatrzenia,
  2. Kluczowe aktyw­no­ści i klu­czo­we zaso­by to nic inne­go jako klu­czo­we pro­ce­sy, jak pisa­łem wcze­śniej pro­ces to coś co łączy dzia­ła­nia i zaso­by koniecz­ne dla ich zaist­nie­nia, w tym miej­scu do celów ana­li­zy budu­je­my model pro­ce­sów biznesowych,
  3. Wartość doda­na (Value pro­po­si­tion), sed­no biz­ne­su – to coś po co do nas przy­cho­dzą klienci,
  4. Kanał dys­try­bu­cji (Channels) nie wyma­ga chy­ba dodat­ko­wych komentarzy,
  5. Relacje z klien­tem (Customer rela­tion), tu jest mały dyso­nans w porów­na­niu z moim mode­lem, wyja­śnię go: rela­cje z klien­tem w moim odczu­ciu zawsze są czę­ścią war­to­ści doda­nej; moim zda­niem nie da się oddzie­lić pro­duk­tu od jego dostaw­cy gdyż zawsze będzie­my emo­cjo­nal­nie reago­wa­li na jakość obsłu­gi, nie wyobra­żam sobie by klien­ci wią­za­li się z pro­duk­tem mimo bar­dzo złej jako­ści obsłu­gi… owszem kanał dys­try­bu­cji może zano­ni­mi­zo­wać praw­dzi­we­go dostaw­cę (pro­du­cen­ta) ale tu powiem, że nasz pośred­nik wystę­pu­je w naszym imie­niu, zły pośred­nik to tak­że zła sprzedaż,
  6. Struktura kosz­tów (Cost struc­tu­re) jak naj­bar­dziej wpi­su­je się w opis kosz­tów zaso­bów wła­snych i kosz­tów mate­ria­łów (środ­ków) do pro­duk­cji (wytwo­rze­nia), któ­re ja rygo­ry­stycz­nie roz­dzie­lam bo moż­na mieć super źró­dło zaopa­trze­nia i paskud­nie wyso­kie kosz­ty własne.
  7. Strumień przy­cho­dów (Revenue stre­am), na moim mode­lu tego nie ma gdyż, co zazna­cza­łem w swo­im opi­sie, stru­mień przy­cho­dów to odwrot­ność stru­mie­nia” war­to­ści doda­nej, dla­te­go na moim mode­lu kie­ru­nek prze­pły­wu war­to­ści doda­nej repre­zen­tu­je auto­ma­tycz­nie prze­ciw­ny mu stru­mień zapła­ty”.

Osobiście wole mój model, gdyż w moich oczach, roz­dzie­le­nie pojęć kosz­tów zaso­bów i kosz­tów surow­ców jest łatwiej­sze do ana­li­zy i mode­lo­wa­nia top-down (mamy od razy odręb­ne dwa poję­cia). Po dru­gie moim zda­niem roz­dzie­la­nie pojęć war­to­ści doda­nej i stru­mie­nia przy­cho­dów może pro­wa­dzić do błęd­ne­go, moim zda­niem, wnio­sku o odręb­no­ści (nie­za­leż­no­ści) tych dwóch pojęć. Strumień przy­cho­dów to ten sam stru­mień co łań­cuch war­tość, tyl­ko skie­ro­wa­ny w prze­ciw­nym kie­run­ku (jest to ta sama strzał­ka, jej kie­ru­nek zaś zale­ży tyl­ko od tego czy w danym momen­cie jest mowa o war­to­ści doda­nej czy o zapła­cie za nią).

Poniżej dru­gi model omó­wio­ny przez cyto­wa­ne­go autora:

Lean Canvas

Ash Maurya nie­co ina­czej pod­szedł do logi­ki mode­lu Aleksa, budu­jąc go wokół dwóch pod­sta­wo­wych tema­tów (1) pro­dukt i (2) rynek, któ­rych spo­iwem pozo­sta­je pro­po­zy­cja war­to­ści (dla przy­po­mnie­nia: dla Aleksa tymi dwo­ma głów­ny­mi tema­ta­mi były: (1) zaso­by-orga­ni­za­cja; (2) rynek. Ash wycho­dzi z zało­że­nia, że w przy­pad­ku start-up’ów zaso­by i orga­ni­za­cja nie są tak waż­na, jak pomysł na pro­dukt, roz­wią­zu­ją­cy pew­ne okre­ślo­ne pro­ble­my klien­ta i zapew­nia­ją­cy kon­kret­ną prze­wa­gę kon­ku­ren­cyj­ną. (za Rafał Kołodziej > Business Model Canvas czy Lean Canvas?)

Proszę zwró­cić uwa­gę, że od stro­ny poję­cio­wej w zasa­dzie nie róż­ni się od poprzed­nie­go. Pole ozna­czo­ne cyfrą 7 to kal­ka z mode­lu pię­ciu sił Portera: oce­na wpły­wu pro­duk­tów kon­ku­ren­cyj­nych i sub­sty­tu­tów. Reszta prak­tycz­nie niczym się nie róż­ni. Polecam lek­tu­rę całe­go arty­ku­łu Pana Kołodzieja.

Podsumowując: war­to­ścią doda­ną mają­cą, war­tość ryn­ko­wą dla odbior­cy (klien­ta) jest to co powo­du­je, że ONI przy­cho­dzą do nas :). Jest to nasz pro­dukt ale MY (dostaw­ca) jeste­śmy czę­ścią tego pro­duk­tu! Dowodem na to jest poję­cie mar­ki, koja­rzy­my ją z dostaw­ca (pro­du­cen­tem). Nie ma zna­cze­nia sam brą­zo­wy napój z bąbel­ka­mi, one wszyst­kie sma­ku­ją podob­nie, zna­cze­nie na tak­że Nazwa i Logo repre­zen­tu­ją­ce Konkretnego Producenta.

Czemu korzy­stam z moje­go mode­lu? Otóż klu­czo­wą cechą mode­lu dla potrzeb ana­li­zy sys­te­mo­wej jest trak­to­wa­nie go, pojęć z któ­rych się skła­da, jako pew­nej prze­strze­ni nazw (con­cep­tów) speł­nia­ją­cych pod­sta­wo­wą zasa­dę wza­jem­ne­go wyklu­cza­nia się defi­ni­cji pojęć. Dlatego nie łączę nigdy kosz­tów razem, roz­dzie­lam kosz­ty zaso­bów i kosz­ty mate­ria­łów słu­żą­cych do wytwo­rze­nia pro­duk­tów (pierw­sze nale­żą do nas, amor­ty­zu­je­my je, dru­gie kupu­je­my w pro­ce­sie zaopa­trze­nia by cał­ko­wi­cie je zużyć). Aktywności i zaso­by zaś łączę poję­ciem Proces Biznesowy, któ­ry mode­lu­je ści­sły zwią­zek pomię­dzy zaso­ba­mi (w tym role) a ich wytwo­ra­mi. To pozwa­la budo­wać zstę­pu­ją­cą hie­rar­chie dekom­po­zy­cji, uszcze­gó­ła­wia­ją­ce każ­de z tych pojęć.

O mode­lach biz­ne­so­wych jesz­cze będzie …