Poziomy modelowania c.d. czyli How work gets done

How Work Gets Done

W kon­tek­ście pozio­mów mode­lo­wa­nia pole­cam książ­kę How Works Get Done , któ­rą wła­śnie koń­czę czy­tać. Bardzo dobre kom­pen­dium wie­dzy o mode­lo­wa­niu pro­ce­sów w kon­tek­ście tytu­ło­we­go jak ta pra­ca jest wykonywana”.

Nie będę tu pisał stresz­cze­nia ;). Książkę gorą­co pole­cam, jest napi­sa­na prag­ma­tycz­nie przez prak­ty­ka, któ­ry jed­nak zazna­cza, że sku­tecz­ne mode­lo­wa­nie, ana­li­za, uspraw­nia­nie pro­ce­sów i firm wyma­ga peł­ne­go zro­zu­mie­nia dzia­ła­nia tych firm, zro­zu­mie­nia wza­jem­ne­go wpły­wu ludzi, zaso­bów, mecha­ni­zmów, celów na pro­duk­ty pro­ce­sów, pod­kre­śla tak­że zna­cze­nie i wska­zu­je korzy­ści z for­mal­ne­go podej­ścia to ana­li­zy i mode­lo­wa­nia (z naci­skiem na sło­wo mode­lo­wa­nie a nie mapowanie).

Autor wska­zał w niej tak­że dru­gą, po mode­lo­wa­niu pro­ce­sów, waż­ną rzecz w pro­jek­tach tego typu: model danych. Nie cho­dzi to jed­nak o mode­le baz danych (choć wspo­mi­na o nich) a o model struk­tu­ry infor­ma­cji. Każdy obiekt danych (doku­ment itp.) na mode­lach BPMN to abs­trak­cja doku­men­tu” (zesta­wu danych). Prędzej czy póź­niej poja­wia się potrze­ba udo­ku­men­to­wa­nia: struk­tu­ry infor­ma­cji i tego czym ona jest.

To na czym chce się tu sku­pić to fakt, że autor opi­sał co rozu­mie pod poję­ciem pozio­mów mode­lo­wa­nia”, powo­łu­jąc się na takie nazwi­ska jak: Roger T. Burlton, G. A. Rummler i A. P. Brache , któ­rych spo­koj­nie moż­na już trak­to­wać jako auto­ry­te­ty, twór­ców pew­ne­go usta­lo­ne­go podej­ścia, nie raz zresz­tą nazy­wa­ne­go ich nazwiskami.

Diagram zaczerp­nię­ty z książki:

źr. How work gets done, Artie Mahal, Amazon.
źr. How work gets done, Artie Mahal, Amazon.

Poziomy te są bar­dzo wyczer­pu­ją­co opi­sa­ne, tu chce tyl­ko wska­zać na pew­ne pryn­cy­pia”, na któ­re wska­zy­wa­łem w moim nie­daw­nym arty­ku­le o pozio­mach mode­lo­wa­nia pro­ce­sów: Poziomy te to nie war­stwy zagnież­dża­nia” proces/podproces, pozio­my te to usta­lo­na ich szcze­gó­ło­wość. Idąc w gorę model sta­je się coraz bar­dziej abs­trak­cyj­ny, idąc w dół model zawie­ra coraz wię­cej szczegółów.

Najwyższy poziom to łań­cuch war­to­ści”, jest to odpo­wied­nik pro­ce­su end-2-end. łań­cuch war­to­ści poka­zu­je role mode­lo­wa­nej orga­ni­za­cji w ryn­ko­wym łań­cu­chu war­to­ści: co do niej wcho­dzi i co z niej wycho­dzi”. Poniżej są pro­ce­sy (i pod­pro­ce­sy) opi­su­ją­ce wewnętrz­ny łań­cuch war­to­ści fir­my. Najniżej mamy poziom zarzą­dza­nia: kon­kret­ne pra­ce i zada­nia do wyko­na­nia wraz ze szcze­gó­ło­wy­mi opi­sa­mi. regu­ły biz­ne­so­we są tu trak­to­wa­ne jako ele­ment ste­ru­ją­cy wyko­na­niem pracy.

Porównajmy to z tym, zna­nym nam już, modelem:

(źr. http://www.bptrendsassociates.com/)
(źr. http://​www​.bptrend​sas​so​cia​tes​.com/)

Poziom 0 (zero) to poziom stra­te­gi. Poziomy 1 i 2 to pro­ce­sy biz­ne­so­we, łań­cuch wejść i wyjść kolej­nych pro­ce­sów, abs­trak­cja opi­su­ją­ca jak fir­ma reali­zu­je swo­ją misję: dostar­cza pro­duk­ty na rynek. Poziomy 3, 4, 5, to naj­niż­szy poziom opi­su­ją­cy deta­licz­nie czyn­no­ści, zada­nia i pro­ce­du­ry oraz zaso­by. Liczba tych pozio­mów zale­ży już od tego jakie pro­por­cje przy­ję­to pomię­dzy pro­ce­du­ra­mi i regu­ła­mi biz­ne­so­wy­mi a kom­pe­ten­cja­mi i auto­ma­ty­za­cją. Poziomy te to sto­pień uszcze­gó­ło­wie­nia opi­su (mode­lu) pro­ce­su ale nie hie­rar­chia procesów.

Liczba pozio­mów mode­lo­wa­nia zale­ży od ska­li dzia­ła­nia fir­my, jak widać są zawsze trzy klu­czo­we pozio­my, w ramach każ­de­go z nich moż­na wydzie­lić ich szcze­gó­ło­we war­stwy (z moż­li­wo­ścią doda­wa­nia kolej­nych szcze­gó­łów 5+).

Na każ­dym pozio­mie uży­wa­my innych narzę­dzi, w szcze­gól­no­ści pozio­my 3 i niż­sze to raczej doku­men­ty: opi­sy pro­ce­dur i szcze­gó­ło­we instruk­cje a nie mode­le i dia­gra­my. Zaleca się na pozio­mie pro­ce­sów biz­ne­so­wych (poziom 1 i 2) sto­so­wa­nie nota­cji BPMN. Najwyższy poziom nie wyma­ga aż takich for­ma­li­zmów ale nic nie stoi na prze­szko­dzie by ich użyć.

Tyle moich komen­ta­rzy. Książkę pole­cam do prze­czy­ta­nia. Jak widać, pew­ne ele­men­ty ana­li­zy i mode­lo­wa­nia są swe­go rodza­ju kano­nem, wymy­śla­nie wła­snych może mieć sens ale wte­dy wyma­ga to umie­jęt­no­ści udzie­le­nia odpo­wie­dzi na pyta­nie dla­cze­go”. Od sie­bie mogę powie­dzieć, że podej­ście bar­dzo podob­ne do opi­sa­ne­go powy­żej sto­su­je od wie­lu lat, jako efekt wła­snych doświad­czeń i ana­liz, któ­re ku mojej rado­ści jak widać nie są odosob­nio­ne. Ich zbież­ność z cudzy­mi doko­na­nia­mi utwier­dza mnie tyl­ko w prze­ko­na­niu, że to wła­ści­wa droga.

A książ­kę pole­cam każ­de­mu kto ma do czy­nie­nia z pro­ce­so­wym podej­ściem do zarzą­dza­nia, jest napi­sa­na bar­dzo przy­stęp­nie, choć po angielsku.

Źródła

Mahal, A. (2010). How work gets done: busi­ness pro­cess mana­ge­ment, basics and bey­ond (First edi­tion). Technics Publications.
Rummler, G. A., & Brache, A. P. (2000). Podnoszenie efek­tyw­no­ści orga­ni­za­cji (Ł. Ludwicki, Trans.). Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Model biznesowy czyli po co mi te procesy przed wdrożeniem ERP czy CRM…

Zarówno lite­ra­tu­ra jak i sieć inter­net roją się od prób odpo­wie­dzi na pyta­nie: jak stwo­rzyć dobry model biz­ne­so­wy? Nie ma moim zda­niem jed­nej słusz­nej odpo­wie­dzi na to pyta­nie, a dowo­dem jest rynek i jego sta­le powsta­ją­ce i upa­da­ją­ce fir­my. Jest jed­nak odpo­wiedź na inne pyta­nie: z cze­go skła­da się model biz­ne­so­wy (czy dobry to inna spra­wa ;)). Ten, któ­ry tu opi­sze wyda­je się być pomoc­ny. Korzystam z nie­go, gdyż wyma­ga zwró­ce­nia uwa­gę na kore­la­cję war­to­ści doda­nej z uza­sad­nie­niem jej jako war­to­ści ryn­ko­wej. Wartości doda­na i ryn­ko­wa, nie są moim zda­niem toż­sa­me, gdyż moż­na np. dodać war­tość do przed­mio­tu nie pod­no­sząc jego war­to­ści ryn­ko­wej. Np. pod­nie­sie­nie jako­ści i wytrzy­ma­ło­ści san­da­łów nadal nie czy­ni z nich war­to­ścio­we­go pro­duk­tu w Antarktyce.

Model biz­ne­so­wy czym jest? Najprostsza defi­ni­cja poję­cia model to uprosz­cze­nie rze­czy­wi­sto­ści”. Po co go robi­my? W biz­ne­sie są (muszą być) podej­mo­wa­ne decy­zje, jest to isto­ta zarzą­dza­nia. Podstawowym poję­ciem w ana­li­zie sys­te­mo­wej jest zaś:

Problem decy­zyj­ny: jest to sytu­acja, w któ­rej moż­li­we są co naj­mniej dwa warian­ty roz­wią­za­nia (postę­po­wa­nia), pro­wa­dzą­ce do róż­nych, nie­zna­nych wyników.

Klasyczny sche­mat postę­po­wa­nia w ana­li­zie sys­te­mo­wej był w moim blo­gu nie raz opi­sa­ny. Tu zazna­czę jedy­nie, że model to sed­no pro­ce­su ana­li­zy sys­te­mo­wej. To model jest opi­sem ana­li­zo­wa­ne­go zja­wi­ska, repre­zen­tu­je zależ­no­ści w nim funk­cjo­nu­ją­ce i pozwa­la (jeże­li jest popraw­ny) z dużym praw­do­po­do­bień­stwem prze­wi­dy­wać skut­ki pla­no­wa­nych decyzji.

Makrootoczenie po kolei

Ten roz­dział moż­na pomi­nąć jak komuś niepotrzebny 🙂

Łańcuch wartości

M.E.Porter jest auto­rem tak zwa­nej teo­rii łań­cu­cha war­to­ści ryn­ko­wej. Mówi ona, w pew­nym uprosz­cze­niu, że środ­ki prze­pły­wa­ją na ryn­ku w kie­run­ku odwrot­nym do kie­run­ku prze­pły­wu ryn­ko­wej war­to­ści doda­nej. Innymi sło­wy nabyw­ca pła­ci dostaw­cy za korzy­ści jakie przy­no­si mu dostar­czo­ny mu pro­dukt (w tym tak­że usłu­ga). Seria pod­mio­tów na ryn­ku, sta­no­wią­ca łań­cuch dys­try­bu­cji dóbr sta­no­wi ryn­ko­wy łań­cuch war­to­ści. Kluczem jest tu zwią­zek war­to­ści jaką pozy­sku­je kupu­ją­cy, kupu­jąc pro­dukt i ceny jaką jest gotów za nie­go zapła­cić. Stąd tak­że pocho­dzi poję­cie ceny ryn­ko­wej, któ­ra nie wyni­ka z kosz­tów wytwo­rze­nia pro­duk­tu a z korzy­ści jakie postrze­ga kupu­ją­cy, skon­fron­to­wa­nej z dostęp­ny­mi pro­duk­ta­mi kon­ku­ren­cyj­ny­mi lub sub­sty­tu­ta­mi. Tu nale­ży zazna­czyć, że kana­ły dys­try­bu­cji, jako usłu­ga, tak­że wno­szą war­tość doda­ną: udo­stęp­nia­ją pro­dukt w miej­scu jego ofe­ro­wa­nia (sprze­da­ży, zakupu).

Kolejne waż­ne poję­cie to mar­ża, któ­ra wska­zu­je na zysk w posta­ci róż­ni­cy pomię­dzy kosz­tem wytwo­rze­nia pro­dukt a ceną uzy­ska­ną z jego sprze­da­ży. Tu nale­ży zwró­cić uwa­gę na kil­ka waż­nych elementów.

Wartość pro­duk­tu dla kupu­ją­ce­go doty­czy miej­sca w jakim naby­wa on pro­dukt (mało mnie inte­re­su­je ile kosz­tu­je cukier w cukrow­ni, inte­re­su­je mnie cena cukru w moim osie­dlo­wym skle­pie, w któ­rym bywam). Tak więc mamy kolej­ne waż­ne poje­cie: kanał dys­try­bu­cji. Jeżeli kanał dys­try­bu­cji nie nale­ży do nas, bez­po­śred­nim naszym klien­tem jest posia­dacz (ope­ra­tor) tego kana­łu. Analogicznie nale­ży patrzeć na kanał zaopatrzenia.

Konkurencyjność

Kolejne waż­ne poję­cie to tak zwa­ny model pię­ciu sił Portera (tego same­go ;)). Model ten opi­su­je siłę kon­ku­ren­cji oraz czte­ry czyn­ni­ki (siły) mają­ce na nią wpływ: siła dostaw­cy, siła nabyw­cy, siła wpły­wu pro­duk­tów kon­ku­ren­cyj­nych i siła wpły­wu sub­sty­tu­tów. Graficznie ten model wyglą­da tak:

Siła wpły­wu dostaw­cy zale­ży od kon­ku­ren­cji mię­dzy dostaw­ca­mi, im więk­sza tym jego siła mniej­sza (mamy duży wybór). Analogicznie siła wpły­wu nabyw­cy: przy dużym popy­cie siła nabyw­ców (wpływ na nas) jest mała (np. ich pozy­cja nego­cja­cyj­na). Siła wpły­wu pro­duk­tów kon­ku­ren­cyj­nych to oczy­wi­sty wpływ: im wię­cej pro­duk­tów takich samych” tym więk­sza pre­sja na nasze ceny i jakość. Analogiczny wpływ maja sub­sty­tu­ty. Tu zwró­cę uwa­gę na to czym jest sub­sty­tut: to pro­dukt inny niż kon­ku­ren­cji ale mają­cy tę samą war­tość dla nabyw­cy np. usłu­ga sprzą­ta­nia kon­ku­ru­je z zaku­pem odku­rza­cza na wła­sność albo szczo­tecz­ka do zębów z pły­nem do płu­ka­nia ust.

Tyle z pod­staw ana­li­zy ryn­ku i makro­oto­cze­nia. Po co to wszystko?

Cel projektu i model biznesowy jako narzędzie analizy biznesowej

Projekt IT, wdro­że­nie nowe­go opro­gra­mo­wa­nia, zapro­jek­to­wa­nie roz­wią­za­nia… po co? Nowy sys­tem np. ERP lub CRM to narzę­dzie pra­cy. Po co w nie inwe­sto­wać? Chcemy coś popra­wić? Co? Często sły­szę uza­sad­nie­nia zaczy­na­ją­ce się od popra­wa…” cze­go? Po kolei.

Na pyta­nie: na czym Pan zara­bia, łatwo odpo­wie­dzieć, to sprze­da­wa­ny pro­dukt. Zaczynają się scho­dy jak pada pyta­nie: Dlaczego Pan zara­bia? Do cze­go zmierzam?

Jeżeli ktoś chce coś w fir­mie popra­wiać, naj­pierw powi­nien zro­zu­mieć jak dzia­ła to coś w fir­mie. Bez tego inge­ren­cja w fir­mę jest po pro­tu nie­prze­wi­dy­wal­na. Teza, że innym pomo­gło” przy­po­mi­na raczej sło­wa zaka­ta­rzo­ne­go: weź aspi­ry­nę, mi pomo­gło” skie­ro­wa­ne do kasz­lą­ce­go gruźlika.

Tak. Model biz­ne­so­wy i ana­li­za sys­te­mo­wa to narzę­dzia pozwa­la­ją­ce zacząć w prze­my­śla­ny spo­sób inwe­sto­wać w opro­gra­mo­wa­nie. To ana­li­za, któ­rą war­to wyko­nać na samym począt­ku, co pozwo­li wska­zać cel pro­jek­tu, zro­zu­mieć wpływ opro­gra­mo­wa­nia na fir­mę oraz oce­nić real­ność osią­gnię­cia celu projektu.

Model biznesowy

Znając takie poję­cia jak łań­cuch war­to­ści i kon­ku­ren­cja może­my pod­jąć pró­bę zna­le­zie­nia, nazwa­nia i roz­wią­za­nia problemu.

Spotykam się z wie­lo­ma opi­sa­mi tego co to jest model biz­ne­so­wy ale jestem zwo­len­ni­kiem defi­ni­cji rodem z mar­ke­tin­gu i ksią­żek mię­dzy inny­mi M.E.Portera: model biz­ne­so­wy jest opi­sem pro­wa­dze­nia dzia­łal­no­ści gospo­dar­czej, dzię­ki któ­rej przed­się­bior­stwo przy­no­si zyski. Zasadniczym ele­men­tem mode­lu biz­ne­so­we­go jest wska­za­nie roli pod­mio­tu w łań­cu­chu war­to­ści, w któ­rym uczest­ni­czy. Model biz­ne­so­wy okre­śla kto, co, komu, jakim kosz­tem i za jaką cenę, dostar­cza. Model biz­ne­so­wy dostar­cza więc opi­su powsta­wa­nia war­to­ści doda­nej i zysku w firmie.

W kon­tek­ście ana­li­tycz­nym jest to model sys­te­mu zawie­ra­ją­cy jeden obiekt cen­tral­ny jakim jest ana­li­zo­wa­ny pod­miot (tu powsta­je war­tość doda­na”) oraz obiek­ty oddzia­ły­wa­ją­ce, będą­ce dostaw­ca­mi, odbior­ca­mi, źró­dła­mi ogra­ni­czeń. Na bazie powyż­sze­go opi­su moż­na stwo­rzyć nastę­pu­ją­cy ogól­ny model słu­żą­cy do ana­li­zy systemowej:

Powyższy dia­gram to model obra­zu­ją­cy łań­cuch war­to­ści i wpływ kon­ku­ren­cji na ana­li­zo­wa­ną fir­mę, a kon­kret­nie na war­tość doda­ną” jaką ofe­ru­je na ryn­ku. Kluczowe pyta­nie, Dlaczego zara­biasz”, wyma­ga zro­zu­mie­nia dla­cze­go nasz Odbiorca (Klient) nie zaopa­tru­je się bez­po­śred­nio u nasze­go dostaw­cy (zie­lo­na linia prze­ry­wa­na), co takie­go wno­si nasza fir­ma, że war­to przyjść do nas za to zapła­cić. Ważnym ele­men­tem są kana­ły zaopa­trze­nia i dys­try­bu­cji. Wskazują one kim są na praw­dę klien­ci i dostawcy.

Przykładowe cele wdrożenia:

  1. Zwiększenie sprze­da­ży (obro­tów) poprzez…
  2. Obniżenie kosz­tów. Buduje dodat­ko­we zyski przy zacho­wa­nej cenie sprze­da­ży i wie­lo­ści sprzedaży.
  3. Ratowanie przy­cho­dów. Odpowiedź na naci­ski konkurencji.

Wartość obro­tów moż­na zwięk­szyć albo poprzez prze­ję­cie klien­tów kon­ku­ren­cji albo przez stwo­rze­nie nowych potrzeb na ryn­ku i zaspo­ko­je­nie ich, to raczej mate­riał na prze­ję­cia lub inno­wa­cje. Wartość zysków zwięk­sza sie obni­ża­jąc kosz­ty. O rato­wa­niu nie­co dalej…

Wdrożenie nowe­go opro­gra­mo­wa­nia, jeże­li ma mieć sens, powin­no więc wspie­rać two­rze­nie dodat­ko­we­go zysku lub przy­cho­du, w prze­ciw­nym wypad­ku w zasa­dzie nie ma sensu.

Dodatkowy zysk, to efekt obni­ża­nia kosz­tów. Ratowanie posia­da­ne­go ryn­ku, to efekt reak­cji na siły ryn­ku: siły dostaw­cy (np. jego sys­tem EDI wymu­sza inwe­sty­cje u nas), siły odbior­cy (ocze­ku­je obsłu­gi podob­nej do tej, jaką ofe­ru­je kon­ku­ren­cja), siły kon­ku­ren­cji (ich pro­duk­ty i usłu­gi są wyż­szej jako­ści, musi­my też zainwestować).

Powyższy model obra­zu­je to co ma wpływ na to Dlaczego zara­bia­my. Zbudowanie takie­go mode­lu dla kon­kret­nej fir­my, zro­zu­mie­nie Dlaczego zara­bia, pozwa­la szu­kać spo­so­bu i miejsc mogą­cych przy­czy­nić się do reali­za­cji celu pro­jek­tu, jed­nak cel ten nale­ży wcze­śniej Nazwać. Drugi krok to oce­na moż­li­wo­ści reali­za­cji i pro­gno­zo­wa­nie skut­ków, by okre­ślić cel: mia­rę i wiel­kość tego co chce­my osią­gnąć by wie­dzieć czy się udało.

Podsumowanie

Model biz­ne­so­wy moim zda­niem nie odno­si się do pro­ce­sów biz­ne­so­wych, to pro­ce­sy biz­ne­so­we są kon­se­kwen­cją mode­lu biz­ne­so­we­go. Dlaczego? Bo jeśli przyj­mie­my, że model biz­ne­so­wy obra­zu­je (doku­men­tu­je) źró­dła zysku fir­my w łań­cu­chu war­to­ści na ryn­ku, to pro­ce­sy biz­ne­so­we są opi­sem tego, w jaki spo­sób ta war­tość wewnątrz fir­my powsta­je. To pozwa­la dopie­ro wska­zać jakie dzia­ła­nia (pro­ce­sy) wes­przeć i jak, by ulep­szyć” fir­mę. Dlatego brak mode­lu biz­ne­so­we­go jest poważ­nym utrud­nie­niem ana­li­zy wyma­gań… bo cze­go wyma­gać od opro­gra­mo­wa­nia sko­ro nie wie­my co i jak pomo­że w zarzą­dza­niu firmą?

Na tym eta­pie Analityk Biznesowy może dać mene­dże­rom dobry model biz­ne­so­wy symu­lu­ją­cy mode­lo­wa­ną orga­ni­za­cję, pod­sta­wę do podej­mo­wa­nia decy­zji orga­ni­za­cyj­nych. (Czym jest Piąty ele­ment ? Audyt orga­ni­za­cji czy­li ana­li­za biz­ne­so­wa).

Jeden z moich klien­tów kie­dyś powie­dział: Nie mam poję­cia co chcie­li osią­gnąć poprzed­ni dostaw­cy sys­te­mu ERP sko­ro nie zain­te­re­so­wa­li się moim mode­lem biz­ne­so­wym, inte­re­so­wał ich wyłącz­nie budżet projektu…”…

Na koniec o roli biz­nes pla­nu, przy­kład wdro­że­nia ser­wi­su infor­ma­cyj­ne­go… na popra­wę humoru:

Analiza biznesowa

Po uka­za­niu się arty­ku­łu Reguły biz­ne­so­we jako motor.. czę­sto jestem pyta­ny dla­cze­go restryk­cyj­nie pil­nu­ję for­mal­nych zasad ana­li­zy w pro­jek­cie. Powód jest tyl­ko jeden: to jedy­ny spo­sób na osią­gnie­cie spój­no­ści i kom­plet­no­ści w pierw­szym podejściu.

Iteracyjne dopro­wa­dza­nie doku­men­tu (opra­co­wa­nia) do wyma­ga­ne­go pozio­mu jego jako­ści jest bar­dzo kosz­tow­ne. Zaryzykuje tezę, że jeden dobry ana­li­tyk (na umo­wę o dzie­ło ;)) wyko­na tę samą pra­ce znacz­nie szyb­ciej, taniej i lepiej niż prze­cięt­ny zespół z pro­ce­sem kon­tro­li jako­ści w posta­ci recen­zen­tów”. Nawet jeden ana­li­tyk z tra­dy­cyj­nym podej­ściem plus jeden recen­zent to pro­ces kosz­tow­niej­szy (dru­ga oso­ba w pro­jek­cie) i trwa­ją­cy znacz­nie dłu­żej (kolej­ne ite­ra­cje recen­zji, to tak­że koszt). Dyskusje pozo­sta­wiam Państwu, ja nie znam przy­pad­ku by powyż­sze się nie spraw­dzi­ło. Warunek: wła­ści­we sto­so­wa­nie wła­ści­wych narzę­dzi analitycznych.

Typowe zadanie: model organizacji

Model orga­ni­za­cji to doku­ment opi­su­ją­cy ją w spo­sób pozwa­la­ją­cy na zro­zu­mie­nie przy­czyn tego co i jak sie w niej dzie­je oraz na prze­wi­dy­wa­nie skut­ków pla­no­wa­nych dzia­łań (np. orga­ni­za­cyj­nych). Kluczowym, osta­tecz­nym narzę­dziem pra­cy jest model pro­ce­sów biz­ne­so­wych ale on jest efek­tem wie­lu rze­czy, w tym reguł biz­ne­so­wych (z regu­ły for­ma zarzą­dzeń itp.), kom­pe­ten­cji pra­cow­ni­ków. Reguły i kom­pe­ten­cje powin­ny być spój­ne i jed­no­znacz­ne stąd poja­wia się potrze­ba posia­da­nia w orga­ni­za­cji wspól­ne­go słow­ni­ka ter­mi­nów (ostat­nio spo­tka­łem fir­mę, w któ­rej nowe pro­jek­ty mają for­mal­ną wewnętrz­ną nazwę Temat a nie Projekt) .

Model taki to tak­że jedy­ny spo­sób za udo­ku­men­to­wa­nie i zatrzy­ma­nie w fir­mie Wiedzy o tym jak funk­cjo­nu­je i dla­cze­go aku­rat tak, mimo rota­cji pra­cow­ni­ków, od któ­rej nie jest wol­na żad­na fir­ma. Na począ­tek mała burza mózgów, czy­li cze­go oba­wia­ją się zarzą­dy firm:

Biblioteka

Jak roz­wią­zać te problemy?

Zakres projektu analitycznego

Jak wspo­mnia­no model pro­ce­sów jest koń­co­wym efek­tem pra­cy jed­nak nie jest on zawie­szo­ny w powie­trzu”. Aby wyko­nać go popraw­nie i sku­tecz­nie” (mieć moż­li­wość auto­au­dy­tu i wery­fi­ka­cji) nale­ży mieć: słow­nik pojęć biz­ne­so­wych (ang. glos­sa­ry, obej­mu­je swo­im zasię­giem obiek­ty biz­ne­so­we np. klu­czo­we doku­men­ty), model struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej oraz spe­cy­fi­ka­cje reguł biznesowych.

Metamodel projektu

Słownik pojęć

Jest pod­sta­wo­wym wery­fi­ka­to­rem i gwa­ran­tem jed­no­znacz­no­ści wszel­kich zapi­sów, w tym nazw na mode­lach pro­ce­sów, pojęć uży­tych w regu­łach biz­ne­so­wych (w tym np. w wewnętrz­nych zarzą­dze­niach, pro­ce­du­rach itp.), nazw uży­tych w struk­tu­rze orga­ni­za­cyj­nej . Pojęcia te nie powin­ny być wza­jem­nie sprzecz­ne ani zazę­bia­ją­ce się” (każ­da rzecz w fir­mie powin­na paso­wać tyl­ko do jed­nej defi­ni­cji), nie powin­ny być defi­nio­wa­ne przez sie­bie same (jed­no z pomo­cą dru­gie­go). Zbudowanie popraw­ne­go (czy­taj bez­piecz­ne­go dla pro­jek­tu) słow­ni­ka jest trud­nym zada­niem. Tu for­ma­li­zmem jest utrzy­ma­nie powyż­szych zasad oraz sto­so­wa­nie odpo­wied­nich narzę­dzi ana­li­tycz­nych (spo­so­bów iden­ty­fi­ka­cji i weryfikacji).

Słownik reguł biznesowych

To kolej­ny ele­ment, któ­re­mu poma­ga­ją for­ma­li­zmy. Zgodnie z defi­ni­cją Reguła biz­ne­so­wa to ogra­ni­cze­nie obej­mu­ją­ce całą orga­ni­za­cję, regu­ła nie jest pro­ce­sem ani pro­ce­du­rą. Reguły (ich treść i spo­sób zapi­su) muszą być jasne (zro­zu­mia­łe), spój­ne i wery­fi­ko­wal­ne. Ich two­rze­nie, kon­tro­la nie­sprzecz­no­ści i kom­plet­no­ści wyma­ga tak­że prze­strze­ga­nia pew­nych zasad (for­ma­li­zów). W prze­ciw­nym wypad­ku ska­za­ni jeste­śmy na ich wery­fi­ka­cję poprzez wdro­że­nie i obser­wo­wa­nie skut­ków czy­li efek­tów ubocz­nych w orga­ni­za­cji po wpro­wa­dze­niu np. nowych zaka­zów lub obo­wiąz­ków, co jest dłu­go­trwa­łe i bar­dzo kosztowne.

Narzędziem do wychwy­ty­wa­nia” i wery­fi­ka­cji logi­ki poję­cio­wej reguł biz­ne­so­wych (te są for­mu­ło­wa­ne z uży­ciem słow­ni­ka pojęć) jest tak zwa­ny dia­gram faktów:

Model faktow Biblioteka

Diagram ten (nie da się go zastą­pić ani dia­gra­mem klas UML ani mode­lem danych!) ma pew­ną spe­cy­fi­kę poję­cio­wą: skła­da się wyłącz­nie z pojęć zde­fi­nio­wa­nych w słow­ni­ku (pro­sto­ką­ty) oraz ze zda­rzeń zwa­nych fak­ta­mi, któ­re je opi­su­ją (a nie wią­żą!) zde­fi­nio­wa­ne poję­cia. W ten spo­sób opi­su­je­my (testu­je­my, ana­li­zu­je­my) klu­czo­wą, spe­cy­ficz­ną, sfe­rę dzia­ła­nia orga­ni­za­cji. Powyższe nie zastę­pu­je mode­lu pro­ce­sów, któ­ry opi­su­je powsta­wa­nie war­to­ści jako prze­pływ pra­cy. Tu mamy do czy­nie­nia z ele­men­tar­ny­mi fak­ta­mi opi­su­ją­cy­mi pod­sta­wo­we dzia­ła­nia w orga­ni­za­cji (model ten nie ope­ru­je poję­ciem kla­sa, zda­rze­nie ani produkt).

Po wyko­na­niu i prze­te­sto­wa­niu powyż­sze­go dys­po­nu­je­my słow­ni­kiem pojęć i spe­cy­fi­ka­cją reguł biz­ne­so­wych speł­nia­ją­cą powyż­sze wymagania:

Zestawienie regul i pojec

Struktura organizacyjna

W brew pozo­rom jej opra­co­wa­nie nie jest łatwe. Struktura orga­ni­za­cyj­na okre­śla pod­le­głość i zara­zem odpo­wie­dzial­ność. Powinna być jed­no­znacz­na. Jako model sta­no­wi pew­ną hie­rar­chię, któ­rej szczy­tem jest pod­miot mode­lo­wa­ny (na szczy­cie jest to orga­ni­za­cja, w pew­nym sen­sie obra­zu­je to oso­bę praw­ną). Celem jest okre­śle­nie jed­no­znacz­nej pod­le­gło­ści i odpo­wie­dzial­no­ści każ­de­go pra­cow­ni­ka. Pracownik peł­ni funk­cje zde­fi­nio­wa­ną przez jego umo­co­wa­nie w tej struk­tu­rze, dopusz­czal­ne jest to, że jakaś oso­ba zaj­mu­je wię­cej niż jed­no sta­no­wi­sko (wte­dy nazy­wa­my to PO czy­li peł­nią­cy obo­wiąz­ki). W efek­cie pozwa­la to na jed­no­znacz­ne przy­po­rząd­ko­wa­nie oso­by do roli w pro­ce­sie (o tym w dal­szej części).

Model struktury organizacyjnej

Powyższy dia­gram jest try­wial­ny ale obra­zu­je tę hie­rar­chię. Gdyby z jakie­goś powo­du Kierownik biblio­te­ki miał wypo­ży­czać jeden dzień książ­ki, to zna­czy, że kon­kret­ny Kowalski (ten kie­row­nik) tego dnia będzie peł­nił obo­wiąz­ki (rolę) Bibliotekarza. System peł­nią­ce­go obo­wiąz­ki” poma­ga w utrzy­ma­niu prząd­ku organizacyjnego.

Każdy ele­ment na takim dia­gra­mie (ele­ment struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej) powi­nien mieć okre­ślo­ne: wyma­ga­ne umie­jęt­no­ści oraz zakres obo­wiąz­ków. Zakres obo­wiąz­ków to odpo­wie­dzial­ność, zaś umie­jęt­no­ści okre­śla­ją co kon­kret­na oso­ba musi umieć albo inny­mi sło­wy cze­go kon­kret­nej oso­bie nie trze­ba mówić (instru­ować jej) by wyko­na­ła swo­ją pra­cę popraw­nie. Poprawnie ozna­cza tu: w ocze­ki­wa­ny spo­sób. Im mniej­sze umie­jęt­no­ści tym bar­dziej szcze­gó­ło­wy musi być opis pra­cy jaką dana oso­ba ma wyko­ny­wać by robi­ła to zgod­nie z ocze­ki­wa­nia­mi (jest to ści­sła zależność).

Jak widać jest to obszar ana­li­zy, któ­ry przy oka­zji porząd­ku­je kwe­stie zarzą­dza­nia zaso­ba­mi ludzkimi. 

W wie­lu fir­mach obser­wu­ję w tej sfe­rze bała­gan i z jed­nej stro­ny Zarząd nie dopusz­cza myśli o napra­wie­niu” struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej, a z dru­giej w nie­skoń­czo­ność szu­ka przy­czyn kło­po­tów orga­ni­za­cyj­nych wymy­śla­jąc kolej­ne nowe, nie roz­wią­zu­ją­ce pro­ble­mu, zarządzenia.

Model procesów biznesowych

Pora na kon­kre­ty. Model (mapa) pro­ce­sów biz­ne­so­wych to efekt powyż­szych ogra­ni­czeń (tak: regu­ły biz­ne­so­we oraz struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­ne i zakre­sy obo­wiąz­ków to ogra­ni­cze­nia). Dobrze opra­co­wa­ny model pro­ce­su jest kon­kret­ny, nie roz­wle­kły i czy­tel­ny. Opisuje (obra­zu­je) prze­pływ pracy:

Model procesow

Model pro­ce­sów biz­ne­so­wych bywa nazy­wa­ny (zgod­nie z teo­rią łań­cu­cha war­to­ści M.E.Portera) mode­lem wewnętrz­ne­go (fir­mo­we­go) łań­cu­cha war­to­ści. Model taki powi­nien być w 100% zgod­ny z defi­ni­cją pro­ce­su biz­ne­so­we­go, naj­czę­ściej przy­ta­cza­ną jest: pro­ces biz­ne­so­wy to czyn­ność lub łań­cuch czyn­no­ści, zamie­nia­ją­cy infor­ma­cje – stan wej­ścia w stan wyj­ścia, two­rząc war­tość doda­ną. Model taki powi­nien wiec obli­ga­to­ryj­nie zawie­rać: opis i stan wej­ścia, wyj­ścia, listę czyn­no­ści. Czynnikami opi­su­ją­cy­mi szcze­gó­ły wyko­na­nia każ­dej czyn­no­ści są: regu­ły biz­ne­so­we (w tym pro­ce­du­ry) oraz kom­pe­ten­cje wykonawcy.

W efek­cie otrzy­mu­je­my spój­ny i czy­tel­ny model pro­ce­su, nie prze­ła­do­wa­ny zbęd­ny­mi szcze­gó­ła­mi, zarzą­dza­ny i łatwy w uży­ciu. Korzyści z takie­go modelu:

  1. zmia­ny zakre­sów obo­wiąz­ków nie wyma­ga­ją jego aktualizacji
  2. zmia­ny reguł biz­ne­so­wych nie wyma­ga­ją jego aktualizacji
  3. zmia­na przy­po­rząd­ko­wa­nia kon­kret­nej oso­bie peł­nio­nych obo­wiąz­ków nie wyma­ga jego aktualizacji
  4. jest dosko­na­łym narzę­dziem do ana­li­zy wyma­gań na sys­te­my IT

To efek­ty utrzy­ma­nia for­mal­nej zasa­dy mówią­cej, że każ­da infor­ma­cja jest utrzy­my­wa­na w jed­nym miej­scu ze wska­za­niem gdzie jest wyko­rzy­sty­wa­na. Pozwala to tak­że wyko­nać szyb­ko tak zwa­na ana­li­zę wpły­wu (ryzyk) czy­li na co ma wpływ poten­cjal­na inge­ren­cja w jakiś ele­ment modelu:

wypozyczenie-ksiazki-analysis-diagram

Na zakończenie

Źródła stan­dar­dów na eta­pie ana­li­zy biz­ne­so­wej czy­li mode­lo­wa­nia struk­tur zarząd­czych organizacji:

  1. Semantics Of Business Vocabulary And Business Rules
  2. RuleSpeak
  3. BPMN
  4. Business Rules Group (w tym Business Motivation Model)

Stosowanie opi­sa­nych tu for­ma­li­zmów to uzna­nie, że dobre i spraw­dzo­ne stan­dar­dy pozwa­la­ją zmi­ni­ma­li­zo­wać ryzy­ko pro­jek­tów analitycznych.

Analiza to nie zbie­ra­nie danych o fir­mie i ich sor­to­wa­nie, bo czy to nie brzmi jak eko­lo­gicz­ne zbie­ra­nie śmie­ci? Analiza to porząd­ko­wa­nie zebra­nej wie­dzy o orga­ni­za­cji, korzy­sta­jąc z wypra­co­wa­nych sys­te­mów poję­cio­wych, czy­li przy­po­rząd­ko­wy­wa­nie wszyst­kie­go co wie­my do skoń­czo­nej licz­by pojęć, oraz uzu­peł­nia­nie lub napra­wia­nie wszyst­kie­go cze­go zabra­nie w tak opra­co­wa­nym mode­lu. Kluczem dobrej ana­li­zy jest uogól­nia­nie czy­li wychwy­ty­wa­nie rze­czy istot­nych oraz odsie­wa­nie infor­ma­cji zbęd­nych, nie mają­cych wpły­wu na cel pro­jek­tu a zaciem­nia­ją­cych go. Analiza to odkry­wa­nie i rozu­mie­nie reguł, pano­wa­nie nad zło­żo­no­ścią organizacji.

Większość pro­jek­tów takich jak np. wdra­ża­nie nowych metod kon­tro­lin­gu, zrów­no­wa­żo­nej kar­ty wyni­ków, nowych sys­te­mów IT itp. cier­pi głów­nie z powo­du posia­da­nia nad­mia­ru infor­ma­cji z jed­nej stro­ny i kom­plet­ne­go jej nie­zro­zu­mie­nia z dru­giej. Sławne już w bada­niach złe i nie­kom­plet­ne wyma­ga­nia” czy zmia­ny zakre­su pro­jek­tu w trak­cie jego trwa­nia” to kla­sycz­ne skut­ki złej (a czę­sto pomi­ja­nia!) ana­li­zy biz­ne­so­wej. Koszty tych pora­żek wie­lo­krot­nie prze­wyż­sza­ją koszt takich analiz.