Systemowo o ekonomii czyli modele biznesowe

Tym razem coś pozor­nie cał­kiem inne­go niż zwy­kle: żad­nych klas ani pro­ce­sów :). Bardzo rzad­ko o tym (tytuł) pisze, ale nie mało moich pro­jek­tów, tak­że tych zwią­za­nych z wdra­ża­niem IT, zawie­ra w swo­im zakre­sie reko­men­da­cje zwią­za­ne z popra­wą funk­cjo­no­wa­nia przed­się­bior­stwa”. Nie może­my się tu zatrzy­mać na pozio­mie auto­ma­ty­za­cji prze­pły­wu pra­cy i efek­tyw­no­ści inter­fej­su użytkownika„bo to tyl­ko narzę­dzia, a narzę­dzia nie czy­nią suk­ce­su (no, bar­dzo rzadko).

Trzeba mieć świa­do­mość, że popra­wa funk­cjo­no­wa­nia orga­ni­za­cji to nie tyl­ko szyb­szy nowy kom­pu­ter i nowe funk­cjo­nal­no­ści opro­gra­mo­wa­nia. Warto pamię­tać, że nie wyka­za­no żad­nej kore­la­cji pomię­dzy tym, któ­re miej­sce w ran­kin­gach lide­rów ryn­ku zaj­mu­je fir­ma a tym ile wyda­je ona na IT. 

Niedawno pisa­łem cze­go potrze­bu­ją dosta­wy apli­ka­cji biz­ne­so­wych. Dostawcy opro­gra­mo­wa­nia, któ­re ma wspie­rać zarzą­dza­nie firmą…

… Potrzebują bar­dzo zwię­złej i spój­nej doku­men­ta­cji (ale raczej 50-ciu stron niż setek, że nie wspo­mnę o kil­ku tysią­cach, tak ? widy­wa­łem takie), i po stro­nie klien­ta (jed­nej) oso­by, któ­ra ten doku­ment zna, rozu­mie, ma dostęp do klu­czo­wych osób w orga­ni­za­cji. Najchętniej do auto­ra tego doku­men­tu? (Źródło: Kim jest pro­duct owner? | Jarosław Żeliński IT-Consulting)

Problem w tym, że nie jest sztu­ką napi­sać (opi­sać) to co fir­ma robi, sztu­ką jest wie­dzieć i rozu­mieć dla­cze­go tak robi i czy nie może tego robić lepiej. Product Owner to ktoś decy­du­je o tym czym jest wdra­ża­ne opro­gra­mo­wa­nie a naj­lep­szym kan­dy­da­tem jest autor opi­su wyma­gań na ten produkt.

Zawsze mnie zasta­na­wia­ło na jakiej pod­sta­wie dostaw­ca opro­gra­mo­wa­nia, będąc pierw­szy raz w fir­mie swo­je­go poten­cjal­ne­go klien­ta, ma odwa­gę powie­dzieć, że jego opro­gra­mo­wa­nie cokol­wiek popra­wi w tej firmie?

Podmiot gospo­dar­czy to pod­miot dzia­ła­ją­cy na ryn­ku, i w związ­ku z tym pod­le­ga pra­wom eko­no­mii. Szeroko poję­tej eko­no­mii. Bez jej zna­jo­mo­ści i rozu­mie­nia, żad­na ana­li­za biz­ne­so­wa nie ma sen­su! To co widzę pod nazwą Analiza Biznesowa, to nie żad­na ana­li­za biz­ne­so­wa tyl­ko lep­szy lub gor­szy opis (struk­tu­ra) funk­cjo­no­wa­nia fir­my. Dobry opis dzia­ła­nia jest jak opis gry w sza­chy: regu­ły gry, zły opis to kil­ka­set godzin fil­mu nakrę­co­nych nad plan­szą do gry w szachy.

Opis dzia­ła­nia fir­my to opis mecha­ni­zmu jej dzia­ła­nia a nie jej histo­ria. Ta może być dowo­dem popraw­no­ści opi­sa­ne­go mechanizmu. 

Druga waż­na rzecz: jeże­li fir­ma to sys­tem, to jej oto­cze­nie ryn­ko­we jest dru­gim sys­te­mem, albo nad-sys­te­mem (super-sys­te­mem)”, albo jeże­li rynek to sys­tem, to fir­ma jest jed­nym z jego pod­sys­te­mów. To bar­dzo waż­ne, nie zapo­mi­naj­my, że to wszyst­ko – rynek – to sys­tem współ­dzia­ła­ją­cych obiek­tów”. Kluczem jest to rozu­mie­nie mecha­ni­zmu jego dzia­ła­nia, a ten mecha­nizm to pra­wa ekonomiczne.

Dzisiaj sku­pie się na kil­ku aspek­tach, mają­cych duży wpływ na zro­zu­mie­nie tego dla­cze­go fir­ma ma pie­nią­dze (lub zaczy­na ich nie mieć…). Brzmi dziw­nie ale po kolei. Powszechnie spo­ty­ka­nym ter­mi­nem w ana­li­zach biz­ne­so­wy jest model biz­ne­so­wy”. W 2006 roku już pisa­łem, że

Pojęcie mode­lu biz­ne­so­we­go plą­cze się po sie­ci i lite­ra­tu­rze. Praktycznie każ­da fir­ma go ma ale mało, któ­ra wie o tym i potra­fi go udo­ku­men­to­wać. Ma taki model, bo funk­cjo­nu­je na ryn­ku ale ile firm ma te zasa­dy udo­ku­men­to­wa­ne w spo­sób spój­ny i zro­zu­mia­ły dla pra­cow­ni­ków i oto­cze­nia? Osobną kwe­stią jest to, czy aktu­al­ny model jest dobry dla tej fir­my bo oka­zu­je się, że nie raz nie koniecz­nie. Nie raz oka­zu­je się, że aktu­al­ny model pro­wa­dzi pro­stą dro­gą do ban­kruc­twa jed­nak o tym dowia­du­ją się wła­ści­cie­le firm już po fak­cie. (Źródło: Modele biz­ne­so­we | Jarosław Żeliński IT-Consulting)

Popatrzmy na definicje:

Model biz­ne­so­wy – jest to plan, któ­ry two­rzy przed­się­bior­stwo w celu wyge­ne­ro­wa­nia przy­cho­du i mak­sy­ma­li­za­cji zysku ope­ra­cyj­ne­go. Określa rela­cje pomię­dzy uczest­ni­ka­mi ryn­ku, infor­mu­je jak przed­się­bior­stwa dzia­ła­ją, tj. w jaki spo­sób two­rzą war­tość dla klien­tów, towa­ry i usłu­gi oraz z cze­go czer­pią zyski.

Jak poda­je Timmers, model biz­ne­so­wy to struk­tu­ra pro­duk­tu, usłu­gi i prze­pły­wu infor­ma­cji, zawie­ra­ją­ca wyszcze­gól­nie­nie tzw. akto­rów biz­ne­so­wych wraz z ich rola­mi i opi­sem poten­cjal­nych korzy­ści jakie odno­szą. Innymi sło­wy, jest to defi­ni­cja źró­deł przychodów[1].

Amit i Zott okre­śla­ją model biz­ne­so­wy jako zawar­tość, struk­tu­rę i kie­ro­wa­nie trans­ak­cja­mi zapro­jek­to­wa­ny w taki spo­sób, aby two­rzyć war­tość poprzez wyko­rzy­sty­wa­nie szans biznesowych.

Według Portera model biz­ne­so­wy jest opi­sem dzia­łal­no­ści przed­się­bior­stwa, któ­re zapew­nia­ją mu zyski. Sprowadza się to do okre­śle­nia roli orga­ni­za­cji w łań­cu­chu war­to­ści, w jakim działa.

W kom­plek­so­wym uję­ciu cho­dzi o meto­dę przy­ję­tą przez fir­mę, przez reali­za­cję któ­rej będzie ona powięk­szać i wyko­rzy­sty­wać zaso­by tak, aby ofe­ro­wać klien­tom więk­szą war­tość od kon­ku­ren­cji. Dzięki temu przed­się­bior­stwo osią­gnie wyż­sze zyski, a może nawet uzy­ska i utrzy­ma trwa­łą prze­wa­gę konkurencyjną.

Obłój defi­niu­je model biz­ne­so­wy jako ?połą­cze­nie kon­cep­cji stra­te­gicz­nej fir­my i tech­no­lo­gii jej prak­tycz­nej reali­za­cji, rozu­mia­nej jako budo­wa łań­cu­cha war­to­ści pozwa­la­ją­ce­go na sku­tecz­ną eks­plo­ata­cję oraz odno­wę zaso­bów i umie­jęt­no­ści?. Wskazuje, że model biz­ne­so­wy powi­nien odpo­wia­dać na pyta­nia: Co fir­ma będzie robić? Jaki są jej pod­sta­wo­we zaso­by i kom­pe­ten­cje? W jaki spo­sób zaso­by i kom­pe­ten­cje są skon­fi­gu­ro­wa­ne w prak­ty­ce codzien­ne­go dzia­ła­nia? (Źródło: Model biz­ne­so­wy ? Encyklopedia Zarządzania)

Sama głów­na defi­ni­cja w moich oczach nie budzi wąt­pli­wo­ści. Popatrzmy jed­nak na roz­wi­nię­cia róż­nych auto­rów. Timmer mówi, że to struk­tu­ra”. U Amita i Zott’a poja­wia się poję­cie kie­ro­wa­nie”. Porter pisze, że to rola orga­ni­za­cji w łań­cu­chu war­to­ści. To co nazwa­no kom­plek­so­we uję­cie” zawie­ra poję­cie meto­da”. Obłój tak­że raczej opi­su­je struk­tu­rę”. Widać tu więc dwa głów­ne spo­so­by postrze­ga­nia mode­lu biz­ne­so­we­go: (1) jest to struk­tu­ra, (2) jest to mecha­nizm działania.

Osobiście jestem za tym, że model” to mecha­nizm” (ten zawsze zawie­ra swo­ją struk­tu­rę) z bar­dzo pro­ste­go powo­du: model biz­ne­so­wy to tak­że model sys­te­mu jakim jest dana orga­ni­za­cja. Jeżeli uzna­my, że model sys­te­mu to:

przed­sta­wie­nie inte­re­su­ją­cych nas istot­nych wła­ści­wo­ści rze­czy­wi­ste­go (lub two­rzo­ne­go) sys­te­mu w dogod­nej dla nas posta­ci. Model sys­te­mu jest z regu­ły uprosz­cze­niem rze­czy­wi­sto­ści. Powinien zewnętrz­nie zacho­wy­wać się podob­nie jak sys­tem, acz­kol­wiek może mieć inną struk­tu­rę wewnętrz­ną. (Findejsen)

to jeże­li ma się on (model) zacho­wy­wać podob­nie jak sys­tem (mode­lo­wa­ny)”, to model ten musi tak­że zawie­rać mecha­nizm dzia­ła­nia” (zacho­wa­nia, czy­li reak­cje na bodź­ce). Mechanizm dzia­ła­nia opi­su­ją pra­wa” (regu­ły dzia­ła­nia, i te narzu­co­ne i te naturalne).

Tak więc docho­dzi­my do sed­na: model biz­ne­so­wy. poj­mo­wa­ny jak wyżej, musi zawie­rać poza swo­ją wewnętrz­ną struk­tu­rą, tak­że mecha­ni­zmy dzia­ła­nia, to jak się zacho­wu­je w okre­ślo­nych warun­kach. Wynika z tego, że defi­ni­cje mode­li biz­ne­so­wych okre­śla­ją­ce je jako struk­tu­ry” są grun­tu złe. Powodem dla któ­rych two­rzy­my mode­le, jest prze­wi­dy­wa­nie (zacho­wań, reak­cji np. na zmia­ny). Model nie zawie­ra­ją­cy mecha­ni­zmu jego dzia­ła­nia na nic nie reagu­je więc nie posłu­ży do żad­nej analizy.

Na tym tle model (wzo­rzec) Lean Canvas jest wyłącz­nie pew­ną struk­tu­rą, któ­ra może posłu­żyć do oce­ny oce­ny orga­ni­za­cji, ale nie jest to model. Model opar­ty np. na BMM (Business Motivation Model) zawie­ra mię­dzy inny: stra­te­gię, tak­ty­kę, regu­ły biz­ne­so­we, poli­ty­ki dzia­ła­nia, czy­li usta­lo­ne mecha­ni­zmy zacho­wa­nia się (ogra­ni­cze­nia to tak­że mecha­ni­zmy, opi­sa­łem to tu: Strategia, model biz­ne­so­wy, archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na…).

Teraz pora na eko­no­mię ;). Pewnie więk­szość z Was sły­sza­ła o czymś takim jak pra­wo popy­tu i poda­ży” na ryn­ku. Otóż to zna­ne pra­wo ma szer­szy kon­tekst. Jest bar­dzo waż­ne w ana­li­zie biz­ne­so­wej, bo mode­lu­jąc orga­ni­za­cje (przy­po­mi­nam, że model zawie­ra mecha­nizm dzia­ła­nia i zacho­wa­nia czy­li reak­cje na bodź­ce: regu­ły i pra­wa) nale­ży zro­zu­mieć jak się zacho­wu­ją, dla­cze­go, i umieć to zapi­sać (stwo­rzyć model). Jednak sama podaż i popyt to mało. Idąc za Porterem, klu­czem jest poję­cie postrze­ga­nej war­to­ści doda­nej, nie­do­bo­ru czy nasy­ce­nia rynku.

Prawo popy­tu i poda­ży mówi, że w warun­kach nie­zmien­no­ści innych zja­wisk ryn­ko­wych, popyt zmie­nia się z regu­ły w odwrot­nym co cena, a podaż w tym samym kie­run­ku co popyt. Nadwyżka popy­tu nad poda­żą powo­du­je wzrost ceny, nad­wyż­ka poda­ży nad popy­tem jest przy­czy­ną spad­ku ceny. Prawo to jest słusz­nie uzna­wa­ne za pod­sta­wę eko­no­mii, jed­nak ono samo z sie­bie nie daje się sto­so­wać bez­po­śred­nio gdyż, zało­że­nie nie­zmien­no­ści innych zja­wisk ryn­ko­wych” jest na dzi­siaj nie do przy­ję­cia, a same zależ­no­ści nie są jed­nak linio­we. Tak więc to, fun­da­men­tal­ne pra­wo wska­zu­ją­ce na ogól­ny mecha­nizm, jest w warun­kach rze­czy­wi­stych zbyt pro­ste i ogól­ne, jest bez­war­to­ścio­we. Do ana­liz nale­ży użyć mode­li zawie­ra­ją­cych opis mecha­ni­zmu dzia­ła­nia ryn­ku odwzo­ro­wu­ją­cy rze­czy­wi­stość czy­li fakty.

Pierwsza rzecz to cena tego same­go lub takie­go same­go, produktu.

cenaAPopyt

Najprostsza z tych zależ­no­ści, poka­zu­je, że cena spa­da wraz zer wzro­stem popy­tu (bo, jak pamię­ta­my rośnie podaż) rośnie podaż. Jednak nie jest to spa­dek linio­wy i ma okre­ślo­ny próg: jest to koszt pro­duk­tu w miej­scu jego sprze­da­ży. Świadomie nie napi­sa­łem koszt wytwo­rze­nia” bo to nie praw­da. Koszt w miej­scu sprze­da­ży to koszt wytwo­rze­nia plus koszt dys­try­bu­cji plus koszt sprze­da­ży (lokal, wyna­gro­dze­nie sprze­daw­cy, itp.). Dla porząd­ku doda­łem poję­cie dum­pin­gu czy­li sprze­daż po cenie niż­szej od kosz­tów (ele­ment spe­ku­la­cji i nie­uczci­wej kon­ku­ren­cji, w wie­lu kra­jach tyleż zaka­za­ny co trud­ny do udowodnienia).

W mar­ke­tin­gu zna­ne jest poję­cie sub­sty­tu­tu: jest to inny pro­dukt ale nio­są­cy te same korzy­ści kupu­ją­ce­mu: np. (nie zawsze) wypo­ży­cze­nie samo­cho­du jest w okre­ślo­nych sytu­acjach sub­sty­tu­tem jego zaku­pu a tablet­ka prze­ciw bólo­wi zęba może być sub­sty­tu­tem usu­nię­cia bolą­ce­go zęba. Te wszyst­kie niu­an­se nale­ży zawsze zro­zu­mieć two­rząc model biznesowy.

Kolejny wykres to uzu­peł­nie­nie poprzedniego:

cenaANiedobor

Prawo popy­tu i sprze­da­ży, odbie­ra­ne wprost, nie bie­rze pod uwa­gę poję­cia war­to­ści postrze­ga­nej lub mak­sy­mal­nej war­to­ści akcep­to­wa­nej. Przede wszyst­kim nie są to war­to­ści obiek­tyw­ne (w razie wąt­pli­wo­ści zasta­nów­cie się ile Wy jeste­ście skłon­ni zapła­cić za przed­wo­jen­ny zna­czek pocz­to­wy). Należy więc, przed jej osza­co­wa­niem, zde­fi­nio­wać sobie cechy i moty­wa­cję do zaku­pu poten­cjal­ne­go klien­ta. To się nazy­wa defi­ni­cją gru­py doce­lo­wej. Istotne są tak­że warun­ki, np. cena butel­ko­wa­nej wody mine­ral­nej rośnie natych­miast na tere­nach dotknię­tych powo­dzia­mi czy trzę­sie­nia­mi zie­mi (nie­do­bór wody pit­nej wywo­ła­ny kata­kli­zmem). Tak więc wzrost nie­do­bo­ru jest przy­czy­ną wzro­stu cen tyl­ko do pew­ne­go okre­ślo­ne­go pozio­mu: jest nim mak­sy­mal­na war­tość postrze­ga­na (war­tość przy któ­rej jeste­śmy skłon­ni do doko­na­nia wymiany).

Popatrzmy na całość:

cenaAPodaz

(wszyst­kie powyż­sze wykre­sy to opra­co­wa­nie wła­sne autora)

Na tym wykre­sie poka­za­łem wpływ poda­ży na cenę uwzględ­nia­jąc powyż­sze cząst­ko­we zależ­no­ści”. Zaczynając od nie­do­bo­ru (lewa stro­na), cena jest naj­wyż­sza, pro­go­wa (war­tość postrze­ga­na). W mia­rę rosną­cej poda­ży zaczy­na spa­dać. Tu mała uwa­ga: to podaż kształ­tu­je cenę a nie cena podaż 😉 (nie jest to syme­trycz­na zależ­ność). Rosnąca podaż pro­wa­dzi do ceny naj­niż­szej moż­li­wej wyzna­czo­nej przez koszt.

Dopiero na takim wykre­sie moż­na pro­wa­dzić bada­nia”, ten wykres to mecha­nizm dzia­ła­nia ryn­ku (z jakiejś per­spek­ty­wy i w jakimś uprosz­cze­niu). Tłumaczy on np. mecha­nizm akcy­zy: pro­dukt o bar­dzo wyso­kiej postrze­ga­nej war­to­ści, mimo dużej poda­ży (np. alko­hol) może mieć na ryn­ku wyso­ką cenę, za spra­wą Państwa, któ­re poprzez akcy­zę pod­no­si kosz­ty. Jak nie trud­no się domy­śleć, może to zro­bić wyłącz­nie Państwo jako jedy­ny legal­ny mono­po­li­sta. To tak­że tłu­ma­czy, dla­cze­go prak­tycz­nie na całym świe­cie Państwa uzna­ją wszel­kie zmo­wy (kar­te­le, tru­sty) two­rzą­ce mono­po­le, za nie­le­gal­ne dla­te­go, że jest to mecha­nizm spe­ku­la­cyj­ny. Owszem są legal­ne for­my mono­po­lu takie jak paten­ty i pra­wo autor­skie, jed­nak pra­wo dopusz­cza je wyłącz­nie wte­dy, gdy dane dobro nie jest uzna­wa­ne za pod­sta­wo­we dla życia, bo wte­dy wkra­cza Państwowy regu­la­tor. Jaskrawym przy­kła­dem była nie­daw­na idea pań­stwo­we­go pod­ręcz­ni­ka jako odpo­wiedź na zmo­wę cen ich wydawców.

W tym miej­scu mała nie­spo­dzian­ka. Napisałem na począt­ku, że nie będzie dzi­siaj żad­nych klas ani pro­ce­sów, i jest to pra­wie praw­da” :). Otóż, gdy­by­śmy chcie­li mode­lo­wać ana­li­zo­wa­ną fir­mę, mie­li­by­śmy model w posta­ci dwóch obiek­tów: Firma oraz Rynek. Ten dru­gi miał­by ope­ra­cję Za ile kupisz mój pro­dukt”, a wyni­kiem tej ope­ra­cji była by Możliwa Cena Zakupu tego pro­duk­tu, meto­da (mecha­nizm reali­zu­ją­cy tę ope­ra­cję) była by zależ­no­ścią opi­sa­ną tym ostat­nim wykresem.

Tak więc OK, prze­my­ci­łem tu (mam nadzie­ję) waż­ne informacje:
– sama struk­tu­ra to nie model,
– two­rząc jaki­kol­wiek model musi­my rozu­mieć i opi­sać jego zacho­wa­nie, opi­sać mecha­nizm dzia­ła­nia (zacho­wa­nie) każ­de­go ele­men­tu tej struktury,
– dla­te­go model dzie­dzi­ny sys­te­mu, czy w ogó­le model jakie­go­kol­wiek sys­te­mu, to tak na praw­dę obiek­to­wy model, któ­ry nie może być mode­lem ane­micz­nym ([[ane­micz­ny model dziedziny]]),
bez zro­zu­mie­nia mecha­ni­zmu dzia­ła­nia orga­ni­za­cji, wpro­wa­dza­jąc do niej jakie­kol­wiek zmia­ny, szcze­gól­nie wdra­ża­jąc opro­gra­mo­wa­nie, raczej jej zaszko­dzi­cie niż pomo­że­cie.

(dla­te­go też, dia­gra­my ERD i tak zwa­ne mode­le danych, pozba­wio­ne funk­cji, nie są mode­la­mi cze­go­kol­wiek a jedy­nie okre­ślo­nym strukturami).

Business Model Canvas

Modele biz­ne­so­we to temat rze­ka acz­kol­wiek, te mają­ce ambit­niej­sze uza­sad­nie­nie i opi­sa­ne czymś wię­cej niż tyl­ko pro­zą sta­no­wią już raczej uła­mek cało­ści. Stale śle­dzę lite­ra­tu­rę z tej dzie­dzi­ny i … mało się tu dzie­je nowe­go. To w sumie dobry to znak, bo jest symp­to­mem doj­rza­ło­ści dzie­dzi­ny wie­dzy. Tak, doj­rza­ło­ści. W zasa­dzie trud­no tu coś nowe­go wyna­leźć, raczej oka­zu­je się, że wszyst­kie dro­gi pro­wa­dzą do Rzymu”.

Wpadł mi nie­daw­no na ekran” bar­dzo cie­ka­wy arty­kuł. Autor zadał sobie trud wni­kli­we­go omó­wie­nia dwóch cie­ka­wych mode­li biz­ne­so­wych (dwóch podejść do mode­lo­wa­nia mode­lu biz­ne­so­we­go ;)). Popatrzmy:

Business Model Canvas

Model biz­ne­so­wy zapro­po­no­wa­ny przez Aleksa Osterwaldera jest zbu­do­wa­ny jako suma zaso­bów i czyn­no­ści, któ­re fir­ma orga­ni­zu­je i reali­zu­je celem dostar­cze­nia kon­kret­nej war­to­ści dla kon­kret­ne­go klien­ta. Sercem mode­lu Osterwaldera sta­je się pro­po­zy­cja war­to­ści. To wła­śnie wokół (1) pro­po­zy­cji war­to­ści dla (2) kon­kret­ne­go klien­ta budo­wa­na jest część przy­cho­do­wa i część kosz­to­wa biz­ne­su, któ­ra upo­rząd­ko­wa­na zosta­ła przez Aleksa wokół kil­ku klu­czo­wych ele­men­tów, takich jak: kana­ły dys­try­bu­cji i komu­ni­ka­cji, spo­so­by na budo­wę rela­cji, klu­czo­we czyn­no­ści, klu­czo­we zaso­by, klu­czo­wi part­ne­rzy, stru­mie­nie przy­cho­dów i struk­tu­ra kosz­tów. (za Rafał Kołodziej > Business Model Canvas czy Lean Canvas?).

Model sys­te­mo­wy

Popatrzmy na mój model opi­sa­ny w poprzed­nim poście. Na wła­sny uży­tek nazy­wam go Systemowy:

Przypomnę klu­czo­we tezy:

Powyższy dia­gram to model obra­zu­ją­cy łań­cuch war­to­ści i wpływ kon­ku­ren­cji na ana­li­zo­wa­ną fir­mę, a kon­kret­nie na ?war­tość doda­ną? jaką ofe­ru­je na ryn­ku. Kluczowe pyta­nie, ?Dlaczego zara­biasz?, wyma­ga zro­zu­mie­nia dla­cze­go nasz Odbiorca (Klient) nie zaopa­tru­je się bez­po­śred­nio u nasze­go dostaw­cy (zie­lo­na linia prze­ry­wa­na), co takie­go wno­si nasza fir­ma, że war­to przyjść do nas za to zapła­cić. Ważnym ele­men­tem są kana­ły zaopa­trze­nia i dys­try­bu­cji. Wskazują one kim są na praw­dę klien­ci i dostaw­cy. (za Model biz­ne­so­wy czy­li po co mi te pro­ce­sy przed wdro­że­niem ERP czy CRM?)

W kon­cep­cji Business Model Canvas mamy:

  1. Kluczowi part­ne­rzy (Key part­ners), jest to nasz kanał zaopatrzenia,
  2. Kluczowe aktyw­no­ści i klu­czo­we zaso­by to nic inne­go jako klu­czo­we pro­ce­sy, jak pisa­łem wcze­śniej pro­ces to coś co łączy dzia­ła­nia i zaso­by koniecz­ne dla ich zaist­nie­nia, w tym miej­scu do celów ana­li­zy budu­je­my model pro­ce­sów biznesowych,
  3. Wartość doda­na (Value pro­po­si­tion), sed­no biz­ne­su – to coś po co do nas przy­cho­dzą klienci,
  4. Kanał dys­try­bu­cji (Channels) nie wyma­ga chy­ba dodat­ko­wych komentarzy,
  5. Relacje z klien­tem (Customer rela­tion), tu jest mały dyso­nans w porów­na­niu z moim mode­lem, wyja­śnię go: rela­cje z klien­tem w moim odczu­ciu zawsze są czę­ścią war­to­ści doda­nej; moim zda­niem nie da się oddzie­lić pro­duk­tu od jego dostaw­cy gdyż zawsze będzie­my emo­cjo­nal­nie reago­wa­li na jakość obsłu­gi, nie wyobra­żam sobie by klien­ci wią­za­li się z pro­duk­tem mimo bar­dzo złej jako­ści obsłu­gi… owszem kanał dys­try­bu­cji może zano­ni­mi­zo­wać praw­dzi­we­go dostaw­cę (pro­du­cen­ta) ale tu powiem, że nasz pośred­nik wystę­pu­je w naszym imie­niu, zły pośred­nik to tak­że zła sprzedaż,
  6. Struktura kosz­tów (Cost struc­tu­re) jak naj­bar­dziej wpi­su­je się w opis kosz­tów zaso­bów wła­snych i kosz­tów mate­ria­łów (środ­ków) do pro­duk­cji (wytwo­rze­nia), któ­re ja rygo­ry­stycz­nie roz­dzie­lam bo moż­na mieć super źró­dło zaopa­trze­nia i paskud­nie wyso­kie kosz­ty własne.
  7. Strumień przy­cho­dów (Revenue stre­am), na moim mode­lu tego nie ma gdyż, co zazna­cza­łem w swo­im opi­sie, stru­mień przy­cho­dów to odwrot­ność stru­mie­nia” war­to­ści doda­nej, dla­te­go na moim mode­lu kie­ru­nek prze­pły­wu war­to­ści doda­nej repre­zen­tu­je auto­ma­tycz­nie prze­ciw­ny mu stru­mień zapła­ty”.

Osobiście wole mój model, gdyż w moich oczach, roz­dzie­le­nie pojęć kosz­tów zaso­bów i kosz­tów surow­ców jest łatwiej­sze do ana­li­zy i mode­lo­wa­nia top-down (mamy od razy odręb­ne dwa poję­cia). Po dru­gie moim zda­niem roz­dzie­la­nie pojęć war­to­ści doda­nej i stru­mie­nia przy­cho­dów może pro­wa­dzić do błęd­ne­go, moim zda­niem, wnio­sku o odręb­no­ści (nie­za­leż­no­ści) tych dwóch pojęć. Strumień przy­cho­dów to ten sam stru­mień co łań­cuch war­tość, tyl­ko skie­ro­wa­ny w prze­ciw­nym kie­run­ku (jest to ta sama strzał­ka, jej kie­ru­nek zaś zale­ży tyl­ko od tego czy w danym momen­cie jest mowa o war­to­ści doda­nej czy o zapła­cie za nią).

Poniżej dru­gi model omó­wio­ny przez cyto­wa­ne­go autora:

Lean Canvas

Ash Maurya nie­co ina­czej pod­szedł do logi­ki mode­lu Aleksa, budu­jąc go wokół dwóch pod­sta­wo­wych tema­tów (1) pro­dukt i (2) rynek, któ­rych spo­iwem pozo­sta­je pro­po­zy­cja war­to­ści (dla przy­po­mnie­nia: dla Aleksa tymi dwo­ma głów­ny­mi tema­ta­mi były: (1) zaso­by-orga­ni­za­cja; (2) rynek. Ash wycho­dzi z zało­że­nia, że w przy­pad­ku start-up’ów zaso­by i orga­ni­za­cja nie są tak waż­na, jak pomysł na pro­dukt, roz­wią­zu­ją­cy pew­ne okre­ślo­ne pro­ble­my klien­ta i zapew­nia­ją­cy kon­kret­ną prze­wa­gę kon­ku­ren­cyj­ną. (za Rafał Kołodziej > Business Model Canvas czy Lean Canvas?)

Proszę zwró­cić uwa­gę, że od stro­ny poję­cio­wej w zasa­dzie nie róż­ni się od poprzed­nie­go. Pole ozna­czo­ne cyfrą 7 to kal­ka z mode­lu pię­ciu sił Portera: oce­na wpły­wu pro­duk­tów kon­ku­ren­cyj­nych i sub­sty­tu­tów. Reszta prak­tycz­nie niczym się nie róż­ni. Polecam lek­tu­rę całe­go arty­ku­łu Pana Kołodzieja.

Podsumowując: war­to­ścią doda­ną mają­cą, war­tość ryn­ko­wą dla odbior­cy (klien­ta) jest to co powo­du­je, że ONI przy­cho­dzą do nas :). Jest to nasz pro­dukt ale MY (dostaw­ca) jeste­śmy czę­ścią tego pro­duk­tu! Dowodem na to jest poję­cie mar­ki, koja­rzy­my ją z dostaw­ca (pro­du­cen­tem). Nie ma zna­cze­nia sam brą­zo­wy napój z bąbel­ka­mi, one wszyst­kie sma­ku­ją podob­nie, zna­cze­nie na tak­że Nazwa i Logo repre­zen­tu­ją­ce Konkretnego Producenta.

Czemu korzy­stam z moje­go mode­lu? Otóż klu­czo­wą cechą mode­lu dla potrzeb ana­li­zy sys­te­mo­wej jest trak­to­wa­nie go, pojęć z któ­rych się skła­da, jako pew­nej prze­strze­ni nazw (con­cep­tów) speł­nia­ją­cych pod­sta­wo­wą zasa­dę wza­jem­ne­go wyklu­cza­nia się defi­ni­cji pojęć. Dlatego nie łączę nigdy kosz­tów razem, roz­dzie­lam kosz­ty zaso­bów i kosz­ty mate­ria­łów słu­żą­cych do wytwo­rze­nia pro­duk­tów (pierw­sze nale­żą do nas, amor­ty­zu­je­my je, dru­gie kupu­je­my w pro­ce­sie zaopa­trze­nia by cał­ko­wi­cie je zużyć). Aktywności i zaso­by zaś łączę poję­ciem Proces Biznesowy, któ­ry mode­lu­je ści­sły zwią­zek pomię­dzy zaso­ba­mi (w tym role) a ich wytwo­ra­mi. To pozwa­la budo­wać zstę­pu­ją­cą hie­rar­chie dekom­po­zy­cji, uszcze­gó­ła­wia­ją­ce każ­de z tych pojęć.

O mode­lach biz­ne­so­wych jesz­cze będzie …