Audyt spójności wizji i misji organizacji z jej działaniami

Pod poję­ciem audy­tu orga­ni­za­cji, kry­je się przede wszyst­kim audyt doku­men­ta­cji jaką ona sama o sobie stwo­rzy­ła. Powinna ona być spój­na, kom­plet­na i nie­sprzecz­na”. Druga część, to oce­na zgod­no­ści sta­nu fak­tycz­ne­go z tre­ścią tej doku­men­ta­cji, czy­li spraw­dze­nie czy doku­men­ty mówią praw­dę. Popatrzmy jed­nak na samą doku­men­ta­cję orga­ni­za­cji i jej treść.

Każdy mój pro­jekt zaczy­na się od audy­tu doku­men­ta­cji. Jednak zanim zacznę ana­li­zo­wać doku­men­ty ope­ra­cyj­ne i mode­lo­wać pro­ce­sy biz­ne­so­we, spraw­dzam spój­ność wizji i misji fir­my. Dlaczego? Bo pro­ce­sy te wraz z opi­sem stra­te­gii pozwa­la­ją zwe­ry­fi­ko­wać cel pro­jek­tu, a nie raz w ogó­le go sfor­mu­ło­wać. Najgorszym celem biz­ne­so­wym jaki moż­na sobie wyobra­zić, jest wdro­że­nie cze­go­kol­wiek dla same­go wdro­że­nia. Wdrożenie roz­wią­za­nia z zasa­dy jest środ­kiem do osią­gnię­cia celu orga­ni­za­cji a nie celem samym w sobie (to może być cel kie­row­ni­ka pro­jek­tu odpo­wie­dzial­ne­go za samo wdrożenie).

Misja i wizja są (powin­ny być) z sobą powią­za­ne logicz­nie, sta­no­wią one pod­sta­wę dla usta­le­nia stra­te­gii i tak­ty­ki dzia­ła­nia fir­my. Wyznaczają przy­sło­wio­we świa­teł­ko w tune­lu”. Narzędziem dla ana­li­ty­ka zawsze powi­nien być for­ma­lizm, czy­li moż­li­wość spro­wa­dze­nia pozy­ska­nej wie­dzy do skoń­czo­nej licz­by pojęć i związ­ków mię­dzy nimi. Podobnie jak autor zesta­wów LEGO musi spro­wa­dzić dowol­ny kształt do skoń­czo­nej licz­by i typów kloc­ków. Jak wie­my, dowol­ne urzą­dze­nie skła­da się ze skoń­czo­nej licz­by pod­ze­spo­łów, dobre kon­struk­cje skła­da­ją się z pod­ze­spo­łów stan­da­ry­zo­wa­nych. Jeżeli uda się to ana­li­ty­ko­wi, to wte­dy dopie­ro może on powie­dzieć, że zro­zu­miał mecha­nizm tego co opisał”.

Narzędziem do ana­li­zy obsza­ru opi­su orga­ni­za­cji, jakim jest stra­te­gia i zarzą­dza­nie jej reali­za­cją, jest sys­tem poję­cio­wy (nota­cja) zna­ny jako Model Motywacji Biznesowej (1). Jego szkie­let to pla­no­wa­ny stan doce­lo­wy i środ­ki do jego osią­gnię­cia. Do tego doda­je­my oce­nę aktu­al­nej sytu­acji oraz ziden­ty­fi­ko­wa­ne czyn­ni­ki wpły­wu. Model ten kon­fron­tu­je­my z mode­lem dzia­ła­nia orga­ni­za­cji (pro­ce­sy biz­ne­so­we i to co się z nimi wią­że). Swego cza­su opi­sa­łem to:

Business Motivation Model (źr. wiki)
Business Motivation Model (źr. www​.omg​.org)

Notacja BMM uzu­peł­nia biz­ne­so­wy sys­tem nota­cyj­ny o obszar poję­cio­wy (prze­strzeń poję­cio­wą) mode­li biz­ne­so­wych i biz­ne­spla­nów. Pozwala opi­sać je w spo­sób for­mal­ny. Przestrzeń nazw, pod­sta­wo­we poję­cia opi­sa­ne w BMM: Ends (stan ocze­ki­wa­ny, przy­szły) iden­ty­fi­ku­ją cechy opi­su­ją­ce źró­dła moty­wa­cji (cele) two­rze­nia biz­ne­spla­nu, Means (środ­ki) iden­ty­fi­ku­ją narzę­dzia i środ­ki jakich pla­nu­je­my użyć by osią­gnąć (dopro­wa­dzić do) ocze­ki­wa­ny (pla­no­wa­ny) stan. Assessement (oce­na uwa­run­ko­wań) iden­ty­fi­ku­ją wie­dzę o warun­kach pro­jek­tu (w szcze­gól­no­ści ana­li­za SWOT), Influence (wpływ) iden­ty­fi­ku­ją pozna­ne czyn­ni­ki mogą­ce mieć (mają­ce) wpływ na osią­gnie­cie celu, Organisation (orga­ni­za­cja) iden­ty­fi­ku­je zaso­by i pro­ce­sy zaan­ga­żo­wa­ne w osią­gnię­cie celu. Całość sta­no­wi rodzaj ?listy kon­tro­l­nej? zro­zu­mie­nia posta­wio­ne­go pro­ble­mu, jakim jest pro­jekt biz­ne­so­wy. Pozwala upew­nić się, że zna­my i rozu­mie­my to co ma na nie­go wpływ. (2

Misja i Wizja

Skupmy się na misji i wizji, gdyż te budzą naj­wię­cej dys­ku­sji i nie­po­ro­zu­mień. Najpierw poję­cia i ich defi­ni­cje (słow­nik języ­ka pol­skie­go PWN):

wizja ?czy­jeś wyobra­że­nie jakichś zda­rzeń mają­cych zajść w przy­szło­ści, zwy­kle przed­sta­wia­ne w książ­ce lub w filmie?

misja ?posłan­nic­two, waż­ne odpo­wie­dzial­ne zada­nie do spełnienia?

Literatura przed­mio­tu zawie­ra nie­koń­czą­ce się spo­ry na temat wizji, doty­czą one okre­śle­nia tego o jaką i czy­ją przy­szłość cho­dzi. Idąc tro­pem tych, któ­rzy uwa­ża­ją, że wizja to opis sta­nu orga­ni­za­cji, docho­dzi­my to pew­nej koli­zji (sprzecz­no­ści) z pozo­sta­ły­mi ele­men­ta­mi opi­su orga­ni­za­cji. [aka­pit doda­ny dwa dni po publi­ka­cji] Jest pew­na zgo­da co do tego, że misja opi­su­je dla­cze­go orga­ni­za­cja ist­nie­je i jaki jest cel jej dzia­łań. Jeżeli ofe­ru­je ona coś ryn­ko­wi (klien­tom) to zna­czy, że ist­nie­je dla nich a nie dla sie­bie. Skoro zaś orga­ni­za­cja ist­nie­je dla klien­tów zna­czy, że jako orga­ni­za­cja ma jakieś wyobra­że­nie o tych klien­tach i o tym czym oni są, w kon­se­kwen­cji to wyobra­że­nie: wizja, to opis tego kim mogli by być klien­ci w przy­szło­ści dzię­ki tej orga­ni­za­cji. To daje spój­ność misji i wizji. Czym więc jest wizja fir­my mówią­ca będzie­my lide­rem na gieł­dzie”? Jest oświad­cze­niem prze­ciw­nym, jest for­mą ego­izmu: wyda­je­cie u nas pie­nią­dze i My, a nie Wy, mamy z tego korzyść. Skąd się bio­rą w pro­spek­tach emi­syj­nych wizje mówią­ce My.… będzie­my…”? Prospekty emi­syj­ne, ich treść, są adre­so­wa­ne do akcjo­na­riu­szy a nie do klien­tów tych firm. Jednak popraw­na misja i wizja fir­my to meto­da budo­wa­nia wize­run­ku na ryn­ku, więc adre­sa­tem misji i wizji nie są (nie powin­ni być) wła­ści­cie­le organizacji…

Na bazie mode­lu poję­cio­we­go nota­cji BMM (poję­cia i ich zna­cze­nia) moż­na stwo­rzyć taki oto, pod­sta­wo­wy model opi­su orga­ni­za­cji, zacho­wu­ją­cy spój­ność, kom­plet­no­ści i niesprzeczność:


Kluczowe ele­men­ty opi­su sta­nu przy­szłe­go” (doce­lo­we­go) to: wizja, zada­nia i rezul­ta­ty. Jeżeli więc zada­niem było­by zdo­by­cie pozy­cji lide­ra na ryn­ku a mier­ni­kiem reali­za­cji tego zada­nia była co naj­mniej trze­cia pozy­cja w ran­kin­gu, to zna­czy że wizja nie może być ani zada­niem ani tym bar­dziej rezul­ta­tem (logi­ka mode­li poję­cio­wych, w tym słow­ni­ków pojęć, wyma­ga by defi­ni­cje pojęć w tej samej dzie­dzi­nie wza­jem­nie się wykluczały).

Ważne! Oprogramowanie (sys­tem IT jako całość) to zasób i tyl­ko zasób. Warto pamię­tać, że z zaso­bów korzy­sta­ją ludzie w ramach reali­zo­wa­nych czyn­no­ści (pro­ce­sów biz­ne­so­wych). Bez peł­ne­go zro­zu­mie­nia co i po co robią ludzie oce­na sys­te­mu IT czy też spe­cy­fi­ko­wa­nie wyma­gań wobec nie­go są prak­tycz­nie pozba­wio­ne sensu.

Czym więc jest wizja firmy?

W arse­na­le ana­li­ty­ka, wśród narzę­dzi” dia­gno­zu­ją­cych i opi­su­ją­cych orga­ni­za­cję, jest bar­dzo popu­lar­na i łatwa w uży­ciu ana­li­za SWOT” z ang. Silne i Słabe stro­ny, Okazje i Zagrożenia (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Silne i sła­be stro­ny to cechy orga­ni­za­cji a oka­zje i zagro­że­nia to cechy jej oto­cze­nia. Stan doce­lo­wy jest sta­nem ocze­ki­wa­nym, obser­wo­wal­nym z zewnątrz, ryn­ku oraz orga­ni­za­cji, któ­rą opi­su­ją jej zada­nia i ich mier­ni­ki. Jakimi środ­ka­mi orga­ni­za­cja osią­ga cele? Są to stra­te­gia i tak­ty­ki, któ­re razem reali­zu­ją Misję fir­my. Siłą spraw­czą są tu ludzie, Ci zaś reali­zu­ją swo­je zada­nia w ramach reali­zo­wa­nych procesów.

Powyższy dia­gram poka­zu­je dwa istot­ne obsza­ry opi­su orga­ni­za­cji: pra­wy to to, do cze­go ona dąży i jaki­mi środ­ka­mi. Lewa stro­na to oce­na sytu­acji. Gdybyśmy więc opi­sy­wa­li hipo­tecz­ną pie­kar­nię osie­dlo­wą, moż­li­wa była­by sytu­acja, w której:

  • Wizją pie­kar­ni było­by to, że ich osie­dle sku­pia wyłącz­nie miesz­kań­ców odży­wia­ją­cych się zdrowo, 
    • celem było by bycie pie­kar­nią pierw­sze­go wybo­ru dla wszyst­kich mie­szań­ców osiedla,
    • mier­ni­kiem była by ankie­ta, któ­ra potwier­dzi, że każ­dy bada­ny miesz­ka­niec osie­dla doko­nu­je zaku­pu pie­czy­wa w innej pie­kar­ni dopie­ro, gdy nie ma moż­li­wo­ści zaku­pu w pie­kar­ni badanej,
  • Misją pie­kar­ni było by krze­wie­nie zdro­we­go odży­wia­nia się poprzez ofe­ro­wa­nie wyłącz­nie zdro­wych i eko­lo­gicz­nych gatun­ków pie­czy­wa w akcep­to­wa­nych dla więk­szo­ści miesz­kań­ców cenach, 
    • stra­te­gią było by otwar­cie skle­pu na każ­dy tysiąc mieszkańców
    • tak­ty­ka na pierw­szy rok, były by pro­mo­cje doda­wa­nia zdro­wych bułek (po jed­nej) do każ­de­go zaku­pio­ne­go kilo­gra­ma chleba.

Analizy SWOT w deta­lach nie będę tu opi­sy­wał, jest to dość pro­ste i zro­zu­mia­łe narzę­dzie, o któ­rym napi­sa­no wie­le. Warto tu jedy­nie pod­kre­ślić i przy­po­mnieć, że zawie­ra ona oce­nę oto­cze­nia orga­ni­za­cji i jej samej.

Podsumowanie

Powyższy dia­gram poka­zu­je opi­sa­ne poję­cia oraz, co tu najważ­niej­sze, ich wza­jem­ne związ­ki. Całość dla zacho­wa­nia spój­no­ści, kom­plet­no­ści i nie­sprzecz­no­ści powin­na pozwa­lać na takie zobra­zo­wa­nie, a 3związ­ki mię­dzy tymi poję­cia­mi (typy tych związ­ków) nie mogą pro­wa­dzić do jakich­kol­wiek sprzecz­no­ści czy bra­ku logi­ki w toku ich czy­ta­nia (zgod­nie z kie­run­kiem i opi­sem strzałek).

W toku ana­li­zy sys­te­mo­wej orga­ni­za­cji zbie­ra­ne są więc infor­ma­cje i podej­mo­wa­na jest pró­ba odtwo­rze­nia (zbu­do­wa­nia) na ich pod­sta­wie ana­lo­gicz­ne­go jak powy­żej mode­lu. Wszelkie wykry­te luki i nie­spój­no­ści są natych­miast sygna­łem do tego by je wyja­śnić i – jeże­li taki jest cel ana­li­zy – uzu­peł­nić. Zapisy, jako­by wizją fir­my było np. osią­gnię­cie okre­ślo­ne­go puła­pu obro­tów, nie da się obro­nić na grun­cie logiki…

__________________
1.
BMM. OMG​.org. http://​www​.omg​.org/​s​p​e​c​/​B​MM/. Accessed October 6, 2017.
2.
Zelinski J. BMM | Jarosław Żeliński IT-Consulting. Jarosław Żeliński IT-Consulting. https://it-consulting.pl//?s=BMM. Accessed October 6, 2017.
3.
Kim jeste­śmy? Jaka jest nasza toż­sa­mość? Pytania, na któ­re zawsze war­to znać odpo­wiedź cz.II. PROMUJ NGO! . Accessed October 6, 2017.

Modelowanie biznesowe czyli sterowanie i mechanizmy

Równo 10 lat temu napisałem:

Model fir­my powi­nien w spo­sób jasny i zro­zu­mia­ły dla pra­cow­ni­ków fir­my opi­sy­wać fir­mę, jej cel ryn­ko­wy oraz wszel­kie jej wewnętrz­ne i zewnętrz­ne zacho­wa­nia oraz reak­cje. Poza tym, jest nie­zbęd­ny do prze­wi­dy­wa­nia zacho­wań fir­my w tym tak­że do przy­go­to­wa­nia jej do wdro­że­nia sys­te­mów infor­ma­cyj­nych. Wiele firm dorad­czych i infor­ma­tycz­nych pod poję­ciem mapy i mode­lu pro­ce­sów biz­ne­so­wych dostar­cza nie­przy­dat­ne, utrwa­lo­ne na dzie­siąt­kach dia­gra­mów opi­sy czyn­no­ści reali­zo­wa­nych przez ankie­to­wa­nych pra­cow­ni­ków, któ­re nie wie­le mają wspól­ne­go z pla­no­wa­ny­mi zmia­na­mi na lepsze.Większość mode­li firm jakie widzia­łem to obraz­ki nie mają­ce wie­le wspól­ne­go z pro­ce­sa­mi. Zdarza mi się otrzy­my­wać zle­ce­nia, któ­rych głów­nym celem jest oce­na cudzej doku­men­ta­cji przed­wdro­że­nio­wej. Bardzo czę­sto jest to siecz­ka w posta­ci udo­ku­men­to­wa­nych życzeń i wyobra­żeń ankie­to­wa­nych pra­cow­ni­ków fir­my… (Źródło: Modelowanie biz­ne­so­we czy­li pil­no­wa­nie hochsztaplerów)

I nie­ste­ty nie wie­le w tym wzglę­dzie się zmie­ni­ło od tam­te­go cza­su. Zmieniło się jed­nak to, że funk­cyj­na idea mode­lo­wa­nia orga­ni­za­cji w posta­ci mode­lu pro­ce­sów biz­ne­so­wych ma już ugrun­to­wa­ną pozy­cję, i mamy postęp w posta­ci powsta­nia, i ugrun­to­wa­nia sobie pozy­cji jako stan­dar­du de» fac­to, nota­cji B.

Wtedy powo­ły­wa­łem się na nota­cje IDEF0, w któ­rej fun­da­men­tem jest funk­cyj­ny blok konstrukcyjny:

IDEF0
Draft Federal Information Processing Standards Publication 183 1993 December 21 Announcing the Standard for INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION MODELING (IDEF0)

Powyższy dia­gram to wyko­na­ny w nota­cji [[IDEF0]] model pro­ce­su jako funk­cji, jej wej­ścia, wyj­ścia, ste­ro­wa­nia i mecha­ni­zmu dzia­ła­nia. Systemowe (nauko­we, czy­li pozwa­la­ją­ce na testo­wa­nie mode­lu i jego fal­sy­fi­ka­cje) mode­lo­wa­nie orga­ni­za­cji nadal bazu­je na poję­ciach z tej (IDEF0) nota­cji i mode­lu pro­ce­su ICOM (ang. Input, Output, Controll, Mechanizm):

Model ICOM

Idea ta bazu­je na uzna­niu, że każ­dy pro­ces biz­ne­so­wy to wno­szą­ce war­tość doda­ną funk­cja prze­kształ­ca­ją­ca wej­ście w wyj­ście pro­ce­su, prze­kształ­ce­nie to, spo­sób jego reali­za­cji, jest ogra­ni­czo­ne a dzia­ła­nia, ich mecha­nizm, mogą być defi­nio­wal­ne jako deter­mi­ni­stycz­ne. Notacja IDEF0 była dłu­go sto­so­wa­na jed­nak mia­ła pod­sta­wo­wą wadę: znacz­nie strza­łek (seman­ty­ka nota­cji) było uza­leż­nio­ne od ich poło­że­nia, co utrud­nia­ło wery­fi­ka­cję mode­li, utrud­nia­ło ich two­rze­nie i nara­ża­ło te mode­le na nie­jed­no­znacz­ność przy ich czy­ta­niu (pamię­ta­my, że model to tak­że treść czy­li komunikacja).

Notacja BPMN nie ma tej wady ale też nie zawie­ra takich pojęć jak Controll i Mechanizm. BPMN to przede wszyst­kim prze­pływ pra­cy oraz dane wej­ścio­we i wyj­ścio­we (dia­gram powy­żej). Jednak nota­cja ta pozwa­la na roz­sze­rza­nie seman­ty­ki o nowe sym­bo­le. Bardzo złą prak­ty­ką jest nano­sze­nie na mode­le pro­ce­sów (dia­gra­my BPMN dla tych pro­ce­sów) deta­li zwią­za­nych ze spo­so­bem dzia­ła­nia czy­li logi­ką biz­ne­so­wą i mecha­ni­zmem podej­mo­wa­nia decy­zji. Modele takie sta­ją się bar­dzo szcze­gó­ło­we a utrzy­ma­nie ich aktu­al­no­ści (sta­no­wią doku­men­ta­cję pro­ce­sów) prak­tycz­nie nie jest moż­li­we (każ­da zmia­na spo­so­bu dzia­ła­nia wyma­ga korek­ty tych dia­gra­mów). Tworzenie takich, zbyt szcze­gó­ło­wych, mode­li okre­śla­ne jest w lite­ra­tu­rze okre­śla­ne wręcz jako utra­ta pano­wa­nia nad szcze­gó­ło­wo­ścią projektu”.

Od lat sto­so­wa­ne są, jako uzu­peł­nie­nie mode­lo­wa­nia orga­ni­za­cji, macie­rze [[RACI]], pozwa­la­ją one, jako uzu­peł­nie­nie np. mode­li BPMN, osob­no udo­ku­men­to­wać zło­żo­ne zależ­no­ści pomię­dzy rola­mi w pro­ce­sie (wię­cej o RACI.….). Takie ele­men­ty poję­cio­we ICOM jak Controll i Mechanizm moż­na (zale­ca się) mode­lo­wać jako sys­tem reguł biz­ne­so­wych i tabel decyzyjnych.

Model pro­ce­su wyko­na­ny w nota­cji BPMN, uzu­peł­nio­ny o ste­ro­wa­nie i mecha­nizm podej­mo­wa­nia decy­zji, wyglą­da tak:

Model procesów biznesowych

Zadanie 1 zosta­ło tu sko­ja­rzo­ne z Reguła biz­ne­so­wą (Controll) i Tablicą decy­zyj­ną (mecha­nizm). Reguły biz­ne­so­we to sfor­ma­li­zo­wa­ne zapi­sy okre­śla­ją­ce panu­ją­ce pra­wo” w orga­ni­za­cji (np. zarzą­dze­nia i regu­la­mi­ny). Tablice decy­zyj­ne to sfor­ma­li­zo­wa­ne macie­rze opi­su­ją­ce deter­mi­ni­stycz­ne decy­zje (kon­kret­na odpo­wiedź sys­te­mu w odpo­wie­dzi na kon­kret­ny zestaw bodź­ców). Wejście i wyj­ście to nic inne­go jak odpo­wied­nio ozna­czo­ne Dane (Obiekt danych w BPMN). Szczegóły wyko­na­nia Zadania to albo wie­dza i umie­jęt­no­ści wyko­naw­cy albo pro­ce­du­ra (np. ISO). W doku­men­ta­cji pro­jek­to­wej powo­łu­je­my się na (załą­cza­my) wyma­ga­ny zakres kom­pe­ten­cji wyko­naw­cy (rola na dia­gra­mie pro­ce­su) lub załą­cza­my sto­sow­ną pro­ce­du­rę (doku­ment, nie nano­si­my na dia­gram BPMN). Takie nie­po­dziel­ne już zada­nie, wraz z jego wej­ściem, wyj­ściem i ewen­tu­al­ny­mi regu­ła­mi to ele­men­tar­ny pro­ces biznesowy.

Tak więc zasa­dy nauko­we­go mode­lo­wa­nia (a wcze­śniej ana­li­zy) nie zmie­nia­ją się:

  1. zde­fi­nio­wa­nie i okre­śle­nie problemu,
  2. ana­li­za i opra­co­wa­nie hipo­te­zy (mode­lu, tu bada­nej orga­ni­za­cji czy­li jej mode­lu pro­ce­so­we­go: tak orga­ni­za­cja reali­zu­je swo­je cele),
  3. testo­wa­nie (pró­ba fal­sy­fi­ka­cji mode­lu) w posta­ci spraw­dza­nia czy są w orga­ni­za­cji dane prze­twa­rza­ne ina­czej niż na modelu,
  4. opra­co­wa­nie wyni­ków, lub korek­ta mode­lu w przy­pad­ku jego uda­nej fal­sy­fi­ka­cji (wte­dy powta­rza­my pkt 2. i 3.)
  5. opra­co­wa­nie reko­men­da­cji czy­li odpo­wiedź na pyta­nie zada­ne w pkt. 1.

Notacja BPMN do duży krok do przo­du, bo narzę­dzie to ma pre­cy­zyj­ną (pod­da­ją­cą się wali­da­cji), seman­ty­kę i syn­tak­ty­kę, a moż­li­wość nada­nia mode­lom kon­tek­stu poprzez dodat­ko­we uży­cie macie­rzy RACI, reguł biz­ne­so­wych i tablic decy­zyj­nych, pozwa­la two­rzyć bar­dzo pre­cy­zyj­ne mode­le biz­ne­so­we moż­li­we do zarzą­dza­nia (nie obar­czo­ne nad­mia­rem szcze­gó­łów). Wydzielenie pozio­mu szcze­gó­ło­wo­ści zwią­za­ne­go z podej­mo­wa­niem decy­zji, poza dia­gra­my (jako załą­czo­ne ele­men­ty), pozwa­la po pierw­sze utrzy­mać roz­sąd­ny poziom szcze­gó­ło­wo­ści samych dia­gra­mów, ich czy­tel­ność i zarzą­dzal­ność, np. zmia­na mecha­ni­zmu podej­mo­wa­nia decy­zji nie wyma­ga aktu­ali­za­cji dia­gra­mów, bo prze­pływ pra­cy nie zmie­nia się. Poniżej wie­lo­krot­nie tu przy­ta­cza­ny model warstwowy;

(źr. http://www.bptrendsassociates.com/)
(źr. http://​www​.bptrend​sas​so​cia​tes​.com/)

Najwyższa war­stwa to wskaź­ni­ki (np KPI), archi­tek­tu­ra pro­ce­sów, stra­te­gie itp. Najniższa war­stwa to wszel­kie szcze­gó­ły takie jak instruk­cje sta­no­wi­sko­we, pro­ce­du­ry, zakre­sy obo­wiąz­ków, opi­sy wyma­ga­nych umie­jęt­no­ści, instruk­cje dla użyt­kow­ni­ków urzą­dzeń i opro­gra­mo­wa­nia, wszel­kie inne szcze­gó­ły opi­su­ją­ce spo­sób pra­cy (nie raz mecha­nizm jej wyko­ny­wa­nia). Środkowa war­stwa to wła­śnie abs­trak­cja, jaką jest model pro­ce­sów biz­ne­so­wych, jest on opi­sem prze­pły­wu pra­cy. Na tym pozio­mie opra­co­wu­je­my model, któ­ry w lite­ra­tu­rze z zakre­su stra­te­gii i zarzą­dza­nia jest nazy­wa­ny wewnętrz­nym łań­cu­chem war­to­ści w orga­ni­za­cji. Na tym pozio­mie nie doku­men­tu­je­my żad­nych szcze­gó­łów (powo­łu­je­my się na nie, załą­cza­my je), na tym pozio­mie poka­zu­je­my wyłącz­nie CO i PO CO się dzie­je a nie JAK. Opis tego jak JAK to się dzie­je to wła­śnie owe Controll Mechanizm.

Owszem wyma­ga to uży­cia dodat­ko­wych ele­men­tów na dia­gra­mach BPMN, wyma­ga tak­że tak­że odpo­wied­nie­go narzę­dzia CASE, któ­re na to pozwa­la, ale war­to bo doku­men­ta­cja taka sta­je się łatwa w korzy­sta­niu z niej, mamy zapew­nio­ny odpo­wied­ni poziom abs­trak­cji samych mode­li pro­ce­sów, mamy tak­że osob­no udo­ku­men­to­wa­ne szcze­gó­ły logi­ki biz­ne­so­wej, co bar­dzo uła­twia (w zasa­dzie prze­ka­zu­je­my jej bez mody­fi­ka­cji) posta­wie­nie wyma­gań przed opro­gra­mo­wa­niem, któ­re mia­ło by je imple­men­to­wać (regu­ły biz­ne­so­we i tabli­ce decy­zyj­ne sta­ją się w takim wypad­ku wymaganiem).

Systemowo o ekonomii czyli modele biznesowe

Tym razem coś pozor­nie cał­kiem inne­go niż zwy­kle: żad­nych klas ani pro­ce­sów :). Bardzo rzad­ko o tym (tytuł) pisze, ale nie mało moich pro­jek­tów, tak­że tych zwią­za­nych z wdra­ża­niem IT, zawie­ra w swo­im zakre­sie reko­men­da­cje zwią­za­ne z popra­wą funk­cjo­no­wa­nia przed­się­bior­stwa”. Nie może­my się tu zatrzy­mać na pozio­mie auto­ma­ty­za­cji prze­pły­wu pra­cy i efek­tyw­no­ści inter­fej­su użytkownika„bo to tyl­ko narzę­dzia, a narzę­dzia nie czy­nią suk­ce­su (no, bar­dzo rzadko).

Trzeba mieć świa­do­mość, że popra­wa funk­cjo­no­wa­nia orga­ni­za­cji to nie tyl­ko szyb­szy nowy kom­pu­ter i nowe funk­cjo­nal­no­ści opro­gra­mo­wa­nia. Warto pamię­tać, że nie wyka­za­no żad­nej kore­la­cji pomię­dzy tym, któ­re miej­sce w ran­kin­gach lide­rów ryn­ku zaj­mu­je fir­ma a tym ile wyda­je ona na IT. 

Niedawno pisa­łem cze­go potrze­bu­ją dosta­wy apli­ka­cji biz­ne­so­wych. Dostawcy opro­gra­mo­wa­nia, któ­re ma wspie­rać zarzą­dza­nie firmą…

… Potrzebują bar­dzo zwię­złej i spój­nej doku­men­ta­cji (ale raczej 50-ciu stron niż setek, że nie wspo­mnę o kil­ku tysią­cach, tak ? widy­wa­łem takie), i po stro­nie klien­ta (jed­nej) oso­by, któ­ra ten doku­ment zna, rozu­mie, ma dostęp do klu­czo­wych osób w orga­ni­za­cji. Najchętniej do auto­ra tego doku­men­tu? (Źródło: Kim jest pro­duct owner? | Jarosław Żeliński IT-Consulting)

Problem w tym, że nie jest sztu­ką napi­sać (opi­sać) to co fir­ma robi, sztu­ką jest wie­dzieć i rozu­mieć dla­cze­go tak robi i czy nie może tego robić lepiej. Product Owner to ktoś decy­du­je o tym czym jest wdra­ża­ne opro­gra­mo­wa­nie a naj­lep­szym kan­dy­da­tem jest autor opi­su wyma­gań na ten produkt.

Zawsze mnie zasta­na­wia­ło na jakiej pod­sta­wie dostaw­ca opro­gra­mo­wa­nia, będąc pierw­szy raz w fir­mie swo­je­go poten­cjal­ne­go klien­ta, ma odwa­gę powie­dzieć, że jego opro­gra­mo­wa­nie cokol­wiek popra­wi w tej firmie?

Podmiot gospo­dar­czy to pod­miot dzia­ła­ją­cy na ryn­ku, i w związ­ku z tym pod­le­ga pra­wom eko­no­mii. Szeroko poję­tej eko­no­mii. Bez jej zna­jo­mo­ści i rozu­mie­nia, żad­na ana­li­za biz­ne­so­wa nie ma sen­su! To co widzę pod nazwą Analiza Biznesowa, to nie żad­na ana­li­za biz­ne­so­wa tyl­ko lep­szy lub gor­szy opis (struk­tu­ra) funk­cjo­no­wa­nia fir­my. Dobry opis dzia­ła­nia jest jak opis gry w sza­chy: regu­ły gry, zły opis to kil­ka­set godzin fil­mu nakrę­co­nych nad plan­szą do gry w szachy.

Opis dzia­ła­nia fir­my to opis mecha­ni­zmu jej dzia­ła­nia a nie jej histo­ria. Ta może być dowo­dem popraw­no­ści opi­sa­ne­go mechanizmu. 

Druga waż­na rzecz: jeże­li fir­ma to sys­tem, to jej oto­cze­nie ryn­ko­we jest dru­gim sys­te­mem, albo nad-sys­te­mem (super-sys­te­mem)”, albo jeże­li rynek to sys­tem, to fir­ma jest jed­nym z jego pod­sys­te­mów. To bar­dzo waż­ne, nie zapo­mi­naj­my, że to wszyst­ko – rynek – to sys­tem współ­dzia­ła­ją­cych obiek­tów”. Kluczem jest to rozu­mie­nie mecha­ni­zmu jego dzia­ła­nia, a ten mecha­nizm to pra­wa ekonomiczne.

Dzisiaj sku­pie się na kil­ku aspek­tach, mają­cych duży wpływ na zro­zu­mie­nie tego dla­cze­go fir­ma ma pie­nią­dze (lub zaczy­na ich nie mieć…). Brzmi dziw­nie ale po kolei. Powszechnie spo­ty­ka­nym ter­mi­nem w ana­li­zach biz­ne­so­wy jest model biz­ne­so­wy”. W 2006 roku już pisa­łem, że

Pojęcie mode­lu biz­ne­so­we­go plą­cze się po sie­ci i lite­ra­tu­rze. Praktycznie każ­da fir­ma go ma ale mało, któ­ra wie o tym i potra­fi go udo­ku­men­to­wać. Ma taki model, bo funk­cjo­nu­je na ryn­ku ale ile firm ma te zasa­dy udo­ku­men­to­wa­ne w spo­sób spój­ny i zro­zu­mia­ły dla pra­cow­ni­ków i oto­cze­nia? Osobną kwe­stią jest to, czy aktu­al­ny model jest dobry dla tej fir­my bo oka­zu­je się, że nie raz nie koniecz­nie. Nie raz oka­zu­je się, że aktu­al­ny model pro­wa­dzi pro­stą dro­gą do ban­kruc­twa jed­nak o tym dowia­du­ją się wła­ści­cie­le firm już po fak­cie. (Źródło: Modele biz­ne­so­we | Jarosław Żeliński IT-Consulting)

Popatrzmy na definicje:

Model biz­ne­so­wy – jest to plan, któ­ry two­rzy przed­się­bior­stwo w celu wyge­ne­ro­wa­nia przy­cho­du i mak­sy­ma­li­za­cji zysku ope­ra­cyj­ne­go. Określa rela­cje pomię­dzy uczest­ni­ka­mi ryn­ku, infor­mu­je jak przed­się­bior­stwa dzia­ła­ją, tj. w jaki spo­sób two­rzą war­tość dla klien­tów, towa­ry i usłu­gi oraz z cze­go czer­pią zyski.

Jak poda­je Timmers, model biz­ne­so­wy to struk­tu­ra pro­duk­tu, usłu­gi i prze­pły­wu infor­ma­cji, zawie­ra­ją­ca wyszcze­gól­nie­nie tzw. akto­rów biz­ne­so­wych wraz z ich rola­mi i opi­sem poten­cjal­nych korzy­ści jakie odno­szą. Innymi sło­wy, jest to defi­ni­cja źró­deł przychodów[1].

Amit i Zott okre­śla­ją model biz­ne­so­wy jako zawar­tość, struk­tu­rę i kie­ro­wa­nie trans­ak­cja­mi zapro­jek­to­wa­ny w taki spo­sób, aby two­rzyć war­tość poprzez wyko­rzy­sty­wa­nie szans biznesowych.

Według Portera model biz­ne­so­wy jest opi­sem dzia­łal­no­ści przed­się­bior­stwa, któ­re zapew­nia­ją mu zyski. Sprowadza się to do okre­śle­nia roli orga­ni­za­cji w łań­cu­chu war­to­ści, w jakim działa.

W kom­plek­so­wym uję­ciu cho­dzi o meto­dę przy­ję­tą przez fir­mę, przez reali­za­cję któ­rej będzie ona powięk­szać i wyko­rzy­sty­wać zaso­by tak, aby ofe­ro­wać klien­tom więk­szą war­tość od kon­ku­ren­cji. Dzięki temu przed­się­bior­stwo osią­gnie wyż­sze zyski, a może nawet uzy­ska i utrzy­ma trwa­łą prze­wa­gę konkurencyjną.

Obłój defi­niu­je model biz­ne­so­wy jako ?połą­cze­nie kon­cep­cji stra­te­gicz­nej fir­my i tech­no­lo­gii jej prak­tycz­nej reali­za­cji, rozu­mia­nej jako budo­wa łań­cu­cha war­to­ści pozwa­la­ją­ce­go na sku­tecz­ną eks­plo­ata­cję oraz odno­wę zaso­bów i umie­jęt­no­ści?. Wskazuje, że model biz­ne­so­wy powi­nien odpo­wia­dać na pyta­nia: Co fir­ma będzie robić? Jaki są jej pod­sta­wo­we zaso­by i kom­pe­ten­cje? W jaki spo­sób zaso­by i kom­pe­ten­cje są skon­fi­gu­ro­wa­ne w prak­ty­ce codzien­ne­go dzia­ła­nia? (Źródło: Model biz­ne­so­wy ? Encyklopedia Zarządzania)

Sama głów­na defi­ni­cja w moich oczach nie budzi wąt­pli­wo­ści. Popatrzmy jed­nak na roz­wi­nię­cia róż­nych auto­rów. Timmer mówi, że to struk­tu­ra”. U Amita i Zott’a poja­wia się poję­cie kie­ro­wa­nie”. Porter pisze, że to rola orga­ni­za­cji w łań­cu­chu war­to­ści. To co nazwa­no kom­plek­so­we uję­cie” zawie­ra poję­cie meto­da”. Obłój tak­że raczej opi­su­je struk­tu­rę”. Widać tu więc dwa głów­ne spo­so­by postrze­ga­nia mode­lu biz­ne­so­we­go: (1) jest to struk­tu­ra, (2) jest to mecha­nizm działania.

Osobiście jestem za tym, że model” to mecha­nizm” (ten zawsze zawie­ra swo­ją struk­tu­rę) z bar­dzo pro­ste­go powo­du: model biz­ne­so­wy to tak­że model sys­te­mu jakim jest dana orga­ni­za­cja. Jeżeli uzna­my, że model sys­te­mu to:

przed­sta­wie­nie inte­re­su­ją­cych nas istot­nych wła­ści­wo­ści rze­czy­wi­ste­go (lub two­rzo­ne­go) sys­te­mu w dogod­nej dla nas posta­ci. Model sys­te­mu jest z regu­ły uprosz­cze­niem rze­czy­wi­sto­ści. Powinien zewnętrz­nie zacho­wy­wać się podob­nie jak sys­tem, acz­kol­wiek może mieć inną struk­tu­rę wewnętrz­ną. (Findejsen)

to jeże­li ma się on (model) zacho­wy­wać podob­nie jak sys­tem (mode­lo­wa­ny)”, to model ten musi tak­że zawie­rać mecha­nizm dzia­ła­nia” (zacho­wa­nia, czy­li reak­cje na bodź­ce). Mechanizm dzia­ła­nia opi­su­ją pra­wa” (regu­ły dzia­ła­nia, i te narzu­co­ne i te naturalne).

Tak więc docho­dzi­my do sed­na: model biz­ne­so­wy. poj­mo­wa­ny jak wyżej, musi zawie­rać poza swo­ją wewnętrz­ną struk­tu­rą, tak­że mecha­ni­zmy dzia­ła­nia, to jak się zacho­wu­je w okre­ślo­nych warun­kach. Wynika z tego, że defi­ni­cje mode­li biz­ne­so­wych okre­śla­ją­ce je jako struk­tu­ry” są grun­tu złe. Powodem dla któ­rych two­rzy­my mode­le, jest prze­wi­dy­wa­nie (zacho­wań, reak­cji np. na zmia­ny). Model nie zawie­ra­ją­cy mecha­ni­zmu jego dzia­ła­nia na nic nie reagu­je więc nie posłu­ży do żad­nej analizy.

Na tym tle model (wzo­rzec) Lean Canvas jest wyłącz­nie pew­ną struk­tu­rą, któ­ra może posłu­żyć do oce­ny oce­ny orga­ni­za­cji, ale nie jest to model. Model opar­ty np. na BMM (Business Motivation Model) zawie­ra mię­dzy inny: stra­te­gię, tak­ty­kę, regu­ły biz­ne­so­we, poli­ty­ki dzia­ła­nia, czy­li usta­lo­ne mecha­ni­zmy zacho­wa­nia się (ogra­ni­cze­nia to tak­że mecha­ni­zmy, opi­sa­łem to tu: Strategia, model biz­ne­so­wy, archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na…).

Teraz pora na eko­no­mię ;). Pewnie więk­szość z Was sły­sza­ła o czymś takim jak pra­wo popy­tu i poda­ży” na ryn­ku. Otóż to zna­ne pra­wo ma szer­szy kon­tekst. Jest bar­dzo waż­ne w ana­li­zie biz­ne­so­wej, bo mode­lu­jąc orga­ni­za­cje (przy­po­mi­nam, że model zawie­ra mecha­nizm dzia­ła­nia i zacho­wa­nia czy­li reak­cje na bodź­ce: regu­ły i pra­wa) nale­ży zro­zu­mieć jak się zacho­wu­ją, dla­cze­go, i umieć to zapi­sać (stwo­rzyć model). Jednak sama podaż i popyt to mało. Idąc za Porterem, klu­czem jest poję­cie postrze­ga­nej war­to­ści doda­nej, nie­do­bo­ru czy nasy­ce­nia rynku.

Prawo popy­tu i poda­ży mówi, że w warun­kach nie­zmien­no­ści innych zja­wisk ryn­ko­wych, popyt zmie­nia się z regu­ły w odwrot­nym co cena, a podaż w tym samym kie­run­ku co popyt. Nadwyżka popy­tu nad poda­żą powo­du­je wzrost ceny, nad­wyż­ka poda­ży nad popy­tem jest przy­czy­ną spad­ku ceny. Prawo to jest słusz­nie uzna­wa­ne za pod­sta­wę eko­no­mii, jed­nak ono samo z sie­bie nie daje się sto­so­wać bez­po­śred­nio gdyż, zało­że­nie nie­zmien­no­ści innych zja­wisk ryn­ko­wych” jest na dzi­siaj nie do przy­ję­cia, a same zależ­no­ści nie są jed­nak linio­we. Tak więc to, fun­da­men­tal­ne pra­wo wska­zu­ją­ce na ogól­ny mecha­nizm, jest w warun­kach rze­czy­wi­stych zbyt pro­ste i ogól­ne, jest bez­war­to­ścio­we. Do ana­liz nale­ży użyć mode­li zawie­ra­ją­cych opis mecha­ni­zmu dzia­ła­nia ryn­ku odwzo­ro­wu­ją­cy rze­czy­wi­stość czy­li fakty.

Pierwsza rzecz to cena tego same­go lub takie­go same­go, produktu.

cenaAPopyt

Najprostsza z tych zależ­no­ści, poka­zu­je, że cena spa­da wraz zer wzro­stem popy­tu (bo, jak pamię­ta­my rośnie podaż) rośnie podaż. Jednak nie jest to spa­dek linio­wy i ma okre­ślo­ny próg: jest to koszt pro­duk­tu w miej­scu jego sprze­da­ży. Świadomie nie napi­sa­łem koszt wytwo­rze­nia” bo to nie praw­da. Koszt w miej­scu sprze­da­ży to koszt wytwo­rze­nia plus koszt dys­try­bu­cji plus koszt sprze­da­ży (lokal, wyna­gro­dze­nie sprze­daw­cy, itp.). Dla porząd­ku doda­łem poję­cie dum­pin­gu czy­li sprze­daż po cenie niż­szej od kosz­tów (ele­ment spe­ku­la­cji i nie­uczci­wej kon­ku­ren­cji, w wie­lu kra­jach tyleż zaka­za­ny co trud­ny do udowodnienia).

W mar­ke­tin­gu zna­ne jest poję­cie sub­sty­tu­tu: jest to inny pro­dukt ale nio­są­cy te same korzy­ści kupu­ją­ce­mu: np. (nie zawsze) wypo­ży­cze­nie samo­cho­du jest w okre­ślo­nych sytu­acjach sub­sty­tu­tem jego zaku­pu a tablet­ka prze­ciw bólo­wi zęba może być sub­sty­tu­tem usu­nię­cia bolą­ce­go zęba. Te wszyst­kie niu­an­se nale­ży zawsze zro­zu­mieć two­rząc model biznesowy.

Kolejny wykres to uzu­peł­nie­nie poprzedniego:

cenaANiedobor

Prawo popy­tu i sprze­da­ży, odbie­ra­ne wprost, nie bie­rze pod uwa­gę poję­cia war­to­ści postrze­ga­nej lub mak­sy­mal­nej war­to­ści akcep­to­wa­nej. Przede wszyst­kim nie są to war­to­ści obiek­tyw­ne (w razie wąt­pli­wo­ści zasta­nów­cie się ile Wy jeste­ście skłon­ni zapła­cić za przed­wo­jen­ny zna­czek pocz­to­wy). Należy więc, przed jej osza­co­wa­niem, zde­fi­nio­wać sobie cechy i moty­wa­cję do zaku­pu poten­cjal­ne­go klien­ta. To się nazy­wa defi­ni­cją gru­py doce­lo­wej. Istotne są tak­że warun­ki, np. cena butel­ko­wa­nej wody mine­ral­nej rośnie natych­miast na tere­nach dotknię­tych powo­dzia­mi czy trzę­sie­nia­mi zie­mi (nie­do­bór wody pit­nej wywo­ła­ny kata­kli­zmem). Tak więc wzrost nie­do­bo­ru jest przy­czy­ną wzro­stu cen tyl­ko do pew­ne­go okre­ślo­ne­go pozio­mu: jest nim mak­sy­mal­na war­tość postrze­ga­na (war­tość przy któ­rej jeste­śmy skłon­ni do doko­na­nia wymiany).

Popatrzmy na całość:

cenaAPodaz

(wszyst­kie powyż­sze wykre­sy to opra­co­wa­nie wła­sne autora)

Na tym wykre­sie poka­za­łem wpływ poda­ży na cenę uwzględ­nia­jąc powyż­sze cząst­ko­we zależ­no­ści”. Zaczynając od nie­do­bo­ru (lewa stro­na), cena jest naj­wyż­sza, pro­go­wa (war­tość postrze­ga­na). W mia­rę rosną­cej poda­ży zaczy­na spa­dać. Tu mała uwa­ga: to podaż kształ­tu­je cenę a nie cena podaż 😉 (nie jest to syme­trycz­na zależ­ność). Rosnąca podaż pro­wa­dzi do ceny naj­niż­szej moż­li­wej wyzna­czo­nej przez koszt.

Dopiero na takim wykre­sie moż­na pro­wa­dzić bada­nia”, ten wykres to mecha­nizm dzia­ła­nia ryn­ku (z jakiejś per­spek­ty­wy i w jakimś uprosz­cze­niu). Tłumaczy on np. mecha­nizm akcy­zy: pro­dukt o bar­dzo wyso­kiej postrze­ga­nej war­to­ści, mimo dużej poda­ży (np. alko­hol) może mieć na ryn­ku wyso­ką cenę, za spra­wą Państwa, któ­re poprzez akcy­zę pod­no­si kosz­ty. Jak nie trud­no się domy­śleć, może to zro­bić wyłącz­nie Państwo jako jedy­ny legal­ny mono­po­li­sta. To tak­że tłu­ma­czy, dla­cze­go prak­tycz­nie na całym świe­cie Państwa uzna­ją wszel­kie zmo­wy (kar­te­le, tru­sty) two­rzą­ce mono­po­le, za nie­le­gal­ne dla­te­go, że jest to mecha­nizm spe­ku­la­cyj­ny. Owszem są legal­ne for­my mono­po­lu takie jak paten­ty i pra­wo autor­skie, jed­nak pra­wo dopusz­cza je wyłącz­nie wte­dy, gdy dane dobro nie jest uzna­wa­ne za pod­sta­wo­we dla życia, bo wte­dy wkra­cza Państwowy regu­la­tor. Jaskrawym przy­kła­dem była nie­daw­na idea pań­stwo­we­go pod­ręcz­ni­ka jako odpo­wiedź na zmo­wę cen ich wydawców.

W tym miej­scu mała nie­spo­dzian­ka. Napisałem na począt­ku, że nie będzie dzi­siaj żad­nych klas ani pro­ce­sów, i jest to pra­wie praw­da” :). Otóż, gdy­by­śmy chcie­li mode­lo­wać ana­li­zo­wa­ną fir­mę, mie­li­by­śmy model w posta­ci dwóch obiek­tów: Firma oraz Rynek. Ten dru­gi miał­by ope­ra­cję Za ile kupisz mój pro­dukt”, a wyni­kiem tej ope­ra­cji była by Możliwa Cena Zakupu tego pro­duk­tu, meto­da (mecha­nizm reali­zu­ją­cy tę ope­ra­cję) była by zależ­no­ścią opi­sa­ną tym ostat­nim wykresem.

Tak więc OK, prze­my­ci­łem tu (mam nadzie­ję) waż­ne informacje:
– sama struk­tu­ra to nie model,
– two­rząc jaki­kol­wiek model musi­my rozu­mieć i opi­sać jego zacho­wa­nie, opi­sać mecha­nizm dzia­ła­nia (zacho­wa­nie) każ­de­go ele­men­tu tej struktury,
– dla­te­go model dzie­dzi­ny sys­te­mu, czy w ogó­le model jakie­go­kol­wiek sys­te­mu, to tak na praw­dę obiek­to­wy model, któ­ry nie może być mode­lem ane­micz­nym ([[ane­micz­ny model dziedziny]]),
bez zro­zu­mie­nia mecha­ni­zmu dzia­ła­nia orga­ni­za­cji, wpro­wa­dza­jąc do niej jakie­kol­wiek zmia­ny, szcze­gól­nie wdra­ża­jąc opro­gra­mo­wa­nie, raczej jej zaszko­dzi­cie niż pomo­że­cie.

(dla­te­go też, dia­gra­my ERD i tak zwa­ne mode­le danych, pozba­wio­ne funk­cji, nie są mode­la­mi cze­go­kol­wiek a jedy­nie okre­ślo­nym strukturami).

Czy system pełni rolę w procesie?

Bardzo czę­sto spo­ty­kam się z doku­men­ta­mi, w któ­rych – na mode­lach pro­ce­sów biz­ne­so­wych – poja­wia się rola System (nie raz kon­kret­ne opro­gra­mo­wa­nie). Dość daw­no temu tak­że robi­łem podej­ścia” do takie­go postrze­ga­nia orga­ni­za­cji, jed­nak z każ­dym kolej­nym pro­jek­tem prze­ko­ny­wa­łem się, że to jed­nak złe podej­ście. Po pierw­sze dla­te­go, że mie­sza­nie mają­cych swo­bo­dę podej­mo­wa­nia decy­zji ludzi, jako wyko­naw­ców czyn­no­ści, i deter­mi­ni­stycz­ne­go opro­gra­mo­wa­nia, jako kolej­nych wyko­naw­ców, szyb­ko pro­wadź do sytu­acji, w któ­rej tra­ci­my zro­zu­mie­nie dzia­ła­nia np. fir­my. Pracownicy mają pewien zakres swo­bo­dy dzia­ła­nia (każ­dy ma jakieś umie­jęt­no­ści, któ­re są celem jego zatrud­nie­nia) zaś opro­gra­mo­wa­nie to tyl­ko narzę­dzie bez toż­sa­mo­ści. Po dru­gie isto­ta funk­cjo­no­wa­nia ludzi i orga­ni­za­cji z nich zło­żo­nych, tkwi w osią­ga­niu celów a te maja ludzie, maszy­na nie ma celu, maszy­na da okre­ślo­ny, prze­wi­dy­wal­ny w 100% wynik dzia­ła­nia. Owszem, i czło­wiek i maszy­na wyma­ga impul­su do dzia­ła­nia, ale jed­nak czło­wiek mając cel, podej­mu­je decy­zję, w odpo­wie­dzi na bodziec maszy­na wyko­nu­je jedy­nie pro­gram (deter­mi­ni­stycz­ny algo­rytm, maszy­ny nie podej­mu­ją decy­zji a wyko­nu­ją program).

Przykładem pora­żek pono­szo­nych z powo­du uzna­nia opro­gra­mo­wa­nia” (w tym auto­ma­ty­za­cji pew­nych czyn­no­ści) jako wyko­naw­cy” (roli), są wdro­że­nia sys­te­mów obie­gu doku­men­tów. Objawem poraż­ki jest omi­ja­nie opro­gra­mo­wa­nia wszę­dzie tam, gdzie sta­no­wi ono prze­szko­dę w pra­cy (pra­cow­nik dla zre­ali­zo­wa­nia swo­je­go celu szu­ka innej dro­gi niż ta na jaką mu pozwa­la opro­gra­mo­wa­nie, nie mam tu na myśli nad­użyć), a będzie tak zawsze gdy tyl­ko uzna­ny, że deter­mi­ni­stycz­ne opro­gra­mo­wa­nie będzie peł­ni­ło rolę pra­cow­ni­ka” reali­zu­ją­ce­go okre­ślo­ny etap pra­cy w pro­ce­sie biz­ne­so­wym. Owszem bywa­ją miej­sca, gdzie kon­kret­ną umie­jęt­ność czło­wie­ka moż­na zakwa­li­fi­ko­wać jako auto­mat”, jed­nak nadal to czło­wiek powi­nien tego auto­ma­tu świa­do­mie uży­wać, a nie być przez nie­go zastą­pio­nym. W prze­ciw­nym wypad­ku szyb­ko odkry­je­my coś co nazy­wa­my bez­dusz­no­ścią” sys­te­mu. Przesłanka do poraż­ki są two­rzo­ne dzie­siąt­ki dia­gra­mów opi­su­ją­cych pro­ce­sy ze szcze­gó­ło­wo­ścią się­ga­ją­cą poje­dyn­czych pro­stych czyn­no­ści takich jak podaj, prze­każ, wstaw do pole, itp.…).

Granicę pomię­dzy świa­do­mą pra­cą czło­wie­ka a ewen­tu­al­nym jej auto­ma­ty­zo­wa­niem wyzna­cza­ją pro­ce­du­ry. Pisałem o tym nie­daw­no dość dokład­nie w arty­ku­le Sekwencje a pro­ce­sy. Tu tyl­ko przy­po­mnę, że pro­ces (tak­że ten ele­men­tar­ny, nie­po­dziel­ny na pod­pro­ce­sy) jest wyko­ny­wa­ny przez czło­wie­ka wg. jego woli albo zgod­nie z narzu­co­ną mu pro­ce­du­rą. Owszem, cała ta pro­ce­du­ra może być deter­mi­ni­stycz­na i dają­ca się zauto­ma­ty­zo­wać, ale to czło­wiek decy­du­je o jej uży­ciu (uru­cho­mie­niu). Innymi sło­wy, nie­za­leż­nie od tego czy potra­fi­my w gło­wie” wyko­nać każ­de z czte­rech dzia­łań pod­sta­wo­wych (doda­wa­nie, odej­mo­wa­nie, mno­że­nie, dzie­le­nie) czy uży­wa­my kal­ku­la­to­ra nadal to my” np. mno­ży­my licz­by a nie kal­ku­la­tor” (sam z siebie).

Dobrze opi­su­je to [[prak­se­olo­gia]]:

Analizując dostęp­ną lite­ra­tu­rę, eta­py dzia­ła­nia moż­na sfor­mu­ło­wać w nastę­pu­ją­cej posta­ci: Sprawca dzia­ła­nia chcąc osią­gnąć zamie­rzo­ny uprzed­nio cel oraz pod wpły­wem impul­su dowol­ne­go, dzia­ła­jąc w danym oto­cze­niu, za pomo­cą narzę­dzi i metod oddzia­ły­wu­je na two­rzy­wo, cze­go skut­kiem jest powsta­nie wytwo­ru. Sprawcą dzia­ła­nia zawsze jest czło­wiek a impul­sem dowol­ny moty­wa­tor do dzia­ła­nia. (Prakseologia ? Encyklopedia Zarządzania).

Powyższe to nic inne­go jak defi­ni­cja pro­ce­su: spraw­ca to rola (wyko­naw­ca), impuls to zda­rze­nie ini­cju­ją­ce pro­ces, oto­cze­nie to wszel­kie ogra­ni­cze­nia, narzę­dzia to mię­dzy inny­mi opro­gra­mo­wa­nie (auto­ma­ty), two­rzy­wo to stan wej­ścia (infor­ma­cje wej­ścio­we, prze­twa­rza­ne), wytwór to cel pra­cy, pro­dukt pro­ce­su. Sprawcą jest zawsze czło­wiek, któ­ry do dzia­ła­nia zawsze wyma­ga bodź­ca i uży­je – jeże­li ma takie – narzę­dzi (np. oprogramowania).

Tak więc to zawsze czło­wiek decy­du­je o tym, co zro­bi w reak­cji na okre­ślo­ny bodziec, nawet jeże­li ta reak­cja ma się spro­wa­dzić do naci­śnię­cia jed­ne­go guzi­ka ini­cju­ją­ce­go auto­ma­tycz­ną pra­cę wiel­kiej maszyny.

Takie postrze­ga­nie sys­te­mu, jakim jest każ­da orga­ni­za­cja (wraz z jej zaso­ba­mi, w tym narzę­dzia­mi, opro­gra­mo­wa­niem), pre­zen­tu­je model MDA (www​.omg​.org/​mda) dzie­ląc mode­le opi­su­ją­ce orga­ni­za­cje na mode­le CIM i PIM. Ten pierw­szy to model orga­ni­za­cji nie­za­leż­ny od sys­te­mów infor­ma­tycz­nych” (Computing Independent), tu jest miej­sce na zro­zu­mie­nie isto­ty dzia­ła­nia orga­ni­za­cji , a narzę­dzie jakich orga­ni­za­cja uży­wa nie sta­no­wią tej isto­ty. PIM to model narzę­dzia, logi­ki jego dzia­ła­nia (algo­ryt­my) a nie organizacji.

Tak więc mode­le pro­ce­sów, w któ­rych poja­wia­ją się tory repre­zen­tu­ją­ce jakie­kol­wiek opro­gra­mo­wa­nie gwał­cą tę pod­sta­wo­wą zasa­dę: orga­ni­za­cja to celo­we dzia­ła­nie ludzi, narzę­dzia im w tym tyl­ko poma­ga­ją, narzę­dzia nie są isto­tą dzia­ła­nia orga­ni­za­cji. Można to spraw­dzić czymś co ja nazy­wam testem wyłą­cze­nia zasi­la­nia: czy wyłą­cze­nie auto­ma­tów pozba­wi orga­ni­za­cję sen­su jej ist­nie­nia? Jeżeli nie to zna­czy, że auto­ma­ty nie peł­nią ról w pro­ce­sach, a są jedy­nie narzę­dzia­mi w rękach ludzi. Narzędzi nie umiesz­cza­my więc w mode­lach pro­ce­sów. Narzędzia mode­lu­je­my osob­no jako sys­tem” i jego przy­pad­ki uży­cia (uży­cia przez akto­ra, jakim tu jest człowiek).

Zintegrowany ERP: postęp czy cofanie?

Kolejne ana­li­zy przed­się­biorstw za mną, a wraz z nimi obser­wo­wa­ne ste­reo­ty­py i kon­for­mizm wie­lu moich klien­tów. Tym razem kil­ka słów o tym co to jest sys­tem zin­te­gro­wa­ny”. Otóż bar­dzo wie­lu ludzi utoż­sa­mia to poję­cie z współ­dzie­le­niem danych”. Sprzedawcy opro­gra­mo­wa­nia ERP jak man­trę powta­rza­ją nasz sys­tem jest zin­te­gro­wa­ny bo wszyst­kie dane są wspól­ne, więc wszyst­kie infor­ma­cje wpro­wa­dza­ny tyl­ko raz i są wszę­dzie dostęp­ne”. O ERP i inte­gra­cji pisa­łem w Duży ERP czy inte­gra­cja, o idei i wyż­szo­ści inte­gra­cji na pozio­mie usług zamiast współ­dzie­le­nia danych pisa­łem w Wymagania poza­funk­cjo­nal­ne … Teraz popa­trz­my na to od stro­ny archi­tek­tu­ry biznesowej.

Nie ule­ga wąt­pli­wo­ści, że np. pra­co­daw­ca potrze­bu­je danych o nas, o naszym wykształ­ce­niu. Czy to zna­czy, że opty­mal­ne jest, by sys­te­my kadro­wo-pła­co­we współ­dzie­li­ły wszyst­kie dane z urzę­da­mi sta­nu cywil­ne­go i ze szko­ła­mi? Wszyscy wie­my, że po wie­lu latach spę­dzo­nych w szko­łach, mimo ogrom­nej ilo­ści danych szcze­gó­ło­wych o naszej edu­ka­cji, zebra­nych w tych szko­łach, pra­co­daw­cy wystar­czy wyma­ga­ne świa­dec­two jej ukoń­cze­nia oraz nasze imię, nazwi­sko, data i miej­sce uro­dze­nia. Zarówno Szkoła jak i Urząd Stanu Cywilnego mają znacz­nie bogat­sze dane na nasz temat, co nie zna­czy, że inne pod­mio­ty” powin­ny je współ­dzie­lić. Szkoła na żąda­nie wyda odpis świa­dec­twa a Urząd odpis aktu uro­dze­nia (bo nawet nie poszcze­gól­ne oce­ny czy poszcze­gól­ne dane oso­bo­we). Pisząc wcze­śniej o inte­gra­cji wska­zy­wa­łem na korzy­ści mini­ma­li­za­cji inter­fej­sów i sepa­ra­cji danych.

Tak więc mitycz­na inte­gra­cja w sys­te­mach ERP” w rozu­mie­niu wspól­ne dane” to może jed­nak relik­ty tech­no­lo­gii z przed 30/40 lat, kon­for­mizm kupu­ją­cych i opór przed zmia­ną u dostaw­ców? Zaryzykuję tu tezę, że dostaw­cy wie­lu sys­te­mów ERP fun­du­ją nam po pro­stu dług tech­no­lo­gicz­ny. Czy mam rację? Popatrzmy na jed­ne z ostat­nich badań Gartnera:

Omawiając stra­te­gie firm, Gaughan pod­kre­ślił rów­nież zna­cze­nie dzia­ła­ją­cych przy nich ośrod­ków badaw­czych. Ich nad­rzęd­nym celem jest two­rze­nie inno­wa­cji w takich spo­sób, aby ? zacho­wu­jąc pozo­ry roz­wo­ju ? utrzy­my­wać ist­nie­ją­cy stan rze­czy tak dłu­go, jak to tyl­ko moż­li­we.(Czego naj­więk­sze fir­my tech­no­lo­gicz­ne nie mówią swo­im klien­tom?)

O co tu chodzi?

Model rynku i przedsiębiorstwa

Najpierw dla porząd­ku przy­po­mnę poję­cie war­to­ści doda­nej Michaela Portera:

Wartość doda­na pra­cy, to róż­ni­ca postrze­ga­nej war­to­ści ryn­ko­wej pro­duk­tu przed i po wyko­na­niu nad nim pra­cy. Skoro war­tość ryn­ko­wa to kon­se­kwen­cja powsta­ją­cej war­to­ści doda­nej, nie trud­no się domy­ślić, że cena ryn­ko­wa pro­duk­tu tak­że wzro­śnie po jego prze­two­rze­niu”. Powyższy dia­gram poka­zu­je ogól­ną zasa­dę war­to­ści postrze­ga­nej: doko­nu­ją­cy wybo­ru Nabywca wie, że cena towa­ru prze­two­rzo­ne­go jest wyż­sza od ceny towa­ru uzy­ska­ne­go bez­po­śred­nio ze Źródła zaopa­trze­nia. Jeżeli mimo to decy­du­je się na ten droż­szy, ozna­cza to, że dostrze­ga war­tość tego prze­two­rze­nia i jest skłon­ny za to zapła­cić. Przykładem może być to, że dla rowe­rzy­sty stos żela­za i gumy ma jed­nak mniej­szą war­tość niż rower, ryba dostęp­na w skle­pie 800 km od morza ma więk­szą war­tość niż ta sama ryba w tak odda­lo­nym por­cie. Tyle w kwe­stii war­to­ści dodanej.

Popatrzmy teraz na to co się dzie­je w powyż­szym Podmiocie gospo­dar­czym”. Powyższy Podmiot gospo­dar­czy to taka oto struktura:

Przepływ produktów

Podmiot gospo­dar­czy two­rzy war­tość doda­ną poprzez prze­miesz­cze­nie pro­duk­tu w prze­strze­ni i cza­sie (ten sam pro­dukt zosta­je dostar­czo­ny w okre­ślo­ne miej­sce, np. sie­ci dys­try­bu­cji) oraz (lub) wytwa­rza­jąc lub prze­twa­rza­jąc okre­ślo­ne pro­duk­ty (tu pół­pro­duk­ty) lub surow­ce. Generalizując: pod­mio­ty gospo­dar­cze to zło­że­nie (kom­bi­na­cje) wytwa­rza­nia i dys­try­bu­cji. Aby moż­li­we było wytwa­rza­nie, potrzeb­na jest aktyw­ność pole­ga­ją­ca na pro­jek­to­wa­niu. Na dia­gra­mie połą­czo­no to wszyst­ko w pewien okre­ślo­ny ciąg logicz­ny dzia­łań. Z uwa­gi na to, że pro­jek­to­wa­nie z regu­ły nie odby­wa się w spo­sób przy­pad­ko­wy, w spo­sób prze­my­śla­ny zbie­ra­ne są infor­ma­cje z ryn­ku na temat potrzeb Nabywców (ryn­ku).

System informacyjny

Aby moż­li­we było zarzą­dza­nie tym wszyst­kim, koniecz­ne jest śle­dze­nie tych aktyw­no­ści, ich skut­ków i przy­czyn. Śledzenie to nic inne­go jak zbie­ra­nie danych o tym co chce­my wie­dzieć”. Jak mawia­ją spe­cja­li­ści z dzie­dzi­ny zarzą­dza­nia: zarzą­dzać moż­na tyl­ko tym co potra­fi­my mie­rzyć”. O czym mowa? O faktach:

Zarządzanie informacją

Wszystkie aktyw­no­ści pod­mio­tu gospo­dar­cze­go, two­rzą okre­ślo­ne fak­ty, jest nim np. sprze­daż (moment prze­nie­sie­nia wła­sno­ści pro­duk­tu na nabyw­cę), ten fakt jest doku­men­to­wa­ny fak­tu­rą VAT. Oczywiście wie­le takich fak­tów ma miej­sce wewnątrz pod­mio­tu (np. prze­ka­za­nie wytwo­rzo­ne­go pro­duk­tu do maga­zy­nu wyro­bów goto­wych itp.).

Takich fak­tów w fir­mach jest wie­le, jed­nak do celów zarzą­dza­nia nią, kolek­cjo­nu­je­my ich ści­śle okre­ślo­ną licz­bą. To, któ­re fak­ty reje­stru­je­my (zbie­ra­my dane) zale­ży od przy­czy­ny np. pra­wo i podat­ki są przy­czy­ną dokład­ne­go śle­dze­nia fak­tów zwią­za­nych z wszel­ki­mi ope­ra­cja­mi doty­czą­cy­mi kosz­tów dzia­łal­no­ści i przy­cho­dów. Wewnętrzne potrze­by zwią­za­ne z zarzą­dza­niem, są przy­czy­ną zbie­ra­nia (moni­to­ro­wa­nia) kolej­nych szczegółów.

Poza opi­sem fak­tów, kolek­cjo­nu­je­my w róż­nej for­mie, zasa­dy regu­lu­ją­ce to jakie fak­ty mają pra­wo lub muszą zajść: to regu­ły biz­ne­so­we. Zbiór tych danych (opi­sy fak­tów) i ich wza­jem­nej zależ­no­ści to sys­tem infor­ma­cyj­ny: infor­ma­cje o tym co się wyda­rzy­ło. Czego nam tu trosz­kę” bra­ku­je? Tego co nazy­wa­my np. księ­go­wo­ścią czy zarzą­dza­niem kadra­mi (w tym wyna­gro­dze­nia). Jednak one wła­śnie są tyl­ko” narzę­dziem do prze­twa­rza­nia danych o fak­tach. Celowo nie umie­ści­łem na dia­gra­mach tych aktyw­no­ści” bo one są pra­ca­mi pole­ga­ją­cy­mi na śle­dze­niu i moni­to­ro­wa­niu, na spra­woz­daw­czo­ści. Tak na praw­dę wysta­wie­nie fak­tu­ry VAT (opis fak­tu sprze­da­ży) jest czę­ścią aktyw­no­ści jaką jest sprze­daż. Do celów podat­ko­wych potrzeb­ne są tyl­ko zagre­go­wa­ne dane z fak­tur. Itd.

Architektura biznesowa

Wiemy więc już, że Podmiot gospo­dar­czy to okre­ślo­ne aktyw­no­ści: pro­jek­to­wa­nie, wytwa­rza­nia, sprze­daż, zaopa­trze­nie, obsłu­ga pytań” czy­li tak na praw­dę róż­nych spraw” (mogą być jesz­cze inne, zależ­nie od spe­cy­fi­ki pod­mio­tu i bran­ży, np. zarzą­dza­nie pro­jek­ta­mi w fir­mie usłu­go­wej). Każda z tych aktyw­no­ści two­rzy okre­ślo­ne fak­ty, pew­na część danych o nich – bo nie wszyst­kie – mogą być potrzeb­ne na zewnątrz”. Np. spo­śród wszyst­kich szcze­gó­ło­wych infor­ma­cji o reali­za­cji duże­go pro­jek­tu, do roz­li­cze­nia jego koszów i wysta­wie­niu fak­tu­ry, potrzeb­ne są wyłącz­nie okre­ślo­ne zagre­go­wa­ne dane a nie wszyst­kie jakie zna­my. Dotyczy to prak­tycz­nie każ­dej z wymie­nio­nych aktyw­no­ści. Jaki z tego wnio­sek? Nie musi­my współ­dzie­lić w jed­nym miej­scu wszyst­kich danych o poszcze­gól­nych aktyw­no­ściach. Poszczególne aktyw­no­ści prze­ka­zu­ją pomię­dzy sobą tyl­ko swo­je pro­duk­ty, i tyl­ko prze­ka­zy­wa­nie danych je opi­su­ją­ce ma sens. Zarządzanie każ­da aktyw­no­ścią odby­wa się lokal­nie (w niej) i tyl­ko tu jest potrzeb­na peł­na wie­dza”, każ­da z tych aktyw­no­ści to zamknię­ty i względ­nie nie­po­dziel­ny pro­ces two­rze­nia war­to­ści doda­nej (her­me­ty­za­cja) od któ­re­go na zewnątrz wyma­ga­my wyłącz­nie zagre­go­wa­nej infor­ma­cji, udo­stęp­nia­nie nad­mia­ru szcze­gó­łów na zewnątrz nicze­mu nie słu­ży (poza przy­pad­ka­mi gdy część z nich udo­stęp­nia­my do do szcze­gó­ło­wych ana­liz, te jed­nak tak­że wyko­na zewnętrz­ny dedy­ko­wa­ny pod­sys­tem. Prowadzenie roz­li­czeń i spra­woz­daw­czość to kolej­na aktyw­ność, któ­ra tak­że wyma­ga tyl­ko okre­ślo­nych zagre­go­wa­nych danych a nie wszyst­kich jaki­mi dysponujemy”.

Systemy ERP (pier­wot­nie tyl­ko FK, potem MRP i MRPII) powsta­wa­ły jako sys­te­my reje­stru­ją­ce dla okre­ślo­nych pod­mio­tów. W latach 80-tych i 90-tych (wte­dy one powsta­wa­ły), fir­my raczej się roz­ra­sta­ły, ich wewnętrz­na zmien­ność była bli­ska zeru, dla­te­go archi­tek­tu­ra w posta­ci jed­nej dużej rela­cyj­nej bazy danych i zesta­wu funk­cji je prze­twa­rza­ją­cych, mia­ła swo­je uza­sad­nie­nie. Rozwój fir­my wyma­gał prak­tycz­nie tyl­ko doda­wa­nia nowych funk­cji, cza­sem zmia­ny już ist­nie­ją­cych, raczej nie wyma­gał zmian w mode­lu danych.

Opisane wyżej aktyw­no­ści mogą być reali­zo­wa­ne w jed­nym pod­mio­cie, ale mogą to być odręb­ne pod­mio­ty. Dotyczy to tak­że aktyw­no­ści, jaką jest pro­wa­dze­nie roz­li­czeń (np. zewnętrz­ne biu­ro rachun­ko­we, spół­ka zależ­na itp.). Zmienność sytu­acji ryn­ko­wej, zmia­na stra­te­gii, prze­ję­cia, wydzie­la­nie spół­ek zależ­nych, to wszyt­ko ma pra­wo przy­tra­fić się każ­dej fir­mie i orga­ni­za­cji. To zna­czy, że pod­miot gospo­dar­czy może być zło­żo­ny z dowol­ne­go, zmie­nia­ją­ce­go się, zesta­wu powyż­szych aktyw­no­ści. Jaki z tego wniosek?

Skoro powyż­sze aktyw­no­ści są od sie­bie nie­za­leż­ne, takie też powin­no być opro­gra­mo­wa­nie, któ­re pozwa­la nimi zarzą­dzać. Zakup opro­gra­mo­wa­nia, któ­re sta­no­wi jeden, zin­te­gro­wa­ny współ­dzie­le­niem danych, mono­lit to nic inne­go jak zafun­do­wa­nie sobie dłu­gu tech­no­lo­gicz­ne­go w momen­cie pod­ję­cia decy­zji o takim zaku­pie. Żadna fir­ma, dzia­ła­ją­ca w obec­nych cza­sach, nie da sama sobie gwa­ran­cji, że jej wewnętrz­ne aktyw­no­ści nie zmie­nią się co do ich spe­cy­fi­ki, że nie przy­bę­dzie nowych, nie zre­zy­gnu­je z nie­któ­rych. Monolityczny cało­ścio­wy sys­tem ERP sta­no­wi hamu­lec każ­dej takiej zmia­ny. Oparcie cało­ści na cen­tral­nym , współ­dzie­lo­nym modu­le reje­stru­ją­cym (jest z nim z regu­ły księ­go­wość) to nie­mal­że zabe­to­no­wa­nie” archi­tek­tu­ry biz­ne­so­wej firmy.

Semantic Core czyli bat na szczegóły

Bardzo czę­sto zasta­na­wiam się, nad przy­czy­na­mi pora­żek pro­jek­tów, przy­czy­na­mi tego, że jed­ne są lep­sze inne gor­sze, a gor­szy to taki, któ­ry wymy­ka się spod kon­tro­li a osta­tecz­ny efekt (pro­dukt), uzy­ska­ny po znacz­nie dłuż­szym cza­sie niż pla­no­wa­no, jest zasko­cze­niem dla wszyst­kich. Na to nakła­da się pro­blem prze­ka­zy­wa­nia wie­dzy pomię­dzy kolej­ny­mi eta­pa­mi pro­jek­tu, gdzie naj­więk­szym ryzy­kiem jest zro­zu­mie­nie pro­ble­mu i prze­ka­zy­wa­nie wie­dzy przez same­go zama­wia­ją­ce­go. Gdzie problem?

Ten arty­kuł pole­cam biz­ne­so­wi” któ­ry szu­ka przy­czyn swo­ich pro­ble­mów, i tym (nie tyl­ko ana­li­ty­kom), któ­rzy mają ambi­cje robić coś w kie­run­ku popra­wy tego sta­nu rze­czy, zamiast uzna­wać obec­ne sta­ty­sty­ki za pew­nik bo takie są fakty”.

Wpadłem jakiś czas temu na stro­nę SemanticCore​.ORG, oto krót­ki cytat z pierw­szej strony :

The seman­tic core repre­sents a vision of com­plex sys­tems that are defi­ned and pro­vi­sio­ned based on high-level models. This vision is being pur­su­ed by mul­ti­ple gro­ups in mul­ti­ple orga­ni­za­tions based on a varie­ty of para­digms such as UML, Ontologies, Business Rules, MOF, EDOC, Data Modeling, OWL, SQL, Etc.. It is the intent of the seman­tic core to inte­gra­te the­se diver­se para­digms into fami­ly of lan­gu­ages that leve­ra­ges the­ir com­mo­na­li­ty whi­le taking advan­ta­ge of the­ir uni­que capa­bi­li­ties. We will defi­ne nor­ma­li­zed Meta-Models cap­tu­ring uni­que seman­tics, inde­pen­dent of the nota­tion. […] It is our intent to cre­ate a com­bi­ned sub­mis­sion appro­pria­te for mul­ti­ple OMG ini­tia­ti­ves inc­lu­ding Ontologies, Business Rules, Business Process Modeling and a UML infra­struc­tu­re libra­ry.[…] the seman­tic core will defi­ne models for a fami­ly of onto­lo­gi­cal­ly gro­un­ded models defi­ning all aspects of sys­tems, inc­lu­ding the­ir requ­ire­ments, envi­ron­ment, spe­ci­fi­ca­tion and imple­men­ta­tion. This will ena­ble a trans­i­tion from tra­di­tio­nal and manu­al sys­tems buil­ding tech­ni­qu­es to an auto­ma­ted and human-focu­sed para­digm. (źr. Semantic Core).

Powyżej (moje wytłusz­cze­nia) głów­ne cele tej orga­ni­za­cji (pole­cam zapo­zna­nie się z całą stroną)

  • nasza wizja to zło­żo­ne sys­te­my opi­sy­wa­ne i przed­sta­wia­ne w posta­ci mode­li na wyso­kim pozio­mie abstrakcji,
  • w tym celu defi­niu­je­my znor­ma­li­zo­wa­ny meta­mo­del opi­sa­ny sys­te­mem zna­czeń (seman­ty­ka) nie­za­leż­nym od notacji,
  • two­rzy­my to w zgo­dzie z ini­cja­ty­wa­mi OMG (www​.omg​.org),
  • seman­tic core” okre­śla stan­dar­do­wy zestaw klu­czo­wych pojęć i ich zna­czeń, opi­su­ją­cych wszyst­kie aspek­ty sys­te­mów, w tym ich wyma­ga­nia, oto­cze­nie, spe­cy­fi­ka­cji i implementacje.

Wygląda jak baj­ka ale nie jest tak źle, a coś takie­go jest bar­dzo przy­dat­ne. Nie ma sen­su budo­wa­nie jed­nej mega-nota­cji do wszyst­kie­go, widać to po pra­cach OMG (i po tym, że UML jed­nak nie zastą­pił innych nota­cji, i nikt roz­sąd­ny chy­ba już tego nie pla­nu­je). Jednak uzna­jąc fakt, że uży­wa­my (dobra prak­ty­ka) nota­cji wła­ści­wych dla roz­wią­zy­wa­ne­go pro­ble­mu (zary­zy­ku­ję tezę: wła­ści­wa to moż­li­wie naj­prost­sza i wystar­cza­ją­ca) war­to jed­nak zadbać o ich kom­pa­ty­bil­ność”. Część wspól­na to nie nowa nota­cja, a utrzy­ma­nie spój­no­ści zna­czeń współ­dzie­lo­nych pojęć ist­nie­ją­cych już notacji.

SemanticCore
(źr. SemanticCore​.org)

O złożoności

Na co war­to zwró­cić uwa­gę? Otóż w pro­ce­sie każ­dej więk­szej ana­li­zy poja­wia się zło­żo­ność, nad któ­rą nale­ży zapa­no­wać. Bez tego opa­no­wa­nia poja­wia się coś co zabi­ja pro­jek­ty ana­li­tycz­ne: utra­ta pano­wa­nia nad zło­żo­no­ścią pro­ble­mu, poja­wia­ją się mega-dia­gra­my i mega for­mu­la­rze danych.

Kilka tygo­dni temu, w jed­nym z moich pro­jek­tów, mia­łem oka­zję wejść w mały spór na temat tego, kie­dy udo­ku­men­to­wać szcze­gó­ło­wo spo­sób kla­sy­fi­ka­cji (ozna­cza­nia) pozy­cji budże­to­wych w sys­te­mie zarzą­dza­nia pro­ce­sem two­rze­nia budże­tu i jego reali­za­cji. Zamawiający od razu wcho­dził (wręcz żądał) w szcze­gó­ły, czy­li naście rodza­jów każ­de­go z ogrom­nej licz­by typów wydat­ków. Jeszcze bym dobrze nie ruszył z miej­sca a już został bym zgnie­cio­ny licz­bą tych szcze­gó­łów. Do tego dorzu­ca­no mi peł­ną szcze­gó­ło­wość struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej (tak­że prze­kła­da się na budżet jako miej­sca wyda­wa­nia środ­ków). Dodam, że struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na zmie­ni­ła się w cią­gu roku trzy razy.

Co z tym zro­bić? Wyrzucić” te szcze­gó­ły na sam koniec! One są na począt­ku zupeł­nie nie­istot­ne (nie licząc zapo­zna­nia się nimi jako obec­nie funk­cjo­nu­ją­cym sys­te­mem), każ­dy zaś kto twier­dzi, że jed­nak są istot­ne już teraz, po pro­stu jesz­cze nie zro­zu­miał ana­li­zo­wa­ne­go problemu.

Problemem są pryn­cy­pia czy­li co i po co” a nie jak”. Owo jak” to dopie­ro pro­jek­to­wa­nie. Tak więc np. budżet, pro­ces jego two­rze­nia a potem reali­za­cji, to jakiś sys­tem pozy­cji budże­to­wych” i zda­rzeń zwią­za­nych z jego reali­za­cją. Jakaś logi­ka tej cało­ści (dalej jako regu­ły biz­ne­so­we i decy­zyj­ne). To jak zosta­nie ozna­czo­na (jakim sym­bo­lem itp.) to efekt tego co chce­my osią­gnąć. Każdy kto chwy­ci się od razu za te szcze­gó­ły (jakieś one są, mamy je już więc dla­cze­go się za nie nie zabrać), zaczy­na od koń­ca i w zasa­dzie zarzu­cił ana­li­zę i odciął sobie (klien­to­wi) moż­li­wość zbu­do­wa­nia opty­mal­ne­go (nowe­go) roz­wią­za­nia (zapew­ne inne­go niż obec­ne) na rzecz obecnego.

Należy na począt­ku pra­co­wać na abs­trak­cji, uogól­nie­niu pozwa­la­ją­cym sku­pić się na kil­ku­na­stu pryn­cy­piach zamiast na tysią­cach szcze­gó­łów. To pierw­sze jest rela­tyw­nie łatwe, to dru­gie w zasa­dzie niemożliwe.

abstraction systemcore_org
(źr. SemanticCore​.org)

Modele

Jak wspo­mnia­no powy­żej, typów mode­li (nota­cji) mamy wię­cej niż jeden. Każdy model (rodzaj mode­lu) ma swój dedy­ko­wa­ny sys­tem pojęć, po ubra­niu go w iko­ny mamy nota­cję (język obraz­ko­wy), czy­li język opi­sa­ny seman­ty­ką (zna­cze­nia pojęć) i syn­tak­ty­ką (ich wza­jem­ne, dopusz­czal­ne rela­cje). Zestaw pojęć powi­nien być dobra­ny sto­so­wa­nie do roz­wią­zy­wa­ne­go pro­ble­mu (wybór wła­ści­wej do eta­pu pra­cy notacji).

Jak wska­za­no wyżej, mamy czte­ry klu­czo­we sys­te­my pojęciowe:

  1. UML czy­li obiek­to­wy para­dyg­mat opi­su i projektowania,
  2. Ontologia (biz­ne­so­wa, sys­te­mo­wa), któ­rą obec­nie repre­zen­tu­ją Model Motywacji Biznesowej (w mię­dzy cza­sie tak­że doro­bił się ikon), SBVR i sys­te­my poję­cio­we opi­sy­wa­nia archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej, struk­tu­ry organizacji,
  3. Procesy biz­ne­so­we,
  4. Reguły biz­ne­so­we.

Wspólny śro­dek ma już swo­je zarze­wie”. W 2010 roku wyda­no ostat­nią spe­cy­fi­ka­cję Modelu Motywacji Biznesowej (ang. BMM). Można przy­jąć, że ten sys­tem poję­cio­wy (teraz tak­że nota­cja) to ele­ment biz­ne­so­wej onto­lo­gii. Pojawił się w niej doda­tek F zaty­tu­ło­wa­ny Powiązane spe­cy­fi­ka­cje mode­lo­wa­nia w OMG. I co my tu mamy?

Ano mamy stwier­dze­nie, że ta kom­pa­ty­bil­ność jest potrzeb­na. Napisano, że BMM współ­dzie­li pew­ne poję­cia z taki­mi sys­te­ma­mi poję­cio­wy­mi jak:

  1. BPMN (w BMM poja­wia się poję­cie pro­ces biznesowy)
  2. SBVR (BMM tak­że ope­ru­je poję­ciem Reguła Biznesowa)
  3. OSM (Organization Structure Metamodel, BMM uży­wa poję­cia komór­ka organizacyjna”).

Co cie­ka­we poję­cia te mają w OMG wspól­ne defi­ni­cje (te same poję­cia lub poję­cia dają­ce się mapo­wać 1:1). Utrzyma jest zgod­ność roli w pro­ce­sie biz­ne­so­wym i roli jako ele­men­tu struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej w tych sys­te­mach (OSM, BPMN, BMM).

W spe­cy­fi­ka­cji BMM v.1.1 znaj­dzie­my taki oto diagram:

BMMOvierwiev

Notacje, któ­re wpa­dły” w ręce OMG maja wła­śnie tę bar­dzo pożą­da­ną i przy­jem­ną cechę: są kom­pa­ty­bil­ne. Wspominałem swe­go cza­su o nota­cji ArchiMate (obec­nie nale­ży do The Open Group podob­nie jak i TOGAF). Niestety nie ma tu tej kom­pa­ty­bil­no­ści, mimo że TOGAF nie jest samo­wy­star­czal­nym mode­lem (wyma­ga sto­so­wa­nia innych nota­cji poza ArchiMate), w efek­cie nie widzę moż­li­wo­ści pro­ste­go” zasto­so­wa­nia ram TOGAF”a jako bazo­wej archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej, bo kolej­ne eta­py uszcze­gó­ła­wia­nia mode­li (a od tego nie ma uciecz­ki w pro­jek­tach) albo będą mia­ły kło­po­ty z jed­no­znacz­no­ścią albo będą wyma­ga­ły jakie­goś dedy­ko­wa­ne­go sys­te­mu tłu­ma­cze­nia pojęć TOGAF na UML, BPMN (BMM nie, bo TOGAF od ostat­niej wer­sji dublu­je – nie wiem czy w 100% i po co – poję­cia mode­lu moty­wa­cji biznesowej.

Nie wymie­ni­łem tu nota­cji UML bo ta słu­ży do obiek­to­we­go mode­lo­wa­nia (para­dyg­mat obiek­to­wy) sys­te­mów. Nie widzę sen­su wpy­cha­nia” jej w dzie­dzi­nę onto­lo­gii zarzą­dza­nia. Paradygmat obiek­to­wy to inne spoj­rze­nie, sys­te­mo­we, opi­su­ją­ce współ­dzia­ła­ją­ce obiek­ty”, jed­nak to wtór­ny model, bo te obiek­ty sys­te­mo­we repre­zen­tu­ją” komór­ki orga­ni­za­cyj­ne, stra­te­gie, regu­ły biz­ne­so­we, doku­men­ty itp. Modele obiek­to­we są dosko­na­łe jako wstęp do pro­jek­to­wa­nia opro­gra­mo­wa­nia imple­men­to­wa­ne­go z pomo­cą obiek­to­wo zorien­to­wa­nych narzę­dzi. Są kom­plet­nie nie­przy­dat­ne jako biz­ne­so­wy sys­tem poję­cio­wy. Owszem, nie raz tu wspo­mi­na­ny DDD (spo­sób mode­lo­wa­nia dzie­dzi­ny sys­te­mu) to pew­ne takie połą­cze­nie, ale to raczej most niż ekwi­wa­lent. Patrząc na ten pro­blem z per­spek­ty­wy MDA (OMG, Model Driven Architecture) model CIM (Computing Independent Model) to powyż­sze mode­le (BMM, BPMN), UML ma zasto­so­wa­nie dla czę­ści PIM (wstęp­ny model imple­men­ta­cji w posta­ci opro­gra­mo­wa­nia) i tu jest dopie­ro miej­sce na DDD.

Tak więc bat na szcze­gó­ły jest: to pro­sta zasa­da od ogó­łu do szcze­gó­łu”, na każ­dym eta­pie mamy sto­sow­ną nota­cję (pro­sty sys­tem pojęć). Należy uogól­niać i mode­lo­wać, i potem stop­nio­wo uszcze­gó­ła­wiać mode­le aż do momen­tu doj­ścia do imple­men­ta­cji dane­go systemu.

TheMetaModelArchitecture

Powyżej obraz z nanie­sio­ny­mi eta­pa­mi [[MDA]] (wię­cej o Model Driven Architecture oraz Meta Object Facility – powyż­szy rysu­nek – na stro­nach OMG). Core Semantic to szczyt (M3) powyż­sze­go. Wymienione wyżej nota­cje to war­stwa M2 (UML dodat­ko­wo obej­mu­je tak­że M1).

Konkluzja jest taka: bazy danych zawie­ra­ją­ce szcze­gó­ło­wość sys­te­mu, pro­jek­tu­je­my na koń­cu. Szczegóły ele­men­tów budże­tu (przy­ta­cza­ny przy­kład) opra­co­wu­je­my dopie­ro jako pomysł na imple­men­ta­cję, mamy to jed­nak dwa pozio­my implementacji:

  1. roz­wią­za­nie pro­ble­mu efek­tyw­ne­go zarzą­dza­nia budże­tem w nowej for­mie np. sys­tem zna­ko­wa­nia pozy­cji budżetowych,
  2. imple­men­ta­cja tego sys­te­mu jako opro­gra­mo­wa­nia wspo­ma­ga­ją­ce­go ten pro­ces w organizacji.

To wszyst­ko powin­no być jed­nak poprze­dzo­ne ana­li­zą. Analiza obec­nej sytu­acji nie pole­ga jed­nak na jej 100% odwzo­ro­wa­niu w doku­men­tach ana­li­tycz­nych, a jedy­nie na pozna­niu w celu zro­zu­mie­nia celu biz­ne­so­we­go, opra­co­wa­nie jego mode­lu, i potem dopie­ro roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mu: jak to osiągnąć.

Na koniec pew­na uwa­ga :). Ktoś może powie­dzieć: biz­nes tego (nota­cje, mode­le itp.) nie rozu­mie. I ma racje, bo to narzę­dzia a nie pro­duk­ty ana­liz. Produktem ana­li­zy dla biz­ne­su są zawsze reko­men­da­cje (wyma­ga­nia na opro­gra­mo­wa­nie to tak­że rodzaj reko­men­da­cji brzmią­cej: zale­cam by takie warun­ki speł­nia­ło to opro­gra­mo­wa­nie). Zamawianie przez biz­nes mode­li jako takich, to jakieś kosz­mar­ne nie­po­ro­zu­mie­nie. To tak jak by np. praw­nik, jako pro­dukt zle­ce­nia opi­nia praw­na” oddał wybra­ny stos kodek­sów z komen­ta­rza­mi. Nie, dobry praw­nik odda­je jed­na stro­nę reko­men­da­cji: opi­nie praw­ną. To, że sko­rzy­stał z tych kodek­sów to jego narzę­dzie pra­cy, moż­li­we, że załą­czy je do tej tej opi­nii (ale raczej jako mate­riał dla inne­go praw­ni­ka lub audytora).