Analiza oddziaływania i jakość modelowania

Dziś mia­ła miej­sce kon­fe­ren­cja Virtu GigaCon. Mój refe­rat doty­czył wpły­wu wir­tu­ali­za­cji (jej wpro­wa­dze­nia jako narzę­dzia pra­cy) na ryzy­ka zwią­za­ne z dzia­ła­niem sys­te­mu IT w orga­ni­za­cji. Tu podzie­lę się kil­ko­ma jed­nak nie całym refe­ra­tem (zapra­szam na następ­ne kon­fe­ren­cje ;)) a wąt­kiem doty­czą­cym ana­li­zy oddzia­ły­wa­nia. Analiza taka pole­ga na opra­co­wa­niu np. listy tego na co w orga­ni­za­cji ma wpływ coś, np. na co ma wpływ Proces XXX albo na co ma wpływ Pracownik JK czy tez na co w orga­ni­za­cji ma wpływ Serwer XXX.

Analizy takie robi się naj­czę­ściej w pro­jek­tach zwią­za­nych z oce­ną ryzy­ka funk­cjo­no­wa­nia, jed­nak jest to bar­dzo przy­dat­ne narzę­dzie w pra­cy nad wyma­ga­nia­mi na opro­gra­mo­wa­nie i opra­co­wy­wa­nie wyma­gań poza-funk­cjo­nal­nych. Podam pro­sty przy­kład: dobrą prak­ty­ką jest prio­ry­te­ty­za­cja przy­pad­ków uży­cia, na jakiej pod­sta­wie nada­je­my te prio­ry­te­ty? Najczęściej na bazie dekla­ra­cji zama­wia­ją­ce­go, jed­nak nie raz oka­zu­je się, że pozor­nie mało istot­na usłu­ga sys­te­mu jako sama w sobie, jest w pew­nych sytu­acjach klu­czo­wym ele­men­tem. Po pierw­sze war­to znać prze­bieg pro­ce­su w jakim dana usłu­ga jest wyko­rzy­sty­wa­na, tu mam sytu­ację rela­tyw­nie pro­stą bo łań­cuch jest tak dobry jak naj­słab­sze ogni­wo. Jeżeli jakiś pro­ces ma wyso­ki prio­ry­tet to zna­czy, że wszyst­kie przy­pad­ki uży­cia (wyma­ga­ne funk­cjo­nal­no­ści) zwią­za­ne w tym pro­ce­sem tak­że. dekla­ra­tyw­na lista przy­pad­ków uży­cia raczej nam tego nie powiem.

Ale to dość pro­sta ana­li­za”, wystar­czy mieć mode­le pro­ce­sów i wypro­wa­dzo­ne z nich przy­pad­ki uży­cia. Zaczynają się pro­ble­my przy pró­bie oce­ny zwią­za­nej np. ze sta­no­wi­skiem zaj­mo­wa­nym przez akto­ra (role w pro­ce­sie. Można domnie­my­wać, że pew­ne funk­cjo­na­li­ści są waż­ne, nie z powo­du udzia­łu w waż­nym pro­ce­sie, ale z powo­du tego, że ich użyt­kow­ni­kiem jest waż­na oso­ba w fir­mie. Inny rodzaj zależ­no­ści: któ­re apli­ka­cje powin­ny mieć wyso­ką nie­za­wod­ność a któ­re nie, wie­dząc, że cześć z nich współ­dzie­li plat­for­mę sprzę­to­wą czy sys­te­mo­wą z innym, pro­ce­sy są wspie­ra­ne przez wie­le posia­da­nych systemów.

Tu daje o sobie znać meto­da spe­cy­fi­ko­wa­nia wyma­gań poza-funk­cjo­nal­nych jako osob­nej listy dla całe­go sys­te­mu (i tu pyta­nie co nazy­wa­my tu sys­te­mem, kon­kret­ne opro­gra­mo­wa­nie czy wszyst­kie zaso­by IT jakie mamy). Pokaże to na przykładzie.

Podstawą dobrze opra­co­wa­ne­go mode­lu jest two­rze­nie go od ogó­łu do szcze­gó­łu i śla­do­wa­nie to jest wypro­wa­dza­nie każ­de­go szcze­gó­łu z nad­rzęd­ne­go mode­lu uogól­nio­ne­go lub powiązanego.

Po lewej stro­nie pira­mi­da”, stan­dar­do­wy trój­war­stwo­wy model orga­ni­za­cji, od góry:

  1. war­stwa strategii
  2. war­stwa łań­cu­cha war­to­ści doda­nej i pro­ce­sów biznesowych
  3. war­stwa wyko­naw­cza i zasoby

Warstwa pierw­sza to stra­te­gia i tak­ty­ka dzia­ła­nia fir­my. Tu może sie poja­wić ogól­na archi­tek­tu­ra pro­ce­sów (tak­ty­ka dzia­ła­nia). Kolejna to klu­czo­wy ele­ment, abs­trak­cja opi­su­ją­ca jak fir­ma budu­je war­tość, jak powsta­ją jej pro­duk­ty (tak­że pośred­nie). Najniżej mamy zaso­by: ludzie, IT, inne. Taki model to nic inne­go jak model archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej (tyle, że jak widać nie musi to być nota­cja [[ArchiMate]] a wystar­czy BPMN i UML).

Kompletny opis (model) orga­ni­za­cji to:

  1. mode­le opi­su­ją­ce cele biz­ne­so­we i klu­czo­we dzia­ła­nia (archi­tek­tu­ra procesów),
  2. mode­le pro­ce­sów biznesowych,
  3. mode­le struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej wraz z opi­sa­mi kom­pe­ten­cji oraz mode­le archi­tek­tu­ry sys­te­mu IT.

Model zawie­ra­ją­cy wyżej opi­sa­ne śla­do­wa­nia (i tyl­ko taki!) pozwa­la na ana­li­zę zale­zno­ści, np. chce­my dowie­dzieć się na co ma wpływ Proces_2, wte­dy powi­nien powstać np. taki diagram:

Jak widać, śla­do­wa­nie jest tu warun­kiem koniecz­nym dla­cze­go? Taki model może powstać auto­ma­tycz­nie” (narzę­dzie do mode­lo­wa­nia musi posia­dać taka funk­cjo­nal­ność). jed­nak to nie jedy­ny waru­nek: model musi zacho­wy­wać for­mal­na popraw­ność, czy­li nie uży­wa­my poję­cia Rola (pas na mode­lu pro­ce­sów) do symu­lo­wa­nia sys­te­mu” któ­ry coś robi, bo opro­gra­mo­wa­nie to narzę­dzie czło­wie­ka (rola w pro­ce­sie), spe­cy­fi­ka uży­cia dane­go narzę­dzia to umie­jęt­no­ści akto­ra (użyt­kow­ni­ka) i jest to co naj­wy­żej pro­blem sko­ja­rze­nia danej czyn­no­ści (pro­ce­su) z doku­men­tem opi­su­ją­cym pro­ce­du­rę lub instruk­cję użyt­kow­ni­ka (to tak­że narzę­dzie powin­no umożliwiać).

Wszelkie łama­nie for­ma­li­zmów nota­cji odno­si taki sam sku­tek jak np. wyko­rzy­sty­wa­nie pól w bazie danych do prze­cho­wy­wa­nia innych danych niż te z nagłów­ka np. wpi­sy­wa­nie dru­gie­go imie­nia do pola Nazwisko czy nazwy dziel­ni­cy w pole Miasto. Z takiej bazy danych żaden sen­sow­ny raport już nie powsta­nie. Jeżeli na mode­lu pro­ce­sów uży­to sym­bo­li w innych zna­cze­niach niż to wyni­ka z uży­tej nota­cji żad­nej sen­sow­nej infor­ma­cji też nie uzy­ska­my… to już nie mode­le tyl­ko zwy­kłe obrazki.

Model biznesowy czyli po co mi te procesy przed wdrożeniem ERP czy CRM…

Zarówno lite­ra­tu­ra jak i sieć inter­net roją się od prób odpo­wie­dzi na pyta­nie: jak stwo­rzyć dobry model biz­ne­so­wy? Nie ma moim zda­niem jed­nej słusz­nej odpo­wie­dzi na to pyta­nie, a dowo­dem jest rynek i jego sta­le powsta­ją­ce i upa­da­ją­ce fir­my. Jest jed­nak odpo­wiedź na inne pyta­nie: z cze­go skła­da się model biz­ne­so­wy (czy dobry to inna spra­wa ;)). Ten, któ­ry tu opi­sze wyda­je się być pomoc­ny. Korzystam z nie­go, gdyż wyma­ga zwró­ce­nia uwa­gę na kore­la­cję war­to­ści doda­nej z uza­sad­nie­niem jej jako war­to­ści ryn­ko­wej. Wartości doda­na i ryn­ko­wa, nie są moim zda­niem toż­sa­me, gdyż moż­na np. dodać war­tość do przed­mio­tu nie pod­no­sząc jego war­to­ści ryn­ko­wej. Np. pod­nie­sie­nie jako­ści i wytrzy­ma­ło­ści san­da­łów nadal nie czy­ni z nich war­to­ścio­we­go pro­duk­tu w Antarktyce.

Model biz­ne­so­wy czym jest? Najprostsza defi­ni­cja poję­cia model to uprosz­cze­nie rze­czy­wi­sto­ści”. Po co go robi­my? W biz­ne­sie są (muszą być) podej­mo­wa­ne decy­zje, jest to isto­ta zarzą­dza­nia. Podstawowym poję­ciem w ana­li­zie sys­te­mo­wej jest zaś:

Problem decy­zyj­ny: jest to sytu­acja, w któ­rej moż­li­we są co naj­mniej dwa warian­ty roz­wią­za­nia (postę­po­wa­nia), pro­wa­dzą­ce do róż­nych, nie­zna­nych wyników.

Klasyczny sche­mat postę­po­wa­nia w ana­li­zie sys­te­mo­wej był w moim blo­gu nie raz opi­sa­ny. Tu zazna­czę jedy­nie, że model to sed­no pro­ce­su ana­li­zy sys­te­mo­wej. To model jest opi­sem ana­li­zo­wa­ne­go zja­wi­ska, repre­zen­tu­je zależ­no­ści w nim funk­cjo­nu­ją­ce i pozwa­la (jeże­li jest popraw­ny) z dużym praw­do­po­do­bień­stwem prze­wi­dy­wać skut­ki pla­no­wa­nych decyzji.

Makrootoczenie po kolei

Ten roz­dział moż­na pomi­nąć jak komuś niepotrzebny 🙂

Łańcuch wartości

M.E.Porter jest auto­rem tak zwa­nej teo­rii łań­cu­cha war­to­ści ryn­ko­wej. Mówi ona, w pew­nym uprosz­cze­niu, że środ­ki prze­pły­wa­ją na ryn­ku w kie­run­ku odwrot­nym do kie­run­ku prze­pły­wu ryn­ko­wej war­to­ści doda­nej. Innymi sło­wy nabyw­ca pła­ci dostaw­cy za korzy­ści jakie przy­no­si mu dostar­czo­ny mu pro­dukt (w tym tak­że usłu­ga). Seria pod­mio­tów na ryn­ku, sta­no­wią­ca łań­cuch dys­try­bu­cji dóbr sta­no­wi ryn­ko­wy łań­cuch war­to­ści. Kluczem jest tu zwią­zek war­to­ści jaką pozy­sku­je kupu­ją­cy, kupu­jąc pro­dukt i ceny jaką jest gotów za nie­go zapła­cić. Stąd tak­że pocho­dzi poję­cie ceny ryn­ko­wej, któ­ra nie wyni­ka z kosz­tów wytwo­rze­nia pro­duk­tu a z korzy­ści jakie postrze­ga kupu­ją­cy, skon­fron­to­wa­nej z dostęp­ny­mi pro­duk­ta­mi kon­ku­ren­cyj­ny­mi lub sub­sty­tu­ta­mi. Tu nale­ży zazna­czyć, że kana­ły dys­try­bu­cji, jako usłu­ga, tak­że wno­szą war­tość doda­ną: udo­stęp­nia­ją pro­dukt w miej­scu jego ofe­ro­wa­nia (sprze­da­ży, zakupu).

Kolejne waż­ne poję­cie to mar­ża, któ­ra wska­zu­je na zysk w posta­ci róż­ni­cy pomię­dzy kosz­tem wytwo­rze­nia pro­dukt a ceną uzy­ska­ną z jego sprze­da­ży. Tu nale­ży zwró­cić uwa­gę na kil­ka waż­nych elementów.

Wartość pro­duk­tu dla kupu­ją­ce­go doty­czy miej­sca w jakim naby­wa on pro­dukt (mało mnie inte­re­su­je ile kosz­tu­je cukier w cukrow­ni, inte­re­su­je mnie cena cukru w moim osie­dlo­wym skle­pie, w któ­rym bywam). Tak więc mamy kolej­ne waż­ne poje­cie: kanał dys­try­bu­cji. Jeżeli kanał dys­try­bu­cji nie nale­ży do nas, bez­po­śred­nim naszym klien­tem jest posia­dacz (ope­ra­tor) tego kana­łu. Analogicznie nale­ży patrzeć na kanał zaopatrzenia.

Konkurencyjność

Kolejne waż­ne poję­cie to tak zwa­ny model pię­ciu sił Portera (tego same­go ;)). Model ten opi­su­je siłę kon­ku­ren­cji oraz czte­ry czyn­ni­ki (siły) mają­ce na nią wpływ: siła dostaw­cy, siła nabyw­cy, siła wpły­wu pro­duk­tów kon­ku­ren­cyj­nych i siła wpły­wu sub­sty­tu­tów. Graficznie ten model wyglą­da tak:

Siła wpły­wu dostaw­cy zale­ży od kon­ku­ren­cji mię­dzy dostaw­ca­mi, im więk­sza tym jego siła mniej­sza (mamy duży wybór). Analogicznie siła wpły­wu nabyw­cy: przy dużym popy­cie siła nabyw­ców (wpływ na nas) jest mała (np. ich pozy­cja nego­cja­cyj­na). Siła wpły­wu pro­duk­tów kon­ku­ren­cyj­nych to oczy­wi­sty wpływ: im wię­cej pro­duk­tów takich samych” tym więk­sza pre­sja na nasze ceny i jakość. Analogiczny wpływ maja sub­sty­tu­ty. Tu zwró­cę uwa­gę na to czym jest sub­sty­tut: to pro­dukt inny niż kon­ku­ren­cji ale mają­cy tę samą war­tość dla nabyw­cy np. usłu­ga sprzą­ta­nia kon­ku­ru­je z zaku­pem odku­rza­cza na wła­sność albo szczo­tecz­ka do zębów z pły­nem do płu­ka­nia ust.

Tyle z pod­staw ana­li­zy ryn­ku i makro­oto­cze­nia. Po co to wszystko?

Cel projektu i model biznesowy jako narzędzie analizy biznesowej

Projekt IT, wdro­że­nie nowe­go opro­gra­mo­wa­nia, zapro­jek­to­wa­nie roz­wią­za­nia… po co? Nowy sys­tem np. ERP lub CRM to narzę­dzie pra­cy. Po co w nie inwe­sto­wać? Chcemy coś popra­wić? Co? Często sły­szę uza­sad­nie­nia zaczy­na­ją­ce się od popra­wa…” cze­go? Po kolei.

Na pyta­nie: na czym Pan zara­bia, łatwo odpo­wie­dzieć, to sprze­da­wa­ny pro­dukt. Zaczynają się scho­dy jak pada pyta­nie: Dlaczego Pan zara­bia? Do cze­go zmierzam?

Jeżeli ktoś chce coś w fir­mie popra­wiać, naj­pierw powi­nien zro­zu­mieć jak dzia­ła to coś w fir­mie. Bez tego inge­ren­cja w fir­mę jest po pro­tu nie­prze­wi­dy­wal­na. Teza, że innym pomo­gło” przy­po­mi­na raczej sło­wa zaka­ta­rzo­ne­go: weź aspi­ry­nę, mi pomo­gło” skie­ro­wa­ne do kasz­lą­ce­go gruźlika.

Tak. Model biz­ne­so­wy i ana­li­za sys­te­mo­wa to narzę­dzia pozwa­la­ją­ce zacząć w prze­my­śla­ny spo­sób inwe­sto­wać w opro­gra­mo­wa­nie. To ana­li­za, któ­rą war­to wyko­nać na samym począt­ku, co pozwo­li wska­zać cel pro­jek­tu, zro­zu­mieć wpływ opro­gra­mo­wa­nia na fir­mę oraz oce­nić real­ność osią­gnię­cia celu projektu.

Model biznesowy

Znając takie poję­cia jak łań­cuch war­to­ści i kon­ku­ren­cja może­my pod­jąć pró­bę zna­le­zie­nia, nazwa­nia i roz­wią­za­nia problemu.

Spotykam się z wie­lo­ma opi­sa­mi tego co to jest model biz­ne­so­wy ale jestem zwo­len­ni­kiem defi­ni­cji rodem z mar­ke­tin­gu i ksią­żek mię­dzy inny­mi M.E.Portera: model biz­ne­so­wy jest opi­sem pro­wa­dze­nia dzia­łal­no­ści gospo­dar­czej, dzię­ki któ­rej przed­się­bior­stwo przy­no­si zyski. Zasadniczym ele­men­tem mode­lu biz­ne­so­we­go jest wska­za­nie roli pod­mio­tu w łań­cu­chu war­to­ści, w któ­rym uczest­ni­czy. Model biz­ne­so­wy okre­śla kto, co, komu, jakim kosz­tem i za jaką cenę, dostar­cza. Model biz­ne­so­wy dostar­cza więc opi­su powsta­wa­nia war­to­ści doda­nej i zysku w firmie.

W kon­tek­ście ana­li­tycz­nym jest to model sys­te­mu zawie­ra­ją­cy jeden obiekt cen­tral­ny jakim jest ana­li­zo­wa­ny pod­miot (tu powsta­je war­tość doda­na”) oraz obiek­ty oddzia­ły­wa­ją­ce, będą­ce dostaw­ca­mi, odbior­ca­mi, źró­dła­mi ogra­ni­czeń. Na bazie powyż­sze­go opi­su moż­na stwo­rzyć nastę­pu­ją­cy ogól­ny model słu­żą­cy do ana­li­zy systemowej:

Powyższy dia­gram to model obra­zu­ją­cy łań­cuch war­to­ści i wpływ kon­ku­ren­cji na ana­li­zo­wa­ną fir­mę, a kon­kret­nie na war­tość doda­ną” jaką ofe­ru­je na ryn­ku. Kluczowe pyta­nie, Dlaczego zara­biasz”, wyma­ga zro­zu­mie­nia dla­cze­go nasz Odbiorca (Klient) nie zaopa­tru­je się bez­po­śred­nio u nasze­go dostaw­cy (zie­lo­na linia prze­ry­wa­na), co takie­go wno­si nasza fir­ma, że war­to przyjść do nas za to zapła­cić. Ważnym ele­men­tem są kana­ły zaopa­trze­nia i dys­try­bu­cji. Wskazują one kim są na praw­dę klien­ci i dostawcy.

Przykładowe cele wdrożenia:

  1. Zwiększenie sprze­da­ży (obro­tów) poprzez…
  2. Obniżenie kosz­tów. Buduje dodat­ko­we zyski przy zacho­wa­nej cenie sprze­da­ży i wie­lo­ści sprzedaży.
  3. Ratowanie przy­cho­dów. Odpowiedź na naci­ski konkurencji.

Wartość obro­tów moż­na zwięk­szyć albo poprzez prze­ję­cie klien­tów kon­ku­ren­cji albo przez stwo­rze­nie nowych potrzeb na ryn­ku i zaspo­ko­je­nie ich, to raczej mate­riał na prze­ję­cia lub inno­wa­cje. Wartość zysków zwięk­sza sie obni­ża­jąc kosz­ty. O rato­wa­niu nie­co dalej…

Wdrożenie nowe­go opro­gra­mo­wa­nia, jeże­li ma mieć sens, powin­no więc wspie­rać two­rze­nie dodat­ko­we­go zysku lub przy­cho­du, w prze­ciw­nym wypad­ku w zasa­dzie nie ma sensu.

Dodatkowy zysk, to efekt obni­ża­nia kosz­tów. Ratowanie posia­da­ne­go ryn­ku, to efekt reak­cji na siły ryn­ku: siły dostaw­cy (np. jego sys­tem EDI wymu­sza inwe­sty­cje u nas), siły odbior­cy (ocze­ku­je obsłu­gi podob­nej do tej, jaką ofe­ru­je kon­ku­ren­cja), siły kon­ku­ren­cji (ich pro­duk­ty i usłu­gi są wyż­szej jako­ści, musi­my też zainwestować).

Powyższy model obra­zu­je to co ma wpływ na to Dlaczego zara­bia­my. Zbudowanie takie­go mode­lu dla kon­kret­nej fir­my, zro­zu­mie­nie Dlaczego zara­bia, pozwa­la szu­kać spo­so­bu i miejsc mogą­cych przy­czy­nić się do reali­za­cji celu pro­jek­tu, jed­nak cel ten nale­ży wcze­śniej Nazwać. Drugi krok to oce­na moż­li­wo­ści reali­za­cji i pro­gno­zo­wa­nie skut­ków, by okre­ślić cel: mia­rę i wiel­kość tego co chce­my osią­gnąć by wie­dzieć czy się udało.

Podsumowanie

Model biz­ne­so­wy moim zda­niem nie odno­si się do pro­ce­sów biz­ne­so­wych, to pro­ce­sy biz­ne­so­we są kon­se­kwen­cją mode­lu biz­ne­so­we­go. Dlaczego? Bo jeśli przyj­mie­my, że model biz­ne­so­wy obra­zu­je (doku­men­tu­je) źró­dła zysku fir­my w łań­cu­chu war­to­ści na ryn­ku, to pro­ce­sy biz­ne­so­we są opi­sem tego, w jaki spo­sób ta war­tość wewnątrz fir­my powsta­je. To pozwa­la dopie­ro wska­zać jakie dzia­ła­nia (pro­ce­sy) wes­przeć i jak, by ulep­szyć” fir­mę. Dlatego brak mode­lu biz­ne­so­we­go jest poważ­nym utrud­nie­niem ana­li­zy wyma­gań… bo cze­go wyma­gać od opro­gra­mo­wa­nia sko­ro nie wie­my co i jak pomo­że w zarzą­dza­niu firmą?

Na tym eta­pie Analityk Biznesowy może dać mene­dże­rom dobry model biz­ne­so­wy symu­lu­ją­cy mode­lo­wa­ną orga­ni­za­cję, pod­sta­wę do podej­mo­wa­nia decy­zji orga­ni­za­cyj­nych. (Czym jest Piąty ele­ment ? Audyt orga­ni­za­cji czy­li ana­li­za biz­ne­so­wa).

Jeden z moich klien­tów kie­dyś powie­dział: Nie mam poję­cia co chcie­li osią­gnąć poprzed­ni dostaw­cy sys­te­mu ERP sko­ro nie zain­te­re­so­wa­li się moim mode­lem biz­ne­so­wym, inte­re­so­wał ich wyłącz­nie budżet projektu…”…

Na koniec o roli biz­nes pla­nu, przy­kład wdro­że­nia ser­wi­su infor­ma­cyj­ne­go… na popra­wę humoru:

Rzeczpospolita wprowadzi opłaty online – a nie mówiłem

Jakiś czas temu opi­sy­wa­łem mode­le biz­ne­so­we funk­cjo­nu­ją­ce w sie­ci inter­net oraz opi­sa­łem jak pra­wo autor­skie, jako war­to­ści nie­ma­te­rial­ne, zmie­ni dostęp do tre­ści w sie­ci. Po raz kolej­ny czy­ta­my o zamy­ka­niu treści:

Presspublica, idąc za przy­kła­dem naj­więk­szych docho­do­wych wydaw­ców na świe­cie, wpro­wa­dzi jed­no­li­ty sys­tem opłat za eks­klu­zyw­ne tre­ści umiesz­cza­ne na swo­ich por­ta­lach” – poin­for­mo­wa­ła w ponie­dzia­łek Rzeczpospolita”. Tekst opa­trzy­ła tytu­łem: Jakość kosz­tu­je”. Najprawdopodobniej będzie to pierw­szy spo­śród dużych dzien­ni­ków ogól­no­pol­skich, któ­ry zde­cy­du­je się na zamknię­cie swo­ich tre­ści w sie­ci na taką ska­lę. (za «Rzeczpospolita» wpro­wa­dzi opła­ty online)

Tak więc rynek jest nie­ubła­ga­ny, sko­ro rekla­my nie zara­bia­ją na utrzy­ma­nie mery­to­rycz­nych ser­wi­sów, trze­ba będzie pła­cić za ich treść.

Cóż? pra­wa ryn­ku są nie­ubła­ga­ne, coraz wię­cej gazet i auto­rów blo­ku­je bez­płat­ny dostęp do swo­ich archi­wów zaś bie­żą­ce infor­ma­cje są coraz czę­ściej, nie tyl­ko publi­ko­wa­ne, są po pro­stu sprze­da­wa­ne poszcze­gól­nym publi­ka­to­rom (Prawo autor­skie czy­li model biz­ne­so­wy sprze­da­ży war­to­ści nie­ma­te­rial­nych i usług).

To, Rzeczpospolita, kolej­ny tytuł, któ­ry zaczy­na pobie­rać opła­ty za treść. Kilka lat temu wspo­mi­na­łem w tym blo­gu, że nie­ubła­ga­nym ryn­ku. Treść albo pro­mu­je auto­ra albo przy­no­si zysk albo znika.

Łańcuch wartości M.E.Porter

Wymagania na system ERP – co ma do tego M.E.Porter i rok 1985?

W poprzed­nim arty­ku­le napisałem:

Ogólnie opi­nia, zale­ca­ne podej­ście przez Fowlera to: jeże­li pro­ces wyma­ga­ją­cy wspar­cia nowym opro­gra­mo­wa­niem, to pro­ces klu­czo­wy dla utrzy­ma­nia kon­ku­ren­cyj­no­ści lepiej stwo­rzyć opro­gra­mo­wa­nie dedy­ko­wa­ne do tego pro­ce­su. Jeżeli to jeden z pro­ce­sów pomoc­ni­czych, efek­tyw­niej będzie kupić goto­we opro­gra­mo­wa­nie i dosto­so­wa­nie do nie­go pro­ce­su w fir­mie. Co cie­ka­we, podob­nie jak ja, zale­ca w przy­pad­ku goto­we­go opro­gra­mo­wa­nia dosto­so­wa­nie się do nie­go a nie dosto­so­wy­wa­nie opro­gra­mo­wa­nia do sie­bie. (czy­taj Dostosowanie opro­gra­mo­wa­nia: kie­dy?).

Dużo się mówi, i słusz­nie, o tym że ana­li­zę wyma­gań powin­na poprze­dzić rze­tel­na ana­li­za biz­ne­so­wa. Nie jest to jed­nak to, co robią w więk­szo­ści ana­li­ty­cy biz­ne­so­wi” dostaw­ców opro­gra­mo­wa­nia ERP. Ci przy­go­to­wu­ją swo­je fir­my i swo­ich klien­tów, do wdro­że­nia sprze­da­ne­go już oprogramowania.

Tym razem pociągnę” temat co dopasowywać i do czego”.

Jak już wspo­mnia­no potrzeb­na jest nam wie­dza o tym, któ­re pro­ce­sy są w naszej fir­mie pro­ce­sa­mi klu­czo­wy­mi, a któ­re pomoc­ni­czy­mi. Nie ma na to jed­no­znacz­nej odpo­wie­dzi. Jest teza, posta­wio­na przez [[Michaela E. Portera]] mówią­ca, że fir­ma powin­na mieć jed­ną spe­cja­li­za­cję, jeden klu­czo­wy czyn­nik budo­wy prze­wa­gi ryn­ko­wej nad kon­ku­ren­cją. Nie moż­na sku­tecz­nie kon­ku­ro­wać we wszyst­kim i ze wszyst­ki­mi”. Pewnej wska­zów­ki dostar­cza M.E.Porter w swo­im (obec­nie wręcz epo­ko­wym) dzie­le: Competitive Advantage” wyda­nym w 1985 roku (pol­skie wyda­nie: [[Strategie Konkurencji, Michael E. Porter, MT Biznes, Warszawa 2006]]).

Jednym z naj­słyn­niej­szych dia­gra­mów z tej książ­ki jest ten:

Łańcuch wartości M.E.Porter (Competitive Advantage, 1985)

Celowo przy­ta­czam wer­sją ory­gi­nal­ną, gdyż w bar­dzo wie­lu książ­kach i stro­nach WWW, model ten jest kale­czo­ny”: po pierw­sze błęd­nie nazy­wa­ny meto­dą”, po dru­gie inbo­und logi­stics” jest błęd­nie tłu­ma­czo­ne na logi­sty­ka wewnętrz­na” zamiast logi­sty­ka zaopa­trze­nia (pro­duk­cji, przyp. mój)”. Kolejnym, pomi­ja­nym czę­sto ele­men­tem tego dia­gra­mu, jest mar­gin” czy­li mar­ża (tu jako mone­tar­nie wyra­żo­na war­tość doda­na) jaką two­rzą te pro­ce­sy, a war­tość tę two­rzą wszyst­kie pro­ce­sy, nie tyl­ko te głów­ne. Wystarczy jed­nak prze­czy­tać treść książ­ki, by nie mieć tych wątpliwości.

Jak to się ma do wymagań?

Przytoczmy jesz­cze raz, dla przy­po­mnie­nia, wspo­mnia­ny na począt­ku cytat:

…jeże­li pro­ces wyma­ga­ją­cy wspar­cia nowym opro­gra­mo­wa­niem, to pro­ces klu­czo­wy dla utrzy­ma­nia kon­ku­ren­cyj­no­ści lepiej stwo­rzyć opro­gra­mo­wa­nie dedy­ko­wa­ne do tego pro­ce­su. Jeżeli to jeden z pro­ce­sów pomoc­ni­czych, efek­tyw­niej będzie kupić goto­we opro­gra­mo­wa­nie i dosto­so­wa­nie do nie­go pro­ce­su w firmie…

Powyższy model, już po prze­tłu­ma­cze­niu i drob­nej korekcie:

Procesy (kon­kret­ne aktyw­no­ści) Porter dzie­li na dwa ich obszary:

  1. wspie­ra­ją­ce
  2. klu­czo­we (głów­ne)

Podział ten ma swo­je źró­dło w tym, gdzie powsta­je (poten­cjal­nie może powstać) naj­więk­sza war­tość doda­na (źró­dło zysku). Porter uwa­ża, że obsza­ry, w któ­rych fir­my powin­ny budo­wać swo­ją prze­wa­gę to te, któ­re doty­czą bez­po­śred­nio ofe­ro­wa­nych usług i pro­duk­tów. Pozostałe jed­nak nie mogą być pomi­ja­ne gdyż, jak widać na dia­gra­mie, mar­że budu­ją wszyst­kie pro­ce­sy. Firma jed­nak może być np. mistrzem logi­sty­ki w swo­jej bran­ży (ma naj­lep­szy sys­tem zaopa­trze­nia w surow­ce, albo naj­spraw­niej dostar­cza pro­duk­ty do klien­tów) czy mistrzem sku­tecz­no­ści docie­ra­nia z ofer­tą do klien­tów (mar­ke­ting i sprze­daż) ale trud­no budo­wać prze­wa­gę np. Kopalni, i być mistrzem wła­snej księ­go­wo­ści wewnętrz­nej czy zaopa­trze­nia w segre­ga­to­ry wła­snych pra­cow­ni­ków (Zaopatrzenie).

Tak więc (w pew­nym uprosz­cze­niu) moż­na w ciem­no” wybrać na ryn­ku goto­wy pro­dukt i wdro­żyć go, nawet poświę­ca­jąc pew­ne wła­sne zwy­cza­je w obsza­rze zarzą­dza­nia per­so­ne­lem, wewnętrz­ną admi­ni­stra­cją, rachun­ko­wo­ścią, roz­wo­jem tech­no­lo­gii. Tu war­to zwró­cić uwa­gę na to, że uży­wa­ne maszy­ny – poza posia­da­ny­mi paten­ta­mi – może mieć każ­dy nasz kon­ku­rent, dla­te­go budo­wa trwa­łej prze­wa­gi na środ­kach pro­duk­cji jest raczej wąt­pli­wa strategią.

Tak więc ana­li­zu­jąc fir­mę i okre­śla­jąc wyma­ga­nia na sys­tem ERP war­to roz­wa­żyć podej­ście, w któ­rym w obsza­rze pro­ce­sów wspo­ma­ga­ją­cych wdro­żo­ne zosta­nie goto­we opro­gra­mo­wa­nie bez żad­nych kasto­mi­za­cji (czy­li szyb­ko i rela­tyw­nie tanio), a w któ­rym war­to zapro­jek­to­wać coś spe­cjal­nie dla sie­bie. Analiza biz­ne­so­wa i wewnętrz­ny model war­to­ści wska­że nam obszar, któ­ry nale­ży zin­for­ma­ty­zo­wać dokład­nie tak jak obec­nie pra­cu­je, bez żad­nych kom­pro­mi­sów, bez nagi­na­nia się do dostar­czo­ne­go ERP. Jak to zro­bić? Stworzyć popraw­ny model całej fir­my, wska­zać na nim klu­czo­we źró­dło zysku i prze­wa­gi ryn­ko­wej, i dla tego obsza­ru dzia­łal­no­ści stwo­rzyć dedy­ko­wa­ne roz­wią­za­nie (prze­czy­taj arty­kuł o ana­li­zie gap/fit).

Podejście takie jest sto­so­wa­ne. Badania poka­zu­ją, że lide­rzy ryn­ku, bez wzglę­du na bran­żę, to fir­my dobrze zarzą­dza­ne a nie te, któ­re naj­wię­cej wyda­ły na IT. Podejście to wyma­ga dużej odwa­gi i samo­dziel­no­ści, igno­ro­wa­nia tak zwa­nych mode­li refe­ren­cyj­nych (bo te są dobry­mi prak­ty­ka­mi a nie czymś co nale­ży sko­pio­wać), owo­cu­je jed­nak suk­ce­sa­mi. Niestety czę­sto zda­rza się, że wdro­że­nie sys­te­mu ERP nisz­czy prze­wa­gę fir­my, gdyż nowa tech­no­lo­gia zamiast ją umoc­nić nisz­czy kom­pro­mi­sa­mi i kopio­wa­niem mode­li innych firm (nie raz kon­ku­ren­tów) wszyst­ko to co odróż­nia­ło ją od innych.

Za zakoń­cze­nie pole­cam gorą­co dru­gą ksiąz­kę Portera: [[Porter o kon­ku­ren­cji, Michael E. Porter, PWE, Warszawa 2001]]. W tej znaj­dzie­my zbiór dzie­wię­ciu arty­ku­łów na temat budo­wa­nia kon­ku­ren­cji i jej utrzy­ma­niu. W szcze­gól­no­ści war­to poznać arty­kuł „[[W jaki spo­sób infor­ma­cja wpły­wa na prze­wa­gę kon­ku­ren­cyj­ną]]”. Pięć zasad, któ­re mogą pomóc w budo­wa­niu prze­wa­gi na bazie infor­ma­cji, odsy­łam do książ­ki , war­to. To przy­czy­nek to napi­sa­nia kil­ku słów o sys­te­mach wspo­ma­ga­nia decy­zji ale to inny temat, nie ERP…

Na zakończenie

Wdrożenie sys­te­mu wspo­ma­ga­ją­ce­go zarzą­dza­nie powin­no być poprze­dzo­ne wni­kli­wą ana­li­zą, pozwa­la­ją­cą zro­zu­mieć zna­cze­nie i wpływ na wyni­ki fir­my, każ­de­go jej obsza­ru dzia­ła­nia. Wybór sys­te­mu ERP powi­nien być świa­do­my: celu każ­de­go jego ele­men­tu i skut­ków jego zasto­so­wa­nia. Wdrażanie przy­pad­ko­wo (na bazie ogól­nych ocze­ki­wań) wybra­ne­go sys­te­mu ERP daje tak­że przy­pad­ko­we efek­ty, zaś póź­niej­sze kosz­tow­ne dosto­so­wy­wa­nie go do wła­snych potrzeb, z regu­ły nisz­czy poten­cjal­ne finan­so­we korzy­ści z jego wdrożenia. 

Firmy small biznes w Polsce działają bez strategii

smallbDo moich klien­tów nale­żą tak­że małe i śred­nie fir­my. Każdy pro­jekt zwią­za­ny z ana­li­zą i mode­lo­wa­niem pro­ce­sów biz­ne­so­wych wyma­ga zna­jo­mo­ści (posia­da­nia) i rozu­mie­nia stra­te­gii fir­my przez ana­li­ty­ka. Moim zda­niem poraż­ki wie­lu pro­jek­tów zwią­za­nych z mode­lo­wa­niem pro­ce­sów biz­ne­so­wych, ana­li­zą wyma­gań na (jakie­kol­wiek) opro­gra­mo­wa­nie wspo­ma­ga­ją­ce zarzą­dza­nie, mają swo­je źró­dło w igno­ro­wa­niu stra­te­gii ana­li­zo­wa­nej fir­my. Każdy taki pro­jekt jak ana­li­za pro­ce­sów biz­ne­so­wych i spe­cy­fi­ko­wa­nie wyma­gań na opro­gra­mo­wa­nie, wyma­ga pew­nej pod­sta­wo­wej infor­ma­cji: cel biz­ne­so­wy! Stanowi on pod­sta­wę odpo­wie­dzi na jakie­kol­wiek pyta­nie zaczy­na­ją­ce się od słów do cze­go będzie służyło…”.

Jednak cele biz­ne­so­we to sta­now­czo za mało w takich pro­jek­tach, koniecz­na jest tak­że zna­jo­mość stra­te­gii (w ogó­le jej ist­nie­nie). Czym jest [[stra­te­gia orga­ni­za­cji]] (fir­my)? Najogólniej jest to spo­sób reali­za­cji pla­nów. Strategia to nie tyl­ko opis tego jak chce­my pla­ny reali­zo­wać ale tak­że czym”, jaki­mi zaso­ba­mi. Jednym z moż­li­wych zaso­bów jest opro­gra­mo­wa­nie i dane, któ­re ono przetwarza.

Skoro więc pla­nu­je­my wdro­że­nie (a wcze­śniej zakup lub wytwo­rze­nie) opro­gra­mo­wa­nia wspo­ma­ga­ją­ce­go naszą fir­mę, miej­my udo­ku­men­to­wa­ne te pla­ny i stra­te­gię ich reali­za­cji, powie­dział bym nawet: miej­my je w ogóle!

Podstawowym pro­ble­mem ana­li­ty­ka biz­ne­so­we­go w pro­jek­tach jest pew­na trud­ność. Otóż z ust zama­wia­ją­ce­go pada­ją życze­nia pew­nych funk­cjo­nal­no­ści. Jednak na pyta­nie cze­mu ona będzie słu­ży­ła” lub jaki cel pomo­że zre­ali­zo­wać” zapa­da nie raz wsty­dli­wa cisza… W efek­cie ana­li­za biz­ne­so­wa szyb­ko zmie­nia się w doradz­two biz­ne­so­we i pro­jek­to­wa­nie stra­te­gii, co naj­mniej w zary­sie. Czy to się czę­sto zda­rza? Spójrzmy na poniż­sze wyni­ki badania:

… z listo­pa­do­we­go bada­nia Small Business DNA zre­ali­zo­wa­ne­go przez 4P rese­arch mix na zle­ce­nie fir­my dorad­czej ICTAS. Aż 84% przed­się­biorstw nie posia­da doku­men­tu opi­su­ją­ce­go stra­te­gię fir­my na naj­bliż­sze lata. Jedynie 12% bada­nych firm posia­da taki dokument.

? Polscy przed­się­bior­cy dzia­ła­ją dość intu­icyj­nie uwa­ża­jąc, że stra­te­gia to jest to co posia­da­ją w gło­wie i nie prze­le­wa­ją tego na papier, nie kon­sul­tu­ją w szer­szym gro­nie ? twier­dzi Robert Mroziński Prezes fir­my dorad­czej ICTAS. ? Tymczasem, jak poka­zu­ją bada­nia pro­wa­dzo­ne na zacho­dzie, fir­my, mają­ce dobrze nakre­ślo­ną stra­te­gię dzia­ła­nia w dłu­gim ter­mi­nie radzą sobie znacz­nie lepiej, lepiej też dosto­so­wu­ją się do zmian na ryn­kach. Przedsiębiorstwa bez stra­te­gii są bar­dziej wraż­li­we na zmie­nia­ją­cą się sytu­ację ekonomiczną.

(źr. Firmy small biz­nes w Polsce dzia­ła­ją bez stra­te­gii – two​ja​-fir​ma​.pl).

Tak więc rozu­mie­cie Państwo dla­cze­go poło­wa ksią­żek na mojej pół­ce to ele­men­ty zarzą­dza­nia i mar­ke­tin­gu? Mógłby ktoś zapy­tać: co sądzę o pol­skich fir­mach. Odpowiem tak: sądzę, że wie­le z nich to dobre fir­my, jed­nak war­to zaczy­nać pro­jek­ty IT od pozna­nia lub (współ)stworzenia ich stra­te­gii. Bez niej pro­jekt obar­czo­ny jest ogrom­nym ryzy­kiem, ale nie ryzy­kiem, że wdro­że­nie się nie uda, ryzy­kiem, że ono tak na praw­dę będzie po pro­tu nie­po­trzeb­ne… gdzie zwrot z inwestycji?

Polecam więc Państwu, szcze­gól­nie tym któ­rzy pla­nu­ją inwe­sty­cje w roz­wój swo­ich sys­te­mów IT: spraw­dzaj­cie czy dostaw­ca sys­te­mu zain­te­re­so­wał się Waszą stra­te­gią ryn­ko­wą. Pytanie o cele biz­ne­so­we to sta­now­czo za mało. Jeśli nie, jest bar­dzo praw­do­po­dob­ne, że nie inte­re­su­je go Wasz suk­ces (dostaw­cy nie raz mówią o sobie Partner biz­ne­so­wy) a jedy­nie Wasze pie­nią­dze… Czy wszy­scy dostaw­cy IT mają potrzeb­ne kom­pe­ten­cje? Pozostawiam to pyta­nie otwar­te… a przy oka­zji pole­cam tak­że arty­kuł z 2006 roku o stra­te­gii.

Model tworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej

Jednym z klu­czo­wych ele­men­tów inwe­sty­cji w nowo­cze­sne tech­no­lo­gie jest two­rze­nie, utrzy­ma­nie a nawet powięk­sza­nie prze­wa­gi kon­ku­ren­cyj­nej. Podstawą do pro­jek­to­wa­nia tej prze­wa­gi jest stwo­rze­nie wła­sne­go mode­lu tej prze­wa­gi i zro­zu­mie­nie przy­czyn posia­da­nej prze­wa­gi oraz oto­cze­nia ryn­ko­we­go. Opisano tu model ana­li­tycz­ny pozwa­la­ją­cy na stwo­rze­nie opi­su prze­wa­gi kon­ku­ren­cyj­nej orga­ni­za­cji. Uważam, że wdro­że­nie jakiej­kol­wiek nowej tech­no­lo­gii w celu popra­wy kon­ku­ren­cyj­no­ści bez takiej ana­li­zy jest tyl­ko loso­wą pró­ba popra­wy sytu­acji fir­my, któ­ra przy nie tra­fio­nej inwe­sty­cji może nawet dopro­wa­dzić do ban­kruc­twa. Wszelkie pra­wa do tre­ści opra­co­wa­nia są zastrzeżone.

Pobierz kom­plet­ne opracowanie: