W poprzed­nim arty­ku­le (Ile jest tych wyma­gań na sys­tem ERP) pisa­łem, że nad­mier­ne sku­pia­nie się na szcze­gó­łach nie tyl­ko nie wno­si nicze­go do pro­jek­tu ale nie raz wręcz go nisz­czy. Dotyczy to zresz­tą ogól­nie pro­jek­tów ana­li­tycz­nych, nie tyl­ko w dzie­dzi­nie IT.

Na stro­nach jed­ne­go z bar­dziej poczyt­nych ser­wi­sów o ana­li­zie IT – http://​www​.moder​na​na​lyst​.com – poja­wił się jakiś czas temu cie­ka­wy arty­kuł o ana­li­zie SWOT. Autor opi­su­je jak tę ana­li­zę prze­pro­wa­dzić, ja opi­szę jak jej użyć w ana­li­zie sys­te­mo­wej orga­ni­za­cji i spe­cy­fi­ko­wa­niu wyma­gań. We wstę­pie arty­ku­łu czytamy:

Much of the busi­ness of busi­ness ana­ly­sis is in the deta­ils, and most busi­ness ana­ly­sts are by natu­re deta­iled, sys­te­ma­tic thin­kers. Occasionally most orga­ni­za­tions, tho­ugh, have times when they can?t see the forest for the tre­es. That is when the high-level, bro­ad-ran­ge view that SWOT Analysis affords is just as use­ful in avo­iding costly errors as unam­bi­gu­ous requ­ire­ments. (What is SWOT Analysis?).

W dużym uprosz­cze­niu: wie­lu ana­li­ty­ków sku­pia się od razu na szcze­gó­łach, bo to natu­ral­ne ele­men­ty nasze­go bez­po­śred­nie­go oto­cze­nia, nie potra­fią spoj­rzeć na orga­ni­za­cję z dale­ka, ​„nie potra­fią dostrzec lasu patrząc na poje­dyn­cze drze­wa”. Analiza SWOT pozwa­la spoj­rzeć na pro­blem z innej, wyż­szej per­spek­ty­wy, sze­rzej, dzię­ki cze­mu jest bar­dzo uży­tecz­na w uni­ka­niu kosz­tow­nych błę­dów jaki­mi są nie­jed­no­znacz­ne wymagania. 

Jednym z ​„zabój­ców pro­jek­tów” (a kon­kret­nie ich budże­tów i har­mo­no­gra­mów) są tak zwa­ne wyma­ga­nia osie­ro­co­ne i wyma­ga­nia nie­od­kry­te na eta­pie ana­li­zy. Są to odpo­wied­nio wyma­ga­nia zgło­szo­ne do spe­cy­fi­ka­cji i zre­ali­zo­wa­ne, z któ­rych następ­nie nikt nie korzy­sta, oraz te odkry­wa­ne dopie­ro na eta­pie wdro­że­nia. Nie da się ​„zapro­jek­to­wać” lasu myśląc o drze­wach bo celem jest las, a nie kon­kret­ne drzewa. 

Jeden pro­jekt może mieć jeden cel, jeże­li jed­nak ​„celem” ma być każ­dy kolej­ny krok, podróż nigdy się nie kończy.

Wymagania o jakich pisa­łem w poprzed­nim arty­ku­le to wyma­ga­nia wobec roz­wią­za­nia, któ­rym było ​„jakieś opro­gra­mo­wa­nie”. Jednak to dru­gi etap ana­li­zy. Generalnie naj­pierw ana­li­zu­je się i defi­niu­je wyma­ga­nia biz­ne­so­we, a potem dopie­ro wyma­ga­nia wobec roz­wią­za­nia, wie­dząc już jakie warun­ki musi ono speł­niać. Przykładowym wyma­ga­niem biz­ne­so­wym może być pod­nie­sie­nie jako­ści obsłu­gi klien­ta (co by to tu teraz nie mia­ło zna­czyć), a dopie­ro reko­men­do­wa­nym roz­wią­za­niem może być, np. opro­gra­mo­wa­ne CRM albo reor­ga­ni­za­cja dzia­łu sprze­da­ży (co z resz­tą wie­le firm robi znacz­nie czę­ściej niż kupu­je nowy CRM ;)).

Wiele firm rzu­ca się na pro­jek­ty od razu z zało­że­niem, że ​„musi­my mieć nowe opro­gra­mo­wa­nie”. Co nie raz bywa dużym błę­dem i masą zmar­no­wa­nych środ­ków. Jak się przed tym ustrzec?

Warto popa­trzeć na orga­ni­za­cję i kon­kret­ny pro­blem z pew­nej per­spek­ty­wy, z wyż­sze­go pozio­mu abs­trak­cji, niż tyl­ko sto­jąc mię­dzy biur­ka­mi widząc kon­kret­ne spra­wy i ludzi się nimi zaj­mu­ją­cy­mi. Narzędziem pozwa­la­ją­cym ​„wznieść” się na wyż­szy poziom abs­trak­cji jest wła­śnie ana­li­za SWOT. Analiza ta pole­ga na ziden­ty­fi­ko­wa­niu czte­rech klu­czo­wych ele­men­tów wpły­wa­ją­cych na orga­ni­za­cję : czyn­ni­ki zewnętrz­ne jaki­mi są oka­zje i zagro­że­nia oraz czyn­ni­ki wewnętrz­ne czy­li sil­ne i sła­be stro­ny orga­ni­za­cji. Tu waż­na infor­ma­cja, ana­li­za SWOT to ana­li­za ​„cze­goś kon­kret­ne­go” w ​„okre­ślo­nym śro­do­wi­sku”. Czynniki wewnętrz­ne opi­su­ją ​„to coś”, zaś czyn­ni­ki zewnętrz­ne opi­su­ją ​„śro­do­wi­sko tego cze­goś”. Można tak ana­li­zo­wać orga­ni­za­cję (np. fir­ma i jej oto­cze­nie ryn­ko­we) czy też pro­duk­ty pro­jek­tów (np. kon­kret­ne opro­gra­mo­wa­nie w fir­mie) ale nie sam pro­jekt wdro­że­nio­wy czy pro­ces (one nie są ​„czymś”).

Analiza SWOT może być ele­men­tem ana­li­zy sys­te­mo­wej orga­ni­za­cji. Analiza SWOT to np. wstęp do opra­co­wa­nia reko­men­da­cji w odpo­wie­dzi na pro­blem biz­ne­so­wy. SWOT to iden­ty­fi­ka­cja i wpływ okre­ślo­nych ele­men­tów, pozo­sta­je oce­na tego jaki, i na co. Dlatego ana­li­za SWOT sta­ła się czę­ścią tak zwa­ne­go Modelu Motywacji Biznesowej (BMM). Model ten pozwa­la lepiej zro­zu­mieć oto­cze­nie ​„pro­ble­mu” oraz ​„śla­do­wać” ele­men­ty ziden­ty­fi­ko­wa­ne w ana­li­zie SWOT na kon­kret­ne pro­ce­sy biz­ne­so­we i struk­tu­rę organizacyjną.

(dia­gram BMM: ana­li­za SWOT i przej­ście na pro­ce­sy biz­ne­so­we opr. wła­sne autora).

Z poprzed­nich moich arty­ku­łów wie­my, że wyma­ga­nia wobec roz­wią­za­nia (w tym wobec opro­gra­mo­wa­nia) mają swo­je źró­dło w pro­ce­sach biz­ne­so­wych i ich wyko­naw­cach. Jednak spi­sa­nie ich w posta­ci dekla­ra­tyw­nej listy pod­czas warsz­ta­tów i wywia­dów, pro­wa­dzi do powsta­nia dłu­giej i prak­tycz­nie nie­we­ry­fi­ko­wal­nej listy o jakiej pisa­łem w Ile jest tych wyma­gań na sys­tem ERP.

Lekarstwem na pro­blem jest wery­fi­ka­cja (two­rze­nie) listy wyma­gań wobec roz­wią­za­nia. Weryfikacja (dia­gram powy­żej) pole­ga na tak zwa­nym śla­do­wa­niu. Śladowanie to wywo­dze­nie każ­de­go wyma­ga­nia z pier­wot­nej potrze­by, jaką jest tak­ty­ka, któ­rą przy­ję­to by osią­gnąć cel. Taktyka ma swo­je źró­dło w stra­te­gii (tak­ty­ka imple­men­tu­je stra­te­gię). Strategia (jej skon­stru­owa­nie) jest odpo­wie­dzią na oka­zję ryn­ko­wą, któ­ra jest przy­czy­ną, dla któ­rej podej­mu­je­my dzia­ła­nia ryn­ko­we. Okazja ryn­ko­wa daje szan­sę na ​„zysk” (pro­dukt dają­cy docho­dy) w posta­ci dostar­cze­nia swo­je­mu oto­cze­niu war­to­ści doda­nej. Warto tu zwró­cić uwa­gę na to, że ele­men­ty ana­li­zy SWOT tak­że powin­ny mieć swo­je uza­sad­nie­nie w posta­ci iden­ty­fi­ka­cji zewnętrz­nych i wewnętrz­nych czyn­ni­ków wpły­wu. Słabe stro­ny oraz zagro­że­nia powin­ny iden­ty­fi­ko­wać ryzy­ka pro­jek­tu. Analizę uzna­je­my za zakoń­czo­ną po ziden­ty­fi­ko­wa­niu wszyst­kich zna­nych klu­czo­wych czyn­ni­ków wpły­wu i ryzyk. Analiza taka jest ele­men­tem ana­li­zy sys­te­mo­wej orga­ni­za­cji.

Wielu wła­ści­cie­li firm, ich zarzą­dy, pomi­ja ten etap w pro­jek­tach z uwa­gi na swo­je prze­ko­na­nie, że ich dotych­cza­so­we dzia­ła­nia i chęć ich kon­ty­nu­acji, nie wyma­ga­ją żad­nej korek­ty, ocze­ku­ją poda­nia na tacy opi­su narzę­dzia, któ­re­go – jak sądzą – potrze­bu­ją. Zachowują się jak pacjen­ci, któ­rzy mimo, że ostat­nie bada­nia robi­li wie­le lat temu, nie dopusz­cza­ją myśli, że lekarz może im prze­pi­sać na gorącz­kę coś inne­go niż kolej­ną aspi­ry­ną. Bywa, że zbyt póź­no odkry­wa­ją, że tym razem to nie było kolej­ne przeziębienie.

Praktyka poka­zu­je, coś bar­dzo cie­ka­we­go: zamiast pro­wa­dzić żmud­ne i kosz­tow­ne wywia­dy, sesje warsz­ta­to­we, burze mózgów, któ­rych pro­duk­tem jest dłu­ga lista dość przy­pad­ko­wych ​„pomy­słów na wyma­ga­nia”, war­to docho­dzić do listy wyma­gań meto­dą od ogó­łu do szcze­gó­łu, wła­śnie od pozio­mu ana­li­zy SWOT (opar­tej na wizji i misji orga­ni­za­cji). Takie podej­ście od razu, naj­krót­szą dro­gą, pro­wa­dzi – przez model pro­ce­sów biz­ne­so­wych – do bar­dzo spój­nej i kom­plet­nej, bez nad­mia­ro­wych (osie­ro­co­nych) wyma­gań, spe­cy­fi­ka­cji wyma­gań wobec roz­wią­za­nia. Każde wyma­ga­nie ma swo­je uza­sad­nie­nie (śla­do­wa­nie) w stra­te­gii, nie ma ryzy­ka, że coś pomi­nie­my, bo tu wery­fi­ka­to­rem jest model pro­ce­su (kom­plet­na i spraw­dzo­na lista czyn­no­ści). Koszty uzy­ska­nia spe­cy­fi­ka­cji wyma­gań tą meto­dą, są znacz­nie niż­sze niż tra­dy­cyj­ny­mi (wywia­dy) meto­da­mi bo: nie anga­żu­je­my cza­su całych zespo­łów pra­cow­ni­ków na wywia­dy i warsz­ta­ty, ryzy­ko bar­dzo kosz­tow­nych pomi­nięć i nad­mia­rów jest mini­mal­ne, licz­ba ite­ra­cji w takim pro­jek­cie zbli­ża się do JEDNEJ! i nie trze­ba odkry­wać wyma­gań meto­dą kosz­tow­nych pro­to­ty­pów na eta­pie przed­wcze­snej imple­men­ta­cji. Jedyny ​„pro­blem” to jej prze­pro­wa­dze­nie, mimo ​„poku­sy”, roz­po­czę­cia pro­jek­tu od razu bo ​„nie ma cza­su na ana­li­zę, i szko­da na to pieniędzy”.

Jarosław Żeliński

BIO: Od roku 1991 roku, nie­prze­rwa­nie, reali­zu­ję pro­jek­ty z zakre­su ana­liz i pro­jek­to­wa­nia sys­te­mów, dla urzę­dów, firm i orga­ni­za­cji. Od 1998 roku pro­wa­dzę tak­że samo­dziel­ne stu­dia i pra­ce badaw­cze z obsza­ru ana­li­zy sys­te­mo­wej i mode­lo­wa­nia (mode­le jako przed­miot badań: ORCID). Od 2005 roku, jako nie­eta­to­wy wykła­dow­ca aka­de­mic­ki, pro­wa­dzę wykła­dy i labo­ra­to­ria (onto­lo­gie i mode­lo­wa­nie sys­te­mów infor­ma­cyj­nych, aktu­al­nie w Wyższej Szkole Informatyki Stosowanej i Zarządzania pod auspi­cja­mi Polskiej Akademii Nauk w Warszawie. Oświadczenia: moje bada­nia i publi­ka­cje nie mają finan­so­wa­nia z zewnątrz, jako ich autor dekla­ru­ję brak kon­flik­tu interesów.

it​-con​sul​ting​.pl/​f​i​r​m​a​-​i​t​-​c​o​n​s​u​l​t​i​n​g​-​j​a​r​o​s​l​a​w​-​z​e​l​i​n​s​k​i​/​j​a​r​o​s​l​a​w​-​z​e​l​i​n​s​ki/