Z zamiarem napisania tego tekstu noszę się już od kilku lat i za każdym razem mówiłem sobie: "ok, jeszcze tylko skończę ten jeden projekt i zobaczymy czy faktycznie ma to sens". I tak od kilku lat. W końcu jednak udało się. Wprowadzenie Popularność podejścia do modeli procesów biznesowych, polegającego na "pokazaniu różnicy", trwa od czasów popularyzacji re-inżynierii procesów biznesowych (lata 90-te) . Umowy na usługi, zawierające w zakresie opracowanie modelu 'as-is' i 'to-be' nadal są podpisywane. Zakładam, że decyzje o zakresie projektu to indywidualne potrzeby zamawiających. Ja opiszę swoje doświadczenia…
Wielu właścicieli firm, ich zarządy, pomija ten etap w projektach z uwagi na swoje przekonanie, że ich dotychczasowe działania i chęć ich kontynuacji, nie wymagają żadnej korekty, oczekują podania na tacy opisu narzędzia, którego - jak sądzą - potrzebują. Zachowują się jak pacjenci, którzy mimo, że ostatnie badania robili wiele lat temu, nie dopuszczają myśli, że lekarz może im przepisać na gorączkę coś innego niż kolejną aspiryną. Bywa, że zbyt późno odkrywają, że tym razem to nie było kolejne przeziębienie.
miasto
Modne ostatnio projekty modelowania procesów biznesowych z reguły, jako produkt, dostarczają niezliczone ilości "map procesów", które kończą swój żywot na zakurzonych z czasem półkach, powstawały zbyt dużym kosztem by je wyrzucić do kosza. Ich stałe utrzymanie (aktualizacja) nie raz bywa kosztowniejsze od wytworzenia. [...] jeżeli uznamy, że jedynym powodem prowadzenia projektów jest usprawnianie określonych procesów biznesowych, to znaczy, że uruchamianie tych projektów bez wiedzy, które to dokładnie procesy i bez pełnego zrozumienia ich wpływu na organizację, projektów tych nie należy rozpoczynać.
W wielu firmach system zarządzania jest tak niespójny, że jedynym sposobem funkcjonowania tych firm, jest łamanie zasad przez jej pracowników. Niestety pierwsza wpadka często powoduje załamanie się całego systemu (a nie raz i firmy). Wiele Zarządów firm nie zdaje sobie nawet sprawy z tego, jak duże jest ryzyko ciągłości funkcjonowania ich firm.Tak więc model procesu to nie algorytm działania firmy, wykazano nie raz, że algorytmizacja pracy ludzi jest niecelowa (wtedy stosujemy roboty).Znaczna część tego co robią ludzie to efekt ich kompetencji, wiedzy i doświadczenia, a nie dyktowania im jak mają wykonywać swoja pracę.Jeżeli wybierzemy drogę modelowania tego wszystkiego diagramami, to ilość tych diagramów szybko przekroczy granicę sensy całego projektu: nie będą czytane. Ich wartość będzie żadna.W procesie dobrze przygotowanej analizy (jakiejkolwiek) modele tworzy się by je badać, a nie tylko po to by powstały za pieniądze sponsora projektu.Należy też nabrać pokory: większość organizacji sprawnie funkcjonuje nie mając żadnych modeli procesów, więc teza, że ich brak szkodzi jest nie do obrony. Po co więc te modele? Żeby zrozumieć dlaczego tak jest i co się stanie, gdy zechcemy wprowadzać zmiany.
Tu pokażę przykład jak notacja ArchiMate radzi sobie z problemem łączenia biznesu, oprogramowania i technologii. A gdzie BPMN i UML? Ano każdy proces (przyjęcie zamówienia, kompletacja, fakturowanie) w kontekście szczegółów przepływu pracy, modelowany byłby w notacji BPMN (konkretne role, dokumenty, czynności). Pozostałe warstwy operują pojęciami, których szczegóły można (należy) modelować już w notacji UML. Usługi mapują się na przypadki użycia, pozostałe to architektura: komponenty oprogramowania, dane, architektura techniczna.Jak widać, ArchiMate pozwala na tym poziomie abstrakcji na więcej niż same BPMN czy UML, ale też nie zastępuje ich. Wzbogaca także system pojęciowy na potrzeby analizy biznesowej co pozwala wiernie odtworzyć rzeczywistość biznesową w sposób zrozumiały dla "biznesu". Jako podsumowanie przytoczę jeszcze raz znany już tu diagram...
Mało która firma ma modele procesów a każda jakoś istnieje! Można żyć bez map procesów, straszne! Co więc oferują firmy doradcze "sprzedające" usługę modelowania procesów biznesowych?Sedno sposobu pracy organizacji to reguły biznesowe. One rządzą tym, co jest wykonywane i jak. Proces (to jak jest wykonywana praca) to abstrakcja, efekt istnienia ograniczeń (w tym właśnie reguł biznesowych). Tak wiec można zarządzać firmą nie mając modeli procesów podobnie jak można mieszkać w mieście nie mając jego planu.W czym problem? Bez "mapy" nie rozumiemy wielu zjawisk mimo, że występują. Jednak przydatny model biznesowy to model procesów powiązany z pozostałymi czterema składnikami opisu organizacji (ludzie, prawo, wewnętrzne zarządzenia i procedury).Model biznesowy to nie są dziesiątki i setki nieczytanych diagramów, pokazujących szczegółowo to co robię pracownicy bo mogą to robić na nieskończenie wiele sposobów. Istotne jest to co powstaje, po co i dlaczego akurat tak.Na zakończenie: np. model pracy operacyjnej każdego urzędu można kompletnie opisać jednym diagramem. Jeżeli chcesz na prawdę poznać swoją firmę, opracuj jej model. Ale nie w postaci setek diagramów będących suchym zapisem wywiadu.Rozłóż firmę na czynniki pierwsze i zrozum ją. Bez tego nie zarządzasz a próbujesz zarządzać!Wykonaj sformalizowany notacjami i słownikiem pojęć, audyt firmy, sposobu funkcjonowania i zrozum jak na prawdę działa.
Stosowanie opisanych tu formalizmów to uznanie, że dobre i sprawdzone standardy pozwalają zminimalizować ryzyko projektów analitycznych.Analiza to nie zbieranie danych o firmie i ich sortowanie, bo czy to nie brzmi jak ekologiczne zbieranie śmieci? Analiza to porządkowanie zebranej wiedzy o organizacji, korzystając z wypracowanych systemów pojęciowych, czyli przyporządkowywanie wszystkiego co wiemy do skończonej liczby pojęć, oraz uzupełnianie lub naprawianie wszystkiego czego zabranie w tak opracowanym modelu. Kluczem dobrej analizy jest uogólnianie czyli wychwytywanie rzeczy istotnych oraz odsiewanie informacji zbędnych, nie mających wpływu na cel projektu a zaciemniających go. Analiza to odkrywanie i rozumienie reguł, panowanie nad złożonością organizacji.Większość projektów takich jak np. wdrażanie nowych metod kontrolingu, zrównoważonej karty wyników, nowych systemów IT itp. cierpi głównie z powodu posiadania nadmiaru informacji z jednej strony i kompletnego jej niezrozumienia z drugiej. Sławne już w badaniach "złe i niekompletne wymagania" czy "zmiany zakresu projektu w trakcie jego trwania" to klasyczne skutki złej (a często pomijania!) analizy biznesowej. Koszty tych porażek wielokrotnie przewyższają koszt takich analiz.
W czym problem z kiepskiej jakości analizami i modelami? W tym, że ich autorzy podejmują próby dodawania nowych symboli do notacji, psując spójność i jednoznaczność diagramów, stosują symbole notacji niezgodnie z nadanymi im znaczeniami albo łamią zasadę wyłączonego środka mówiącą w uproszczeniu, że jeżeli coś jest czymś to znaczy, że nie jest już niczym innym (np. jeżeli coś jest zdarzeniem to na pewno nie jest ani czynnością, ani danymi, ani regułą decyzyjną). Innymi słowy: jeżeli jakieś ziarno węgla jest kostką to na pewno nie jest ani groszkiem, ani orzechem ani miałem.A co jeżeli jednak wynik analizy jest opisem w języku naturalnym lub zestawem diagramów łamiących zasady notacji? Wtedy tak naprawdę analitykami są programiści, bo oni i tak muszą to zamienić na kod w języku programowania, którego używają. Czy to dobry pomysł? Pozostawię odpowiedź czytelnikowi...
Ponad 80% projektów programistycznych ma przekroczone termin i budżet. Największą trudnością w tych projektach okazało się jasne zrozumienie tego, czego tak naprawdę klient potrzebuje, oraz udokumentowanie jego wymagań. Do przechowywania wymagań użyty był głównie word i excel oraz email. Przyznajemy jednak, że diagramy najlepiej wyjaśniające (uzupełniające) wątpliwości związane z wymaganiami to modele procesów i prototypy, jednak nie stosujemy ich. ( 2011 State of Requirements Management Report.)Jak widać brzmi znajomo z dwóch powodów: problemy znane każdemu i powody niestety także. Ciśnie mi się na usta "a nie mówiłem"...Czyli jednak wiemy że problemem projektów z zakresu inżynierii oprogramowania są zbyt proste metody i narzędzia zarządzania wymaganiami (pakiet biurowy), które w większości są stosowane. Wiemy, że modelowanie jest najskuteczniejsza metodą analizy i projektowania a mimo to nie stosuje się tych metod szukając stale "drogi na skróty".Dlaczego dostawcy oprogramowania nie stosują metod powszechnie jednak uznawanych za skuteczne?
Uczestnicy w ankietach podkreślali, że problemy na jakie napotykali w swoich projektach bardzo często zaliczano do obiektywnych trudności. Byli zaskoczeni tym, że problemy te w większości przypadków były efektem stosowanych nieformalnych metod modelowania a nawet zaniechania budowania jakichkolwiek modeli organizacji, na rzecz sprawozdań ze spotkań warsztatowych czy burz mózgów.
Modelując jakąkolwiek firmę jakąkolwiek notacją warto projekt modelowania uzupełnić o jego pragmatykę, to jest o specyfikację wszelkich warunków tworzenia modeli. Opracowanie takiej dokumentacji wymaga ustalenia tych zasad, a także zdefiniowania słownika, skończonej przestrzeni nazw i definicji, która pozwoli jednoznacznie zaklasyfikować każde pojęcie z życia firmy do właściwego, i tylko jednego, elementu modelu. Projekt modelowania procesów to nie jest proste rysowanie tego co się dzieje. Tak powstają najczęściej nieprzydatne i kosztowne zarazem dokumenty.Projekt modelowania procesów biznesowych to wnikliwa analiza całej organizacji, sposobu zarządzania nią i udokumentowania tego jak faktycznie powstaje w niej wartość dla klienta. Nie raz niestety odnoszę wrażenie, że w wielu projektach tego rodzaju duża wartość analizy i modeli biznesowych zostaje zastąpiona skomplikowanymi i nic nie wartymi diagramami.
nie wiem co to jest CRM ale mogę powiedzieć, że zarządzanie to określenie czego i od kogo oczekujemy, określenie swobód i ograniczeń każdemu pracującemu, określenie miar, których użyjemy do oceny spełnienia tych oczekiwań. Zarządzanie to ciągły proces, w którym menedżerowie, ustalając te swobody i ograniczenia kształtują środowisko pracy w organizacji tak, by możliwie najefektywniej spełniała ona swój cel: tworzyła wartościowy produkt dla klienta.Wspomniany przez czytelnika na początku kontakt menedżer to nic innego, jak współdzielone dane o kontrahentach i dokumentach z nimi powiązanych. To dlatego bardzo często repozytorium dokumentów z metadanymi (w tym także powiązania dokument - kontrahent) wystarczą. Jeżeli chcemy dodatkowo usprawnić pracę z pomocą takiego repozytorium, powinno ono mieć funkcjonalność generowania zdarzeń powiązanych z dokumentami: fakt ich pojawienia się oraz zdefiniowanych, powiązanych terminów. Każde takie zdarzenie ma (może mieć) swoich subskrybentów. Skoro dane są przechowywane, system raportowy poda nam każdą pożądaną statystykę, na ich zaś podstawie można wyciągać wnioski co do wprowadzenia ewentualnych zmian w ograniczeniach. I pętla zarządzania się zamyka! A gdzie te śmieszne "przypływy dokumentów"? One są albo skutkiem ograniczeń, albo wymuszone przez procedurę albo efektem reguł biznesowych i kompetencji. Bez analizy tych zjawisk nie da się jednoznacznie opisać tak zwanych "przepływów dokumentów" bo tylko mała cześć z nich to efekt sztywnej procedury, którą faktycznie można opisać diagramem.
