Modelowanie a rysowanie

(aktu­ali­za­cja gru 27, 2021 @ 18:38)

Wstęp

Nagle na kil­ku gru­pach dys­ku­syj­nych poja­wi­ły sie ostat­nio pyta­nia jak sprze­dać mode­lo­wa­nie pro­ce­sów. Popularyzuje się chy­ba nota­cja BPMN (Business Process Modeling Notation, zestaw sym­bo­li i zasad ich uży­cia do mode­lo­wa­nia pro­ce­sów w orga­ni­za­cjach, ) i biblio­te­ki sym­bo­li do MS Visio a tak­że nota­cja UML (Unified Modeling Language, zestaw sym­bo­li do doku­men­to­wa­nia ana­li­zy obiek­to­wej i obiek­to­wych mode­li sys­te­mów infor­ma­cyj­nych, ). Nie jed­na roz­mo­wa pozwo­li­ła mi szyb­ko się prze­ko­nać się, że cho­dzi o ryso­wa­nie a nie o mode­lo­wa­nie. Bo model pro­ce­su opi­su­je zja­wi­sko i jest zro­zu­mia­ły zaś rysu­nek pro­ce­su to obra­zek poka­zu­ją­cy tyl­ko to powie­dział pan Jan w trak­cie wywia­du a rysow­nik to skrzęt­nie nary­so­wał, naj­czę­ściej jakimś faj­nym pro­gra­mem do ryso­wa­nia dia­gra­mów, nie raz jest to MS Visio.


Jak już na jed­nej z tych grup napi­sa­łem, rysun­ki zawsze moż­na two­rzyć i sprze­da­wać i są tacy co je kupu­ją, mode­lo­wa­nie zaś to wstęp do ana­li­zy mode­lo­wa­ne­go zja­wi­ska, a jest nim tak­że pro­ces biznesowy.

Uważam tak­że, że do mode­lo­wa­nia potrzeb­na jest zna­jo­mość ogól­nej teo­rii sys­te­mów, teo­rii mode­li i ana­li­zy obiek­to­wej w przy­pad­ku UML, do mode­lo­wa­nia firm i orga­ni­za­cji dodat­ko­wo wie­dza z teo­rii zarzą­dza­nia. Bez tego moż­na np. wie­żę Eiffla nie zamo­de­lo­wać (stwo­rzyć jej model) a co naj­wy­żej ją nary­so­wać, nawet bar­dzo ład­nie ale bez zro­zu­mie­nia tego jak powsta­ła i dla­cze­go się jesz­cze nie zawaliła.

Czym sie róż­ni rysu­nek wie­ży Eiffla od mode­lu tej­że wie­ży? No tym, że rysu­nek poza tym, że nie raz ład­nie wyglą­da na ścia­nie nie przy­da się do ana­li­zy odpor­no­ści wie­ży na podmu­chy wia­tru, nie przy­da się do oce­ny jej sztyw­no­ści, nie przy­da sie nawet do dokład­ne­go wyli­cze­nia ile cza­su będzie spa­dał z niej samo­bój­ca (teraz jest siat­ka więc już nie spa­da­ją). Dziś powiem trosz­kę o mode­lach jaki­mi są tak­że mapy pro­ce­sów, nie będzie­my mode­lo­wa­li statków.

Prawdziwy model

Modelowanie pole­ga na abs­tra­ho­wa­niu od szcze­gó­łów i stwo­rze­niu ide­ali­za­cji tak, by sku­pić się na isto­cie danej rze­czy. Dobry model opi­su­je wyłącz­nie mecha­nizm .

Scientific Models: Definition & Examples - Video & Lesson Transcript |  Study.com

Model to przede wszyst­kim narzę­dzie ana­li­tycz­ne i komu­ni­ka­cyj­ne. Analityczne bo model powi­nien, bez potrze­by kon­tak­tu z pier­wo­wzo­rem, zacho­wy­wać sie tak jak on (w wybra­nym kon­tek­ście oczy­wi­ście). Komunikacyjny bo powi­nien być zro­zu­mia­ły dla oso­by nie bio­rą­cej udzia­łu w jego two­rze­niu. Po trze­cie model powi­nien odwzo­ro­wy­wać isto­tę bada­ne­go zja­wi­ska a nie kopio­wać jego pobocz­ne cechy lub opi­sy­wać nie wno­szą­ce nic do bada­nia infor­ma­cje oczy­wi­ste lub wręcz zaciem­nia­ją­ce isto­tę pro­ble­mu. Model wie­ży Eiffla do celów zba­da­nia opo­rów powie­trza nie musi zawie­rać infor­ma­cji o kolo­rze i o tym ile scho­dów nale­ży poko­nać by na nią wejść. Na tej samej zasa­dzie ryso­wa­nie na dia­gra­mie fak­tu, że np. doku­ment jest komu­kol­wiek prze­ka­zy­wa­ny z ręki do ręki jest rysow­nic­twem a nie modelowaniem.

Nie będę tu roz­wi­jał tego wąt­ku gdyż temat dokład­nie zde­fi­nio­wa­łem w tre­ści moje­go kur­su (patrz koniec tego tek­stu) ale tu kil­ka przy­kła­dów. Oferta w pew­nej fir­mie jest two­rzo­na przez han­dlow­ca, zatwier­dza ją dodat­ko­wo jego prze­ło­żo­ny jeże­li war­tość ofer­ty prze­kra­cza 10.000zł. Handlowiec pra­cu­ją­cy kró­cej niż kwar­tał zano­si do zatwier­dze­nia wszyst­kie swo­je ofer­ty. Na dia­gra­mie, któ­ry swe­go cza­su audy­to­wa­łem było sześć czyn­no­ści (sześć pro­sto­ką­ci­ków) nazwa­nych Przekazanie doku­men­tu…”. Konia z rzę­dem temu kto poka­że tu war­tość doda­ną (patrz słow­ni­ko­wa defi­ni­cja pro­ce­su biz­ne­so­we­go). Skoro jed­na oso­ba doku­ment przy­go­to­wa­ła a dru­ga go czy­ta to oczy­wi­stym jest, że doku­ment musi zostać tej oso­bie prze­ka­za­ny. Nie musi­my (i nie powin­ni­śmy) pisać tego w jaki spo­sób się to sta­ło bo może to ulec zmia­nie bez utra­ty isto­ty pro­ce­su (następ­stwa czyn­no­ści) ot choć­by po wpro­wa­dze­niu elek­tro­nicz­ne­go obie­gu doku­men­tów (tu ewen­tu­al­nie jest miej­sce na mode­lo­wa­nie wyma­gań funk­cjo­nal­nych na sys­tem IT ale to inny model!).

Pierwsza rada dla Państwa: jeże­li oso­ba mode­lu­ją­ca Wam pro­ce­sy umie­ści na dia­gra­mach czyn­no­ści oczy­wi­ste to zna­czy, że jest to rysow­nik a nie mode­larz. Bo jeże­li nawet np. czyn­ność prze­ka­za­nia doku­men­tu jest istot­na z powo­dów cza­so­wych a pla­nu­je­my symu­la­cje cza­su trwa­nia pro­ce­su na pod­sta­wie tego mode­lu to nale­ży ją połą­czyć z pro­ce­sem (czyn­no­ścią) opra­co­wa­nia doku­men­tu bo celem pro­ce­su opra­co­wa­nia doku­men­tu jest to by zna­lazł sie on w rękach oso­by, dla któ­rej został przy­go­to­wa­ny i musi do niej dotrzeć co jest oczy­wi­ste. Pomijam, że oso­bi­ście nie widzę nic war­to­ścio­we­go w takich symu­la­cjach ale to moje subiek­tyw­ne zdanie.

Drugi przy­kład (tak­że z życia). W pew­nej insty­tu­cji (nie mogę zdra­dzić jakiej nie­ste­ty, jest to waż­na insty­tu­cja) uak­tu­al­nia­łem mode­le pro­ce­sów i doda­wa­łem nowe. Jakież było moje zasko­cze­nie gdy zna­la­złem na jed­nym z dia­gra­mów nie­mal­że algo­rytm obsłu­gi sprzę­tu słu­żą­ce­go do prze­ka­zy­wa­nia depesz. Proces wysła­nia lub ode­bra­nia depe­szy tym sprzę­tem jest dokład­nie opi­sa­ny w instruk­cji obsłu­gi. Sam pro­ces ode­bra­nia lub wysła­nia zawsze ma ten sam cel, sprzęt może zostać wymie­nio­ny na now­szy, jed­nak pro­ces nie ule­gnie zmia­nie a tu pro­szę: obraz­ko­wy model instruk­cji obsłu­gi! Po dru­gie sprzęt jest typo­wy dla tego typu insty­tu­cji i umie­jęt­ność jego obsłu­gi jest zapi­sa­na w ocze­ki­wa­nych kwa­li­fi­ka­cjach pra­cow­ni­ków zatrud­nia­nych w tej orga­ni­za­cji (ocze­ki­wa­ne kom­pe­ten­cje na tym sta­no­wi­sku opi­sa­ne w dzia­le kadr). Tak więc jeże­li ktoś Państwu mode­lu­je” pod­ręcz­ni­ki lub kom­pe­ten­cje pra­cow­ni­ka to jest to rysow­nik a nie mode­larz. Tu nie­ste­ty tym rysow­ni­kiem był kon­sul­tant rodem z mię­dzy­na­ro­do­wej kor­po­ra­cji. Nie cho­dzi mi o kry­ty­kę tej­że kor­po­ra­cji bo ma ona nie małe osią­gnię­cia na polu mode­lo­wa­nia wła­śnie pro­ce­sów, jed­nak dla­cze­go wysła­li rysow­ni­ka? Nie wiem.

Tak więc model pro­ce­sów biz­ne­so­wych, któ­re­go celem jest opi­sa­nie tego jak powsta­je war­tość doda­na w fir­mie i jak jest fir­ma zor­ga­ni­zo­wa­na nie powi­nien zawie­rać algo­ryt­mów pra­cy, opi­sów czyn­no­ści oczy­wi­stych czy też opi­sów ocze­ki­wa­nych kom­pe­ten­cji. Wtedy mode­le pro­ce­sów są na praw­dę war­to­ścio­wy­mi doku­men­ta­mi, nie są to set­ki stron papie­ru, moż­na je prze­czy­tać bez potrze­by wle­wa­nia w sie­bie litrów RedBull’a, opi­su­ją sed­no rze­czy, dosko­na­le nada­ją się np. do spre­cy­zo­wa­nia wyma­gań na sys­tem IT czy też wdro­że­nia Zrównoważonej Karty Wyników.

Nie zapo­mi­naj­my jed­nak, że rysow­ni­cy roz­li­cza­ją się z ilo­ści papie­ru a mode­la­rze z licz­by mode­li zaś dobry model pro­ce­sów jest jak wiersz: sztu­ką jest jego stwo­rze­nie ale do prze­czy­ta­nia powin­na wystar­czyć zna­jo­mość alfa­be­tu i jeden wie­czór. Niestety w wie­lu fir­mach spo­ty­kam się tyl­ko z rysun­ka­mi i nie dzi­wię się, że pre­ze­si tych firm nie widzą w tym sensu.

Krótko o narzędziach

Na zakoń­cze­nie kil­ka słów o narzę­dziach pra­cy mode­la­rza. Modele moż­na robić ołów­kiem na papie­rze i jest to tak­że dobry spo­sób. Można sobie trosz­kę uła­twić ryso­wa­nie jakimś pro­gra­mem wspie­ra­ją­cym ana­li­zy i two­rze­nia sche­ma­tów blo­ko­wych. Jednak nie raz mamy do czy­nie­nia z mode­la­mi dużych orga­ni­za­cji, mode­la­mi zawie­ra­ją­cy­mi wie­le ele­men­tów i skom­pli­ko­wa­nych zależ­no­ści. Próba wyko­na­nia ich pro­stym narzę­dziem nie jest nie­moż­li­wa ale jest bar­dzo pra­co­chłon­na i obar­czo­na ryzy­kiem powsta­nia wie­lu błę­dów nie­spój­no­ści. W takich przy­pad­kach fak­tycz­nie potrzeb­ny jest kil­ku pozio­mo­wy sys­tem kon­tro­li jako­ści by tego typu błę­dy wychwy­ty­wać, jest to jed­nak wyjąt­ko­wo kosz­tow­ny i cza­so­chłon­ny pro­ces (nawet kil­ku kon­sul­tan­tów zaan­ga­żo­wa­nych w wytwo­rze­nie jed­ne­go diagramu!).

Na szczę­ście na ryn­ku dostęp­ne są sys­te­my dedy­ko­wa­ne do tego typu pra­cy. Powszechnie nazy­wa­ne są sys­te­ma­mi typu BPM (Business Process Management) lub bar­dziej roz­wi­nię­te sys­te­my CASE (Computer Aided System Engineering). Czy war­to w nie inwe­sto­wać? Warto. Bo wyobraź­cie sobie Państwo, że Waszą pra­cę magi­ster­ską nafa­sze­ro­wa­ną rysun­ka­mi z wie­lo­po­zio­mo­wym sys­te­mem roz­dzia­łów i pod­roz­dzia­łów, indek­sów pojęć i przy­pi­sów zle­ci­li­ście do prze­pi­sa­nia oso­bie mają­cej do dys­po­zy­cji tyl­ko Notatnik z sys­te­mu Windows a oso­ba ta roz­li­cza się z Wami za czas pra­cy. Tak wła­śnie wyglą­da pra­ca z dia­gra­ma­mi nie tyl­ko w Visio bo znam takich co robią to za pomo­cą pro­gra­mu do two­rze­nia pre­zen­ta­cji. Nie twier­dzę, że mode­le te są złe, one po pro­stu są kosz­mar­nie pra­co­chłon­ne i kosztowne.

Tak więc na począt­ku pro­jek­tu nale­ży sobie zawsze odpo­wie­dzieć na pyta­nie: mode­larz czy rysow­nik. Po dru­gie nie kupuj­cie mode­lo­wa­nia tyl­ko płać­cie eks­per­tom za wspar­cie w roz­wią­zy­wa­niu Waszych pro­ble­mów i doku­men­to­wa­niu Waszych decy­zji bo model to tak­że dosko­na­ły spo­sób na udo­ku­men­to­wa­nie decy­zji ot choć­by wła­śnie orga­ni­za­cyj­nych (np. dla potrzeb norm jako­ści ISO).

Tych, któ­rzy chcą pod­jąć pró­bę samo­dziel­ne­go mode­lo­wa­nia pro­ce­sów zapra­szam zaś na kurs w 100% opar­ty na stan­dar­dach OMG i nauce: Modelowanie pro­ce­sów biz­ne­so­wych w ana­li­zie sys­te­mo­wej.

a na koniec kil­ka cytatów:

?Model jest uprosz­cze­niem rze­czy­wi­sto­ści?, ?Modele opra­co­wu­je­my po to by lepiej zro­zu­mieć orga­ni­za­cję, któ­rą two­rzy­my lub opi­su­je­my?, ?W dobrym mode­lu są uwzględ­nio­ne wszyst­kie istot­ne ele­men­ty, nato­miast są pomi­nię­te szcze­gó­ły, któ­re nie odpo­wia­da­ją przy­ję­te­mu pozio­mo­wi abs­trak­cji?, ?Modele zło­żo­nych orga­ni­za­cji opra­co­wu­je­my dla­te­go, że nie jeste­śmy w sta­nie ogar­nąć tych orga­ni­za­cji w cało­ści? (Grady Booch, James Rumbaugh, Ivar Jacobson, auto­rzy obiek­to­wej nota­cji UML do mode­lo­wa­nia sys­te­mów i organizacji)

Modelowanie przed­się­bior­stwa stwa­rza dobrą moż­li­wość ana­li­zy oraz kształ­to­wa­nia pro­ce­sów dzia­ła­nia. Dzięki temu moż­na unik­nąć pro­ble­mów przy wpro­wa­dza­niu zmian.” (Hubert H. Zimmermann),

Analiza fir­my i wyko­na­nie jej mode­lu to sztu­ka a nie nauka ści­sła.” (David Faulkner)

Źródła

OMG​.org. (2017, December). Unified Modeling Language (UML) [OMG​.org]. UML. https://​www​.omg​.org/​s​p​e​c​/​U​ML/
OMG​.org. (2014, January). Business Process Model and Notation (BPMN). https://​www​.omg​.org/​s​p​e​c​/​B​P​MN/
Craver, C., & Tabery, J. (2019). Mechanisms in Science. In E. N. Zalta (Ed.), The Stanford Encyclopedia of Philosophy (Summer 2019). Metaphysics Research Lab, Stanford University. https://​pla​to​.stan​ford​.edu/​e​n​t​r​i​e​s​/​s​c​i​e​n​c​e​-​m​e​c​h​a​n​i​s​ms/

Moda na BPM to odgrzana prehistoria

Procesy zna­my od dwu­stu lat, biz­nes rozu­mie­my od dwu­dzie­stu i nadal paprze­my wdro­że­nia. Dlatego chy­ba nale­ży dopro­wa­dzić już do tego by o wdro­że­niach sys­te­mów IT nie decy­do­wa­li juz wię­cej dostaw­cy tych technologii.

?Dawniej zakład sprze­da­wał dziś reali­zu­je pro­ces sprze­da­ży. Przedtem pro­du­ko­wał ? dziś wyko­nu­je pro­ces pro­duk­cyj­ny. Zarząd podej­mo­wał decy­zje ? teraz opty­ma­li­zu­je pro­ces decy­zyj­ny. I tak dalej… Czy w takim razie w sądzie toczy sie pro­ces pro­ce­so­wy?? Tak napi­sa­ła Redaktor Naczelna pew­ne­go perio­dy­ku zaj­mu­ją­ce­go się sys­te­ma­mi dla przed­się­biorstw we wstę­pie do jed­ne­go z numerów.

Moda na pro­ce­sy, zarzą­dza­nie zorien­to­wa­ne pro­ce­so­wo, out­so­ur­cing pro­ce­sów biz­ne­so­wych itp. to nie moda. Moim zda­niem to kolej­ny etap zro­zu­mie­nia tego co się woko­ło nas dzie­je bo w sadzie nie ma pro­ce­su pro­ce­so­we­go. W sądzie ma miej­sce pro­ces docho­dze­nia do pozna­nia praw­dy i wyda­nia spra­wie­dli­we­go sądu.

Oczywiście nad­uży­wa­nie sło­wa pro­ces to kolej­ny buz­zword czy­li sło­wo wytrych. Mam jed­nak wra­że­nie, że naj­czę­ściej szer­mu­ją nim sprze­daw­cy BPM i dobrze jest jak je rozumieją.

Pojęcie pro­ce­su nie jest nowe. Pojawia się w zarzą­dza­niu nie­mal­że od począt­ku ist­nie­nia tej nauki, co naj­mniej od cza­sów Taylora. Procesy pro­duk­cyj­ne i ich uspraw­nia­nie to przed­miot badań już od XIX wie­ku. Co więc jest nowego?

Jak na mój rozum po pro­stu nic. Może tyl­ko to, że nauka powo­li opusz­cza budyn­ki uczel­ni (cze­mu dopie­ro teraz??). Skąd taka moda na pro­ce­sy, tak­że w infor­ma­ty­ce? Moim zda­niem więk­szość ludzi uwa­ża, że jak nie ma kło­po­tów to nie ma co się zasta­na­wiać nad tym co sie robi. Są kło­po­ty szu­ka się magicz­ne­go środ­ka na to by im zaradzić.

Czasy gdy pro­duk­cja nada­wa­ła ton eko­no­mii a infor­ma­ty­ka była biz­ne­sem z trzy­cy­fro­wą mar­żą już chy­ba bez­pow­rot­nie minę­ły. Teraz o sprze­da­ży decy­du­je odbior­ca a mar­że w IT spa­dły nawet do jed­no­cy­fro­wych. Efekt? Może by tak zapy­tać tych śmiesz­nych uczo­nych co oni na to?

Informacja to wartość rynkowa i źródło jej przewagi

No i teraz ktoś powie, że to tru­izm. Owszem jed­nak cie­ka­we jest to, że jest to tru­izm a jed­no­cze­śnie naj­czę­ściej sło­wo ?rynek? i jego odmia­ny są naj­czę­ściej usu­wa­ne z ofert i ana­liz przy­go­to­wy­wa­nych przed wdrożeniami.

Dlaczego czę­sto widu­ję zapi­sy ?sys­tem ma umoż­li­wić spraw­ne wysta­wia­nie fak­tur VAT? (cie­ka­we co to tak na praw­dę zna­czy?) a raczej nie widu­ję zapi­sów o tre­ści ?sys­tem ma umoż­li­wiać wysta­wia­nie fak­tur w cza­sie co naj­mniej tak krót­kim jak w innych fir­mach naszej bran­ży i umoż­li­wiać wysy­ła­nie ich auto­ma­tycz­nie dro­gą elektroniczną??

Wytłumaczenie moim zda­niem jest bar­dzo pro­ste: sko­ro zama­wia­ją­cy chce wdro­żyć nowy sys­tem IT bo mówi mu to bench­mar­king (nota bene kolej­ny nad­uży­wa­ny buz­zword) a nie oce­na np. ren­tow­no­ści czy pomysł na nowy pro­dukt czy usłu­gę, fir­ma nie ma wła­snej stra­te­gii tyl­ko kopiu­je cudze, ana­li­zę przed­wdro­że­nio­wą z regu­ły pro­wa­dzi fir­ma, któ­ra sys­tem następ­nie wdro­ży to skąd ma się poja­wić jaki­kol­wiek sens w takim wdrożeniu?

Niedawno byłem na kon­fe­ren­cji, gdzie po moim refe­ra­cie na temat potrze­by pro­wa­dze­nia ana­liz i opra­co­wa­nia wyma­gań w ramach odręb­ne­go pro­jek­tu z sali padło pyta­nie: ?Jak mamy ufać nie­za­leż­nym kon­sul­tan­tom, sko­ro ostat­nio jeden z naszych klien­tów dał nam taką ana­li­zę i oka­za­ło, że nasi wdro­że­niow­cy mie­li duże z nią pro­ble­my i w koń­cu musie­li­śmy prze­pro­wa­dzić wła­sna?. Moja odpo­wiedź brzmia­ła: ?Nie znam doku­men­tu ana­li­zy ani szcze­gó­łów Państwa pro­jek­tu jed­nak moż­li­we są dwa sce­na­riu­sze: (1) ana­li­za była z łej jako­ści i fak­tycz­nie nale­ża­ło ją powtó­rzyć, (2) ana­li­za była popraw­nie wyko­na­na jed­nak Państwa sys­tem nie speł­niał wyma­gań opi­sa­nych w ana­li­zie i dopro­wa­dzi­li Państwo do pozby­cia sie nie­wy­god­ne­go dla Was doku­men­tu.? I dzi­wić się, że wie­le firm IT mnie nie lubi.

To powszech­nie obser­wo­wa­ne prze­ze mnie zja­wi­sko: ana­li­zy przed­wdro­że­nio­we pro­wa­dzo­ne prze fir­my IT mają na celu przede wszyst­kim okre­ślić jak za wszel­ką cenę wdro­żyć tam ich sys­te­my. Dlatego bro­nią sie te fir­my ręka­mi i noga­mi przez wszel­ki­mi nie­za­leż­ny­mi ana­li­za­mi. Inna spra­wa, co stwier­dzam z ubo­le­wa­niem, to to, że jakość wie­lu ana­liz tak­że posta­wia wie­le do życze­nia (nie­ste­ty). Są robio­ne przez ludzi bez żad­ne­go przy­go­to­wa­nia i doświad­cze­nia, nie­jed­no­krot­nie nie mają­cy­mi nawet wie­dzy z dzie­dzi­ny zarządzania.

Procesy biznesowe i analiza systemowa

Powszechnym błę­dem ludzi IT (i nie tyl­ko) jest utoż­sa­mia­nie sło­wa sys­tem ze sło­wa­mi ?sys­tem infor­ma­tycz­ny? co jest dużym błę­dem. System to:

System to jaki­kol­wiek obiekt fizycz­ny lub abstrakcyjny/myślowy, w któ­rym może­my wyróż­nić jakieś wza­jem­nie powią­za­ne dla obser­wa­to­ra części/elementy/(inne sys­te­my, sta­no­wią­ce jego pod­sys­te­my). W tym sen­sie podział cze­goś na sys­te­my jest względ­ny i zale­ży od tego kto przy pomo­cy cze­go i do cze­go podzielił/poklasyfikował jakiś zbiór na sys­te­my. Dlatego też ele­men­ty jed­ne­go sys­te­mu mogą sta­no­wić skład­ni­ki innych systemów.

Systemem takim są więc mię­dzy inny­mi pań­stwo, orga­ni­za­cja spo­łecz­na, przed­się­bior­stwo, pro­gram kom­pu­te­ro­wy i wszel­kie kom­bi­na­cje wymie­nio­nych. Czym wiec jest ana­li­za systemowa?

?Analiza sys­te­mo­wa to dzia­ła­nie mają­ce na celu dostar­cze­nie wska­zó­wek do pod­ję­cia decy­zji, poprzez gene­ro­wa­nie i odpo­wied­nie przed­sta­wia­nie infor­ma­cji zwią­za­nej z zagad­nie­niem, któ­re­go decy­zja doty­czy. Podstawowe poję­cia ana­li­zy sys­te­mo­wej: cele, warian­ty, kosz­ty, mia­ry jako­ści, kry­te­ria wybo­ru, modele.?

Jak widać sama defi­ni­cja nie ma nic wspól­ne­go z sys­te­ma­mi IT! To tyl­ko jed­ne z wie­lu sys­te­mów. O co więc chodzi?

Chodzi o to, że np. pod­ję­cie decy­zji o wdro­że­niu nowe­go sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go i jego wybo­rze dobrze jest wes­przeć wła­śnie ana­li­zą sys­te­mo­wą. Polega ona tu na: wyko­na­niu mode­lu orga­ni­za­cji, w któ­rej to wdro­że­nia ma mieć miej­sce, wska­za­niu tych jej miejsc, któ­re chce­my np. uspraw­nić, okre­śle­niu pożą­da­nych cech przy­szłe­go sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go (okre­śle­nie wyma­gań). To wszyst­ko jed­nak wyma­ga jed­ne­go: okre­śle­nia celu biz­ne­so­we­go jakim może być np. pod­nie­sie­nie kon­ku­ren­cyj­no­ści oraz okre­śle­nie pro­gu ren­tow­no­ści takie­go projektu.

Gdzie tu model pro­ce­sów biz­ne­so­wych? Otóż model taki jest czę­sto naj­lep­szym mode­lem tej­że orga­ni­za­cji do celów prze­pro­wa­dze­nia tej ana­li­zy. Robienie mapy pro­ce­sów ot tak tyl­ko dla jej zro­bie­nia to mar­no­tra­wie­nie pieniędzy.

Informacja i łańcuch wartości

Teoria łań­cu­cha war­to­ści ryn­ko­wej Michaela E. Portera to moim zda­niem jed­no z naj­do­nio­ślej­szych odkryć w dzie­jach mar­ke­tin­gu. Pozwala budo­wać mode­le biz­ne­so­we, zro­zu­mieć rynek i two­rzyć sku­tecz­ne stra­te­gie ryn­ko­we w spo­sób zro­zu­mia­ły a nie na zasa­dzie ?robi­my tak, bo więk­szość lide­rów tak robi?.

Nie będę tu opi­sy­wał całej teo­rii, zain­te­re­so­wa­nych odsy­łam do ?Przewaga kon­ku­ren­cyj­na?, M.E. Porter. Kluczowym jej ele­men­tem jest war­tość w łań­cu­chu sprze­da­ją­cy – kupu­ją­cy. Co praw­da czę­sto sły­szy sie o war­to­ści doda­nej ale jest tyl­ko frag­men­ta­rycz­ne postrze­ga­nie tej teo­rii. Szermowanie poję­ciem war­to­ści doda­nej dla klien­ta bez zro­zu­mie­nia całej teo­rii pro­wa­dzi czę­sto do błęd­nych wnio­sków w rodza­ju: musi­my coś wnieść do odprze­da­wa­ne­go towa­ru i będzie ok. Możliwe, jed­nak gdzie tkwi błąd? W tym, że nie cho­dzi o to by wnieść ?jakąś? war­tość do pro­duk­tu, nale­ży go wzbo­ga­cić o coś co ma real­ną war­tość dla kupu­ją­ce­go. Prostym testem jest to czy mamy klien­tów 🙂 za cenę jaką zaoferowaliśmy.

Gdzie tu miej­sce dla IT? Otóż IT ma sens moim zda­niem tyl­ko wte­dy gdy poma­ga tę war­tość two­rzyć, przy­po­mi­nam war­tość ryn­ko­wą. Jak to mówią kom­pu­ter sam z sie­bie do nicze­go nie słu­ży cho­ciaż podob­no nie­któ­rzy sprze­daw­cy potra­fią sprze­dać śnie Eskimosowi. Jeżeli to praw­da to jest to poważ­ne zagro­że­nia nie tyl­ko dla IT 🙂 a już dla opi­nii o IT na pewno…

Dobra mapa pro­ce­sów biz­ne­so­wych jest odzwier­cie­dle­niem wewnątrz fir­mo­we­go łań­cu­cha war­to­ści. Technologie, w tym IT, są zaso­ba­mi wspie­ra­ją­cy­mi te pro­ce­sy. Na stro­nach tego ser­wi­su powta­rzam to do znu­dze­nia ale to tyl­ko efekt tego, że nie potra­fię zna­leźć zamiennika :).

Stąd już bli­sko to sys­te­mu IT, wyma­gań na nie­go i jego ren­tow­no­ści: (1) obrać cel biz­ne­so­wy, (2) opi­sać fir­mę pro­ce­sa­mi, (3) wska­zać pro­ce­sy mają­ce wpływ na reali­za­cję celu biz­ne­so­we­go, (3) oce­nić war­tość jaką wno­szą te pro­ce­sy, (4) okre­ślić mak­sy­mal­ny akcep­to­wal­ny pro­go­wy koszt osią­gnię­cia zde­fi­nio­wa­ne­go celu biz­ne­so­we­go (tu otrzy­mu­je­my próg ren­tow­no­ści pro­jek­tu), (5) spi­sać pro­ce­sy któ­re wes­prze­my tech­no­lo­gią IT i opi­sać jak chce­my to wspar­cie zre­ali­zo­wać (tu otrzy­ma­my wyma­ga­nia funk­cjo­nal­ne). To tele­gra­ficz­ny skrót ana­li­zy sys­te­mo­wej pro­wa­dzą­cej do pod­ję­cia decy­zji o wdro­że­niu, moż­na to w tym przy­pad­ku nazwać tak­że ana­li­zą wykonywalności.

Kilka wskazówek

Teraz przy­to­czę kil­ka cie­ka­wych wska­zó­wek dla firm pla­nu­ją­cych jakie­kol­wiek inno­wa­cje IT:

  1. Oceń nasi­le­nie infor­ma­cji w branży
  2. Określ rolę tech­ni­ki infor­ma­cyj­nej w struk­tu­rze sektora
  3. Rozpoznać i usze­re­go­wać spo­so­by uzy­ska­nia prze­wa­gi kon­ku­ren­cyj­nej dzię­ki tech­ni­ce informacyjnej
  4. Zbadać, w jaki spo­sób tech­ni­ka infor­ma­cyj­na mogła­by sie przy­czy­nić do naro­dzin nowych dzie­dzin działalności
  5. Opracować plan wyko­rzy­sta­nia tech­ni­ki informacyjnej

A co jest tu dziw­ne i zaska­ku­ją­ce? To, że M.E Porter napi­sał powyż­sze wska­zów­ki w 1985 roku! Dlatego chy­ba nale­ży dopro­wa­dzić do tego by o wdro­że­niach sys­te­mów IT nie decy­do­wa­li już wię­cej dostaw­cy tych technologii

A na grzyba mi to modelowanie!

Na począ­tek histo­ryj­ka: Konsultant uma­wia się z Prezesem fir­my na spo­tka­nie. Sprawa waż­na bo Prezes zle­cił mu wdro­że­nie nowe­go sys­te­mu wyna­gro­dzeń i pre­mio­wa­nia. Na spo­tka­niu kon­sul­tant po krót­ce opo­wie­dział, że to wyjąt­ko­wo waż­na spra­wa dla fir­my. Poprosił potem o wyzna­cze­nie kil­ku osób ze ści­słe­go kie­row­nic­twa, któ­re wraz z nim opra­cu­ją wyma­ga­nia na nowy sys­tem płac, któ­ry to potem kon­sul­tant opra­cu­je i wdro­ży w fir­mie. Prezes odrzekł: to są pła­ce dla moich pra­cow­ni­ków, ja nie mam cza­su, pro­szę się umó­wić z nimi, prze­pro­wa­dzić ankie­ty i niech oni Panu okre­ślą jak chcą być wyna­gra­dza­ni i ile chcą zara­biać. To w koń­cu to dla nich te pieniądze.”

Już widzę uśmie­chy na Waszych twa­rzach. I…

Sytuacja nie do wyobra­że­nia, chy­ba żaden Prezes by tak nie postą­pił. Tylko Zarząd fir­my ma wie­dzę na temat celów fir­my i jej stra­te­gii oraz wie­dze o kosz­tach, wiec tyl­ko Zarząd ma pod­sta­wy by okre­ślać jak się ma koszt pra­cy do potrzeb fir­my w kwe­stii wyko­ny­wa­nia tej pra­cy. Że nie wspo­mnę jak by wyglą­da­ły pła­ce usta­na­wia­ne przez płacobiorców.

Jednak nie­ste­ty takie sytu­acje są nagmin­ne! Bo czym od poprzed­niej róż­ni się ta histo­ryj­ka: Konsultant uma­wia się z Prezesem fir­my na spo­tka­nie. Sprawa waż­na bo Prezes zle­cił mu wdro­że­nie nowe­go sys­te­mu wspie­ra­ją­ce­go zarzą­dza­nie fir­mą. Na spo­tka­niu kon­sul­tant po krót­ce opo­wie­dział, że to wyjąt­ko­wo waż­na spra­wa dla fir­my, nale­ży usta­lić cele biz­ne­so­we a potem wyma­ga­nia na sys­tem IT itp.. Poprosił o wyzna­cze­nie kil­ku osób ze ści­słe­go kie­row­nic­twa, któ­re wraz z nim opra­cu­ją wyma­ga­nia na nowy, tak waż­ny sys­tem, któ­ry to potem kon­sul­tant przy­go­tu­je lub wybie­rze na ryn­ku i wdro­ży. Prezes odrzekł: to jest sys­tem dla moich pra­cow­ni­ków, ja nie mam cza­su, pro­szę się umó­wić z nimi, prze­pro­wa­dzić ankie­ty i niech oni Panu okre­ślą jak chcą żeby on wyglą­dał i co robił. To w koń­cu dla nich to nowe narzę­dzie pracy.”

I jak teraz wyglą­da­ją Wasze miny? Dla mnie obie histo­ryj­ki są takie same w kwe­stii sku­tecz­no­ści obu pro­jek­tów dla firmy.

Więc jak to jest z tymi wyma­ga­nia­mi? Jak je wyspecyfikować?

Po pierw­sze każ­dy nowy zasób czy reor­ga­ni­za­cja fir­my, powin­ny być efek­tem jakie­goś celu biz­ne­so­we­go. System IT to nic inne­go jak kolej­ny nowy zasób w fir­mie, nowe narzę­dzie pra­cy. Więc wła­ści­wa kolej­ność sama się nasuwa:

  1. Opracowanie celów biz­ne­so­wych i planów
  2. Opracowanie stra­te­gii reali­za­cji pla­nów i listy wyma­ga­nych zasobów
  3. Określenie wyma­gań na te zaso­by (tu sys­tem IT)
  4. Znalezienie pro­duk­tu lub usłu­gi oraz ich dostaw­cy speł­nia­ją­cych tak okre­ślo­ne wyma­ga­nia (wska­za­nie wyma­ga­nych w nowym sys­te­mie funkcjonalności),
  5. Wdrożenie, w tym nano­sze­nie zmian na pro­jekt, jeże­li tyl­ko oka­że się, że w trak­cie wdro­że­nia zaszły zmia­ny na ryn­ku, uza­sad­nia­ją­ce zmia­ny w projekcie.

Jak zebrać wyma­ga­nia, sko­ro nie ankietami?

Ankiety to, ich treść, jak wie­lo­krot­nie sły­sza­łem, to tak zwa­ne poboż­ne życze­nia”. Sam ten epi­tet o czymś już świad­czy. Tak wiec ja uwa­żam, że nale­ży ich uni­kać. Moim zda­niem sku­tecz­niej­szą dro­gą, zapew­nia­ją­cą dużo mniej­sze ryzy­ko pomi­nię­cia istot­nych cech i chro­nią­ce wła­śnie przed poboż­ny­mi życze­nia­mi” jest wyko­na­nie mode­lu firmy.

Model taki budu­je­my meto­dą od ogó­łu do szcze­gó­łu”. Modelem orga­ni­za­cji naj­le­piej wspie­ra­ją­cym kolek­cjo­no­wa­nie wyma­gań na sys­tem IT jest mapa pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Model taki przy oka­zji może posłu­żyć do pew­nej reor­ga­ni­za­cji fir­my. Nie zapo­mi­naj­my, że wdra­ża­ny sys­tem to nowe narzę­dzie pra­cy więc zawsze wdro­że­nie wią­że się z reor­ga­ni­za­cją w fir­mie. Modelowanie zaś, pro­wa­dzo­ne w pewien spe­cy­ficz­ny spo­sób bar­dzo uła­twia wychwy­ty­wa­nie w orga­ni­za­cji wszel­kich nie­lo­gicz­no­ści, zbyt kosz­tow­nych pro­ce­sów, zbęd­nych czyn­no­ści. Jak?

Część ana­li­ty­ków uży­wa mode­lo­wa­nia tyl­ko do udo­ku­men­to­wa­nia zasta­ne­go oraz pla­no­wa­ne­go sta­nu rze­czy jed­nak mode­lo­wa­nie może przy­nieść dale­ko więk­sze korzy­ści poza pro­jek­ta­mi infor­ma­tycz­ny­mi. Jak przy­nieść oszczęd­no­ści samym tyl­ko wyko­na­niem mode­lu? Jak osią­gnąć korzy­ści z mode­lo­wa­nia odkła­da­jąc na zakoń­cze­nie pro­jek­tu wyko­na­ny model na pół­kę? Historia zna wie­le przy­pad­ków, że samo wyko­na­nie mode­lu fir­my, oczysz­cze­nie go z nie­lo­gicz­no­ści, zbęd­nych czyn­no­ści itp. powo­do­wa­ło obni­że­nie kosz­tów nawet o 30%! Oczyszczenie fir­my tyl­ko z nie­po­trzeb­nych, nie wno­szą­cych war­to­ści pro­ce­sów, może istot­nie skró­cić czas obsłu­gi klien­tów a to już nic inne­go jak pod­nie­sie­nie kon­ku­ren­cyj­no­ści w czy­stej postaci.

Tworząc model pro­ce­sów moż­na oprzeć się na teo­rii łań­cu­cha war­to­ści i nało­żyć na pro­ces mode­lo­wa­nia pew­ne wyma­ga­nia. Ogólnie pole­ga to na przy­ję­ciu zasa­dy, że każ­dy mode­lo­wa­ny ele­ment (pro­ces) musi powięk­szać war­tość wno­szo­ną do całe­go łań­cu­cha pro­ce­sów (łań­cu­cha war­to­ści), w któ­rym uczest­ni­czy. Jako przy­kład podam pozor­nie pro­sty model orga­ni­za­cyj­ny fir­my, któ­ry moż­na ana­li­zo­wać podob­nie a jest łatwiej­szy do poka­za­nia tej zasady.

Jeżeli chce­my takim sche­ma­tem zapre­zen­to­wać tyl­ko wolę Zarządu fir­my w kwe­stii orga­ni­za­cji fir­my to może on mieć dowol­ną postać zgod­ną z życze­niem decy­den­ta. Możemy jed­nak poku­sić się o posta­wie­nie sobie inne­go zada­nia: uspraw­nie­nie orga­ni­za­cji i jej opty­ma­li­za­cja. W takim przy­pad­ku narzu­ca­my pew­ne zasa­dy na two­rze­nie sche­ma­tu orga­ni­za­cyj­ne­go. Nazwiemy go teraz mode­lem orga­ni­za­cji zaso­bów ludz­kich firmy.

Taką zasa­dą może być np. zało­że­nie, że każ­dy każ­dy pra­cow­nik ma tyl­ko jed­ne­go prze­ło­żo­ne­go, oraz każ­dy kie­row­nik ma co naj­mniej dwóch pod­wład­nych. Bo jaką rolę speł­nia oso­ba, któ­ra ma jed­ne­go sze­fa i jed­ne­go pod­wład­ne­go? Jedną z ról mene­dże­ra (kie­row­ni­ka) jest orga­ni­za­cja pra­cy pod­wład­nych jed­nak trud­no mówić, że orga­ni­zu­je­my coś lub koor­dy­nu­je­my sko­ro mamy tyl­ko jed­ne­go pod­wład­ne­go? Jaką wiec war­tość wno­si w hie­rar­chii oso­ba mają­ca tyl­ko jed­ne­go pod­wład­ne­go? Tą meto­dą skon­stru­uje­my bar­dzo przy­dat­ny sche­mat orga­ni­za­cyj­ny, pro­po­nu­je spró­bo­wać same­mu. Taki sche­mat jest w zasa­dzie wyma­ga­ny jako lista zaso­bów (ról) np. w sys­te­mie ERP

Modelując pro­ce­sy moż­na poczy­nić kil­ka tego rodza­ju zało­żeń i oka­zu­je się, że samo mode­lo­wa­nie, czy­li zasta­no­wie­nie się nad logi­ką każ­de­go ele­men­tu fir­my, przy­no­si już korzy­ści. Mając model pro­ce­sów upo­rząd­ko­wa­ny, opra­co­wa­ny na nowo, oczysz­czo­ny z błę­dów orga­ni­za­cyj­nych” robi­my listę pro­ce­sów, któ­re chce­my wes­przeć nowym sys­te­mem i mamy listę ocze­ki­wa­nych funk­cjo­nal­no­ści. Jest to lista dosko­na­le nada­ja­ca się np. do wyko­na­nia dia­gra­mu przy­pad­ków uży­cia, tez zaś spo­koj­nie moż­na udo­ku­men­to­wać wspo­ma­ga­jąc się wywia­da­mi ale dopie­ro teraz.

Metodyka ta jest zgod­na z mode­lem SOA (ang. Service Oriented Application, Aplikacje zorien­to­wa­ne na usłu­gi), któ­re­go to mode­lu popu­lar­ność rośnie od pew­ne­go cza­su (wię­cej na stro­nie www​.omg​.org). Metodyka ta jest zgod­na tak­że z [[meto­dą pod­no­sze­nia efek­tyw­no­ści orga­ni­za­cji Rummlera-Brache’a]].

Firma jako taka jest pro­ce­sem w ryn­ko­wym łań­cu­chu war­to­ści w jakim funk­cjo­nu­je. Przykład: na jed­nym koń­cu łań­cu­cha mamy kopal­nię węgla a na dru­gim np. mój kalo­ry­fer w domu. Po dro­dze jest np. elek­tro­cie­płow­nia opa­la­na węglem. Mamy więc łań­cuch pro­ce­sów takich jak: wydo­by­cie węgla, trans­port węgla, wytwa­rza­nie pary, trans­port pary do miesz­kań. To sa pro­ce­sy, któ­re moż­na dekom­po­no­wać i będzie­my w tedy mode­lo­wa­li poszcze­gól­ne fir­my. Biznesami są: kopal­nie, kolej, elek­tro­cie­płow­nie. Możliwe są np. trzy pro­ce­sy wydo­by­cia, trans­por­tu i pro­ces wytwa­rza­nia pary mogą sta­no­wić jeden biz­nes np. Turoszów. Tak więc moż­na spo­koj­nie według mnie przy­jąć, że powsta­nie pro­duk­tu (gdzie pro­duk­tem pro­ce­su może być tak­że stan nazwa­ny: węgiel dowie­zio­ny do celu) jest celem pro­ce­su. Co do celu mode­lu dla mnie jest tyl­ko jeden: udo­ku­men­to­wa­nie przed­mio­tu i wyni­ków ana­li­zy oraz testo­wa­nie hipo­tez a to pro­sta dro­ga do obni­że­nia ryzy­ka przy­ję­cia hipo­te­zy we wdro­że­niu. I po to głow­nie modelujemy.

Czy do wdrożenia systemu IT potrzebne jest jakieś marketingowe gadanie?

Mój ser­wis sys­te­ma­tycz­nie pły­nie w stro­nę mar­ke­tin­gu i stra­te­gii, chy­ba nie ma od tego odwro­tu. Praktyka poka­zu­je, że wybór i pró­ba wdro­że­nia jakie­go­kol­wiek sys­te­mu bez związ­ku ze stra­te­gią fir­my, że już nie wspo­mnę, przy jej bra­ku, nie wró­ży dobrze.

Często spo­ty­kam się z twier­dze­niem, że do wdro­że­nia nowe­go sys­te­mu trze­ba tyl­ko spi­sać wyma­ga­nia i prze­pro­wa­dzić prze­targ. Cała sztu­ka w wyma­ga­niach. Modne są tak zwa­ne ankie­ty, na bazie któ­rych zbie­ra się infor­ma­cje o tym co robią pra­cow­ni­cy i na ich pod­sta­wie spi­su­je wyma­ga­nia. Opis taki sta­je się wyznacz­ni­kiem tego co ma robić wdra­ża­ny sys­tem i naj­czę­ściej pierw­szym gwoź­dziem do trum­ny wdrożenia.

W czym kło­pot? W tym, że taka pro­ce­du­ra to zastój a nie rozwój.

Firmy, któ­re wdro­ży­ły z suk­ce­sem jaki­kol­wiek sys­tem wie­dzą, że w więk­szo­ści przy­pad­ków stan orga­ni­za­cji pra­cy osią­gnię­ty po wdro­że­niu nijak się nie ma do daw­nych opi­sów z ankiet przed­wdro­że­nio­wych, wiec po co je robić?

Więc jak to robić? Firmę moż­na opi­sać (zamo­de­lo­wać) na trzech pod­sta­wo­wych poziomach:

  1. Cel ryn­ko­wy, pod­sta­wo­wa war­tość doda­na ofe­ro­wa­na na ryn­ku czy­li poło­że­nie w łań­cu­chu wartości
  2. Opis tego w jaki spo­sób reali­zo­wa­ny jest przez fir­mę pod­sta­wo­wy pro­dukt ryn­ko­wy czy­li opis łań­cu­cha pro­ce­sów biz­ne­so­wych (przy­po­mi­nam, że pro­ces to zespół czyn­no­ści two­rzą­cy wartość)
  3. Opis tego, w jaki spo­sób pra­cow­ni­cy fir­my reali­zu­ją pra­ce opi­sa­ne łań­cu­chem pro­ce­sów (łań­cuch czyn­no­ści, pracy.

Czym jest stra­te­gia fir­my? Jest tym co sta­no­wi pod­sta­wę pla­no­wa­nia dzia­łań nad roz­wo­jem fir­my. Jeżeli plan to stan fir­my prze­wi­dy­wa­ny jako osią­gal­ny w zało­żo­nym cza­sie to stra­te­gia jest recep­tą na reali­za­cję tego pla­nu. To lista dzia­łań i spo­so­bów ich prowadzenia.

Jak więc moż­na podejść do wybo­ru i wdro­że­nia systemu

Powyższy dia­gram (opra­co­wa­nie wła­sne) to model pro­ce­su reali­za­cji pla­nu roz­wo­ju w kon­tek­ście wdro­że­nia sys­te­mu infor­ma­cyj­ne­go. Każdy z ele­men­tów zobra­zo­wa­nych na dia­gra­mie powi­nien być w fir­mie zde­fi­nio­wa­ny czyli:

  1. Opisana stra­te­gia rozwoju
  2. Opisany model funk­cjo­no­wa­nia (model pro­ce­sów biznesowych)
  3. Procedury czy­li recep­ty na wyko­ny­wa­nie czynności

To ostat­nie pod­le­ga zmia­nom w trak­cie wdro­że­nia. Dlaczego? Powodem jest wła­śnie to, że wybie­ra­ny i potem wdra­ża­ny sys­tem sta­nie się nowym narzę­dziem pra­cy, któ­re na pew­no zmie­ni (powin­no) spo­sób wyko­ny­wa­nia więk­szo­ści czyn­no­ści. Podejście pole­ga­ją­ce na spi­sa­niu ankie­ta­mi obec­nie wyko­ny­wa­nych czyn­no­ści i zaim­ple­men­to­wa­nie ich pro­wa­dzi do sytu­acji, w któ­rej kie­row­cę prze­sa­dza­my z samo­cho­du na śmi­gło­wiec ale nadal karze­my mu poru­szać tyl­ko nad dro­ga­mi i zatrzy­my­wać na czer­wo­nym świetle.

Należy się pogo­dzić z reor­ga­ni­za­cją, okre­ślić cele wdro­że­nia jed­nak celem tym nie powin­na być sama tyl­ko auto­ma­ty­za­cja. Nowy sys­tem powi­nien wnieść do fir­my nową jakość, nowe moż­li­wo­ści. W prze­ciw­nym wypad­ku trud­no jest mówić o pod­no­sze­niu kon­ku­ren­cyj­no­ści czy uzy­ski­wa­niu istot­nej prze­wa­gi ryn­ko­wej. Bo na czym mia­ła by ona wte­dy pole­gać? Jazda na szyb­szym rowe­rze sama z sie­bie nie jest spo­so­bem na osią­ga­nie istot­nej prze­wa­gi. Należy naj­pierw obrać nową dro­gę i potem dobrać do niej naj­lep­szy pojazd.

ERP analiza gap-fit

Jak sprawić, by wdrożenie się udało

Mam takie swo­je sta­re powie­dze­nie, któ­re czę­sto poma­ga mi w pra­cy: jeże­li cze­goś nie da się nary­so­wać lub opi­sać to zna­czy, że to nie ist­nie­je. Pozornie pro­ste ale oka­zu­je się, że nie zawsze. Ten arty­kuł doty­czy celów i metod mode­lo­wa­nia i opty­ma­li­za­cji orga­ni­za­cji prze­pły­wu pra­cy. Brak mode­lu funk­cjo­no­wa­nia fir­my jest naj­częst­szą przy­czy­ną poraż­ki pro­jek­tów zwią­za­nych z wdra­ża­niem tech­no­lo­gii informacyjnych.

Bardzo wie­le firm ma jesz­cze struk­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną nasta­wio­ną na wie­lo­krot­ną kon­tro­lę aż do szczy­tu hie­rar­chii bez dele­ga­cji upraw­nień. Jest to wynik tren­dów w zarzą­dza­niu z cza­sów, gdy czas podej­mo­wa­nia decy­zji nie był kry­tycz­ny a kom­pu­te­ry wspie­ra­ły tyl­ko poje­dyn­cze sta­no­wi­ska pra­cy a nie sko­or­dy­no­wa­ną pra­cę całej fir­my. Władza w fir­mie i kie­ro­wa­nie nią są jesz­cze czę­sto reali­zo­wa­ne za pomo­cą dyrek­tyw i ich zatwier­dza­nia. Jest to jed­nak kosz­tow­ny i mało ela­stycz­ny spo­sób kie­ro­wa­nia firmą.

W obec­nym cza­sie jed­nym z głów­nych czyn­ni­ków suk­ce­su na ryn­ku jest czas obsłu­gi kon­tra­hen­ta oraz czas reak­cji na zmia­ny na ryn­ku. W efek­cie nie­któ­re fir­my popa­da­ją w cykl kosz­tow­nych i cza­so­chłon­nych chro­nicz­nych zmian i zatwier­dzeń sche­ma­tu orga­ni­za­cyj­ne­go i ofer­ty. Okazuje się, że pro­ces taki i tak nie jest w sta­nie nadą­żyć za potrzebami.

Będziemy mieć system
W wie­lu fir­mach decy­zja o wdro­że­niu zin­te­gro­wa­ne­go sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go bar­dzo czę­sto nie jest poprze­dzo­na żad­ny­mi przy­go­to­wa­nia­mi w rodza­ju oce­ny struk­tu­ry orga­ni­za­cji, jej zdol­no­ści do zmian czy też upo­rząd­ko­wa­niem obie­gu infor­ma­cji. Częstym grze­chem jest pró­ba ?wtło­cze­nia? w sys­tem infor­ma­tycz­ny ?sta­re­go? porząd­ku. W efek­cie nastę­pu­je zde­rze­nie rygo­rów papie­ro­we­go obie­gu infor­ma­cji z obie­giem danych w sys­te­mie infor­ma­tycz­nym. Rezygnacja z wie­lu czyn­no­ści (np. sta­wia­nie pie­czą­tek i pod­pi­sów) lub zamia­ny ich na inne sta­je się klu­czo­wym, bro­nio­nym jak nie­pod­le­gło­ści przez wie­lu kie­row­ni­ków obsza­rem. Dzieje się tak w sytu­acji gdy postrze­ga­ją oni swo­ją wła­dzę i kie­row­ni­czą rolę wła­śnie w tych gadże­tach jaki­mi są pie­cząt­ki. Dlaczego tak się dzieje?

Jest to wła­śnie wynik sty­lu zarzą­dza­nia przez dyrek­ty­wy wysy­ła­ne z naj­wyż­sze­go szcze­bla w fir­mie. Pieczątka i pod­pis na śred­nim szcze­blu zarzą­dza­nia są w takiej sytu­acji jedy­ny­mi atry­bu­ta­mi budu­ją­cy­mi auto­ry­tet kie­row­ni­ka czy dyrek­to­ra. Menedżer taki nie posia­da­jąc żad­nej dele­ga­cji do podej­mo­wa­nia decy­zji sta­je się tyl­ko wyko­naw­cą cudzych decy­zji a jego auto­ry­tet wśród pod­wład­nych jest sto­sun­ko­wo nie­wiel­ki a spro­wa­dza się czę­sto tyl­ko do sta­wia­nia para­fek oraz przy­zna­wa­nia pre­mii okresowych.

Próby wdra­ża­nia zin­te­gro­wa­ne­go sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go mają­ce­go wspie­rać zarzą­dza­nie fir­mą w takim śro­do­wi­sku są w więk­szo­ści przy­pad­ków ska­za­ne na nie­po­wo­dze­nie. Jednym z typo­wych, czę­sto popeł­nia­nych błę­dów jest wia­ra w to, że opro­gra­mo­wa­nie pozwo­li na uspraw­nie­nie pra­cy i zwięk­sze­nie kon­tro­li zara­zem. Kontrola to sło­wo wytrych w wie­lu fir­mach i czę­sto ona jest głów­nym ?taj­nym? celem wdrożenia. […]

Organizacja
Mając na uwa­dze powyż­sze uwa­run­ko­wa­nia i zależ­no­ści nale­ży w fir­mie wyróż­nić dwie pod­sta­wo­we war­stwy zarzą­dza­nia: stra­te­gicz­na i ope­ra­cyj­na. Warstwa ope­ra­cyj­na dzie­li się na war­stwy: pro­ce­sów i pro­ce­dur. Warstwa stra­te­gii to Zarząd fir­my i zwią­za­ne z nim ewen­tu­al­ne dodat­ko­we komór­ki (np. ds. współ­pra­cy z orga­na­mi wła­ści­ciel­ski­mi, zespół roz­wo­ju biz­ne­su i stra­te­gii itp.). Jej głów­nym celem jest usta­la­nie dłu­go­okre­so­wej stra­te­gii fir­my, budo­wa­nie sce­na­riu­szy roz­wo­ju, lob­bing na rzecz inte­re­sów fir­my, moni­to­ro­wa­nie makro­oto­cze­nia fir­my i aktyw­ne reago­wa­nie na zmia­ny w makro­oto­cze­niu rynkowym.

Warstwa ope­ra­cyj­na to sfe­ra reali­za­cji stra­te­gii ryn­ko­wej fir­my, jest to war­stwa wyko­naw­cza. Jest zarzą­dza­nia przez dyrek­to­ra ope­ra­cyj­ne­go. Warstwa ta skła­da się z mene­dże­rów śred­nie­go szcze­bla jako koor­dy­na­to­rów pro­ce­sów oraz pozo­sta­łych pod­le­głych im pra­cow­ni­ków: zespo­łów robo­czych i ich lide­rów. Ci ostat­ni wyko­nu­ją swo­je obo­wiąz­ki zgod­nie z obo­wią­zu­ją­cy­mi procedurami.

Firma po reformie
Po reor­ga­ni­za­cji pro­ce­sów biz­ne­so­wych fir­ma powin­na mieć czy­tel­nie zde­fi­nio­wa­ne i roz­dzie­lo­ne war­stwy stra­te­gicz­ną i ope­ra­cyj­ną oraz zbu­do­wa­ny czy­tel­ny i zro­zu­mia­ły dla wszyst­kich pra­cow­ni­ków model pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Warstwa pro­ce­dur to war­stwa, w któ­rej domi­nu­ją­cą rolę odgry­wa­ją mene­dże­ro­wie w ramach swo­ich kom­pe­ten­cji. W mniej­szych fir­mach o małej rota­cji kadr pro­ce­du­ry mogą funk­cjo­no­wać w posta­ci usta­leń prze­strze­ga­nych przez mene­dże­rów oraz ogól­nych regu­la­mi­nów. Jednak w więk­szych orga­ni­za­cjach, gdzie mamy do czy­nie­nia z odczu­wal­ną rota­cją pra­cow­ni­ków a pro­ce­sy są roz­bu­do­wa­ne, pro­ce­du­ry powin­ny być udokumentowane. […]

Rekomendacje
Doprowadzić do sta­nu, w któ­rym zde­fi­nio­wa­na jest rola fir­my na ryn­ku, jej cel ryn­ko­wy oraz dłu­go­ter­mi­no­wa stra­te­gia. Na tym eta­pie nale­ży zbu­do­wać model pro­ce­so­wy fir­my z dokład­no­ścią do opi­su łań­cu­cha war­to­ści. Kolejnym eta­pem powin­no być przy­sto­so­wa­nie zaso­bów fir­my (pra­cow­ni­cy i środ­ki trwa­łe, pod­wy­ko­naw­cy itp.) tj. takie ich zor­ga­ni­zo­wa­nie by słu­ży­ły w 100% reali­za­cji stra­te­gii fir­my. Ten etap naj­czę­ściej pole­ga na prze­or­ga­ni­zo­wa­niu nie­któ­rych (rzad­ko całej fir­my) ele­men­tów orga­ni­za­cyj­nych fir­my tak by dopa­so­wać struk­tu­rę orga­ni­za­cyj­ną do celów reali­zo­wa­nych przez firmę.

Przeprowadzić reor­ga­ni­za­cję metod zarzą­dza­nia: wpro­wa­dzić real­ne budże­to­wa­nie, dele­ga­cję upraw­nień i mając już nowy sche­mat orga­ni­za­cyj­ny zde­fi­nio­wać dokład­ne zakre­sy obo­wiąz­ków i odpo­wie­dzial­no­ści w spo­sób ści­śle sko­re­lo­wa­ny z budżetem.

Centralizacja systemu informatycznego jako metoda obniżenia kosztów informatyki w firmie

Coraz czę­ściej poja­wia­ją się gło­sy (w tym mój), że inwe­sty­cje w tech­no­lo­gie IT[1] muszą pod­le­gać takim samym regu­łom oce­ny, co wszyst­kie inne: muszą mieć eko­no­micz­ne uza­sad­nie­nie. Można się nie­ste­ty spo­tkać jesz­cze z opi­nia­mi, że tech­no­lo­gie infor­ma­tycz­ne to coś inne­go niż np. środ­ki pro­duk­cji. Firmy sto­sun­ko­wo łatwo akcep­tu­ją np. rezy­gna­cję z wła­sne­go trans­por­tu na rzecz firm kurier­skich, rezy­gnu­ją z wie­lu lokal­nych maga­zy­nów na rzecz jed­ne­go cen­trum logi­stycz­ne­go, ale bar­dzo nie­chęt­nie przyj­mu­ją do wia­do­mo­ści, ze w podob­ny spo­sób moż­na zmniej­szyć kosz­ty zaso­bów IT. Jest to nie­ste­ty winą nie­któ­rych krót­ko wzrocz­nych dostaw­ców tech­no­lo­gii infor­ma­tycz­nych, wma­wia­ją­cych swo­im klien­tom, że infor­ma­ty­ka jest w fir­mie koniecz­na i nie moż­na jej trak­to­wać na rów­ni z inny­mi inwestycjami.


[1] ang. Information Technology, tech­no­lo­gie prze­twa­rza­nia infor­ma­cji, nie mylić z infor­ma­ty­ką jako wie­dza inżynierską.

Stale roz­wi­ja­ją się meto­dy zarzą­dza­nia, powsta­ją kolej­ne wer­sje sys­te­mo­wo zin­te­gro­wa­nych. Obecnie mówi się już o kla­sie ERPII. Są to sys­te­my zin­te­gro­wa­ne, wewnętrz­na ich archi­tek­tu­ra logicz­na jest prak­tycz­nie w 100% pro­ce­so­wa. Wdrożenie pole­ga w głów­nym stop­niu na zbu­do­wa­niu mode­lu pro­ce­so­we­go fir­my, jego opty­ma­li­za­cji i imple­men­ta­cji w systemie.

Coraz czę­ściej nowe sys­te­my pozwa­la­ją obsłu­żyć tak­że róż­ne ele­men­ty work­flow w fir­mie czy­li obie­gu pra­cy (doku­men­tów, infor­ma­cji itp.). Jest to ten­den­cja, któ­rej źró­dło leży w mini­ma­li­za­cji obsza­rów nie obję­tych zin­te­gro­wa­nym sys­te­mem IT. Do nie daw­na (ERP) przyj­mo­wa­ło się, że ok. 80% wszyst­kich czyn­no­ści w fir­mie odby­wa się poza sys­te­mem ERP. Proporcja ta sta­le ule­ga zmia­nie. Na razie na ryn­ku są sys­te­my obsłu­gu­ją­ce te pozo­sta­łe 80%. Są to róż­ne­go typu sys­te­my obie­gu doku­men­tów i spraw. Jednak widać, że roz­wój sys­te­mów zmie­rza w kie­run­ku zawłasz­cza­nia kolej­nych ?nie­zin­te­gro­wa­nych? obszarów.

W czym tu poma­ga pro­ce­so­we podej­ście? Pomaga po pierw­sze w pro­jek­to­wa­niu wyma­gań na sys­tem, poma­ga tak­że w oce­nie zwro­tu z inwe­sty­cji. Ten zwrot jed­nak nale­ży oce­niać poprzez sce­na­riu­sze a nie tyl­ko pro­sty­mi wskaź­ni­ka­mi typu ROI, TCO czy NPV. One tyl­ko poka­zu­ją jak się sys­tem amor­ty­zu­je, nie ma to nic wspól­ne­go z korzy­ścia­mi dla firmy.

Korzyścią jest to, że po wdro­że­niu ofer­tę moż­na przy­go­to­wać w jeden dzień a nie w tydzień, że pre­zes dane do nego­cja­cji może pozy­skać w minu­ty a nie tygo­dnie itd. System może się zwró­cić nawet w jed­ną godzi­nę. Jak? Wystarczy, że na bazie natych­miast dostęp­nych z sys­te­mu infor­ma­cji zło­żo­na zosta­nie ofer­ta lub pod­ję­ta zosta­nie szyb­ka decy­zja, przed kon­ku­ren­tem i dzię­ki temu zyska­my kon­trakt o zysku porów­ny­wal­nym z kosz­tem naby­cia sys­te­mu IT.

Pełna treść opracowania: