Łańcuch wartości M.E.Porter

Wymagania na system ERP – co ma do tego M.E.Porter i rok 1985?

W poprzed­nim arty­ku­le napisałem:

Ogólnie opi­nia, zale­ca­ne podej­ście przez Fowlera to: jeże­li pro­ces wyma­ga­ją­cy wspar­cia nowym opro­gra­mo­wa­niem, to pro­ces klu­czo­wy dla utrzy­ma­nia kon­ku­ren­cyj­no­ści lepiej stwo­rzyć opro­gra­mo­wa­nie dedy­ko­wa­ne do tego pro­ce­su. Jeżeli to jeden z pro­ce­sów pomoc­ni­czych, efek­tyw­niej będzie kupić goto­we opro­gra­mo­wa­nie i dosto­so­wa­nie do nie­go pro­ce­su w fir­mie. Co cie­ka­we, podob­nie jak ja, zale­ca w przy­pad­ku goto­we­go opro­gra­mo­wa­nia dosto­so­wa­nie się do nie­go a nie dosto­so­wy­wa­nie opro­gra­mo­wa­nia do sie­bie. (czy­taj Dostosowanie opro­gra­mo­wa­nia: kie­dy?).

Dużo się mówi, i słusz­nie, o tym że ana­li­zę wyma­gań powin­na poprze­dzić rze­tel­na ana­li­za biz­ne­so­wa. Nie jest to jed­nak to, co robią w więk­szo­ści ana­li­ty­cy biz­ne­so­wi” dostaw­ców opro­gra­mo­wa­nia ERP. Ci przy­go­to­wu­ją swo­je fir­my i swo­ich klien­tów, do wdro­że­nia sprze­da­ne­go już oprogramowania.

Tym razem pociągnę” temat co dopasowywać i do czego”.

Jak już wspo­mnia­no potrzeb­na jest nam wie­dza o tym, któ­re pro­ce­sy są w naszej fir­mie pro­ce­sa­mi klu­czo­wy­mi, a któ­re pomoc­ni­czy­mi. Nie ma na to jed­no­znacz­nej odpo­wie­dzi. Jest teza, posta­wio­na przez [[Michaela E. Portera]] mówią­ca, że fir­ma powin­na mieć jed­ną spe­cja­li­za­cję, jeden klu­czo­wy czyn­nik budo­wy prze­wa­gi ryn­ko­wej nad kon­ku­ren­cją. Nie moż­na sku­tecz­nie kon­ku­ro­wać we wszyst­kim i ze wszyst­ki­mi”. Pewnej wska­zów­ki dostar­cza M.E.Porter w swo­im (obec­nie wręcz epo­ko­wym) dzie­le: Competitive Advantage” wyda­nym w 1985 roku (pol­skie wyda­nie: [[Strategie Konkurencji, Michael E. Porter, MT Biznes, Warszawa 2006]]).

Jednym z naj­słyn­niej­szych dia­gra­mów z tej książ­ki jest ten:

Łańcuch wartości M.E.Porter (Competitive Advantage, 1985)

Celowo przy­ta­czam wer­sją ory­gi­nal­ną, gdyż w bar­dzo wie­lu książ­kach i stro­nach WWW, model ten jest kale­czo­ny”: po pierw­sze błęd­nie nazy­wa­ny meto­dą”, po dru­gie inbo­und logi­stics” jest błęd­nie tłu­ma­czo­ne na logi­sty­ka wewnętrz­na” zamiast logi­sty­ka zaopa­trze­nia (pro­duk­cji, przyp. mój)”. Kolejnym, pomi­ja­nym czę­sto ele­men­tem tego dia­gra­mu, jest mar­gin” czy­li mar­ża (tu jako mone­tar­nie wyra­żo­na war­tość doda­na) jaką two­rzą te pro­ce­sy, a war­tość tę two­rzą wszyst­kie pro­ce­sy, nie tyl­ko te głów­ne. Wystarczy jed­nak prze­czy­tać treść książ­ki, by nie mieć tych wątpliwości.

Jak to się ma do wymagań?

Przytoczmy jesz­cze raz, dla przy­po­mnie­nia, wspo­mnia­ny na począt­ku cytat:

…jeże­li pro­ces wyma­ga­ją­cy wspar­cia nowym opro­gra­mo­wa­niem, to pro­ces klu­czo­wy dla utrzy­ma­nia kon­ku­ren­cyj­no­ści lepiej stwo­rzyć opro­gra­mo­wa­nie dedy­ko­wa­ne do tego pro­ce­su. Jeżeli to jeden z pro­ce­sów pomoc­ni­czych, efek­tyw­niej będzie kupić goto­we opro­gra­mo­wa­nie i dosto­so­wa­nie do nie­go pro­ce­su w firmie…

Powyższy model, już po prze­tłu­ma­cze­niu i drob­nej korekcie:

Procesy (kon­kret­ne aktyw­no­ści) Porter dzie­li na dwa ich obszary:

  1. wspie­ra­ją­ce
  2. klu­czo­we (głów­ne)

Podział ten ma swo­je źró­dło w tym, gdzie powsta­je (poten­cjal­nie może powstać) naj­więk­sza war­tość doda­na (źró­dło zysku). Porter uwa­ża, że obsza­ry, w któ­rych fir­my powin­ny budo­wać swo­ją prze­wa­gę to te, któ­re doty­czą bez­po­śred­nio ofe­ro­wa­nych usług i pro­duk­tów. Pozostałe jed­nak nie mogą być pomi­ja­ne gdyż, jak widać na dia­gra­mie, mar­że budu­ją wszyst­kie pro­ce­sy. Firma jed­nak może być np. mistrzem logi­sty­ki w swo­jej bran­ży (ma naj­lep­szy sys­tem zaopa­trze­nia w surow­ce, albo naj­spraw­niej dostar­cza pro­duk­ty do klien­tów) czy mistrzem sku­tecz­no­ści docie­ra­nia z ofer­tą do klien­tów (mar­ke­ting i sprze­daż) ale trud­no budo­wać prze­wa­gę np. Kopalni, i być mistrzem wła­snej księ­go­wo­ści wewnętrz­nej czy zaopa­trze­nia w segre­ga­to­ry wła­snych pra­cow­ni­ków (Zaopatrzenie).

Tak więc (w pew­nym uprosz­cze­niu) moż­na w ciem­no” wybrać na ryn­ku goto­wy pro­dukt i wdro­żyć go, nawet poświę­ca­jąc pew­ne wła­sne zwy­cza­je w obsza­rze zarzą­dza­nia per­so­ne­lem, wewnętrz­ną admi­ni­stra­cją, rachun­ko­wo­ścią, roz­wo­jem tech­no­lo­gii. Tu war­to zwró­cić uwa­gę na to, że uży­wa­ne maszy­ny – poza posia­da­ny­mi paten­ta­mi – może mieć każ­dy nasz kon­ku­rent, dla­te­go budo­wa trwa­łej prze­wa­gi na środ­kach pro­duk­cji jest raczej wąt­pli­wa strategią.

Tak więc ana­li­zu­jąc fir­mę i okre­śla­jąc wyma­ga­nia na sys­tem ERP war­to roz­wa­żyć podej­ście, w któ­rym w obsza­rze pro­ce­sów wspo­ma­ga­ją­cych wdro­żo­ne zosta­nie goto­we opro­gra­mo­wa­nie bez żad­nych kasto­mi­za­cji (czy­li szyb­ko i rela­tyw­nie tanio), a w któ­rym war­to zapro­jek­to­wać coś spe­cjal­nie dla sie­bie. Analiza biz­ne­so­wa i wewnętrz­ny model war­to­ści wska­że nam obszar, któ­ry nale­ży zin­for­ma­ty­zo­wać dokład­nie tak jak obec­nie pra­cu­je, bez żad­nych kom­pro­mi­sów, bez nagi­na­nia się do dostar­czo­ne­go ERP. Jak to zro­bić? Stworzyć popraw­ny model całej fir­my, wska­zać na nim klu­czo­we źró­dło zysku i prze­wa­gi ryn­ko­wej, i dla tego obsza­ru dzia­łal­no­ści stwo­rzyć dedy­ko­wa­ne roz­wią­za­nie (prze­czy­taj arty­kuł o ana­li­zie gap/fit).

Podejście takie jest sto­so­wa­ne. Badania poka­zu­ją, że lide­rzy ryn­ku, bez wzglę­du na bran­żę, to fir­my dobrze zarzą­dza­ne a nie te, któ­re naj­wię­cej wyda­ły na IT. Podejście to wyma­ga dużej odwa­gi i samo­dziel­no­ści, igno­ro­wa­nia tak zwa­nych mode­li refe­ren­cyj­nych (bo te są dobry­mi prak­ty­ka­mi a nie czymś co nale­ży sko­pio­wać), owo­cu­je jed­nak suk­ce­sa­mi. Niestety czę­sto zda­rza się, że wdro­że­nie sys­te­mu ERP nisz­czy prze­wa­gę fir­my, gdyż nowa tech­no­lo­gia zamiast ją umoc­nić nisz­czy kom­pro­mi­sa­mi i kopio­wa­niem mode­li innych firm (nie raz kon­ku­ren­tów) wszyst­ko to co odróż­nia­ło ją od innych.

Za zakoń­cze­nie pole­cam gorą­co dru­gą ksiąz­kę Portera: [[Porter o kon­ku­ren­cji, Michael E. Porter, PWE, Warszawa 2001]]. W tej znaj­dzie­my zbiór dzie­wię­ciu arty­ku­łów na temat budo­wa­nia kon­ku­ren­cji i jej utrzy­ma­niu. W szcze­gól­no­ści war­to poznać arty­kuł „[[W jaki spo­sób infor­ma­cja wpły­wa na prze­wa­gę kon­ku­ren­cyj­ną]]”. Pięć zasad, któ­re mogą pomóc w budo­wa­niu prze­wa­gi na bazie infor­ma­cji, odsy­łam do książ­ki , war­to. To przy­czy­nek to napi­sa­nia kil­ku słów o sys­te­mach wspo­ma­ga­nia decy­zji ale to inny temat, nie ERP…

Na zakończenie

Wdrożenie sys­te­mu wspo­ma­ga­ją­ce­go zarzą­dza­nie powin­no być poprze­dzo­ne wni­kli­wą ana­li­zą, pozwa­la­ją­cą zro­zu­mieć zna­cze­nie i wpływ na wyni­ki fir­my, każ­de­go jej obsza­ru dzia­ła­nia. Wybór sys­te­mu ERP powi­nien być świa­do­my: celu każ­de­go jego ele­men­tu i skut­ków jego zasto­so­wa­nia. Wdrażanie przy­pad­ko­wo (na bazie ogól­nych ocze­ki­wań) wybra­ne­go sys­te­mu ERP daje tak­że przy­pad­ko­we efek­ty, zaś póź­niej­sze kosz­tow­ne dosto­so­wy­wa­nie go do wła­snych potrzeb, z regu­ły nisz­czy poten­cjal­ne finan­so­we korzy­ści z jego wdrożenia. 

Jak należy wybierać system CRM, by zwiększyć zyski w firmie?

Jedna z naj­bar­dziej chy­ba fał­szy­wych tez, powta­rza­na bar­dzo czę­sto, któ­rej nie rozu­miem to Klient nasz Pan”.

Zasada Klient nasz Pan” od 40 lat jest fun­da­men­tem nowo­cze­sne­go kapi­ta­li­zmu. To klien­ci przy­no­szą fir­mie zysk. To dział sprze­da­ży jest jed­nym z klu­czo­wych dzia­łów fir­my. ( źr. Jak nale­ży wybie­rać sys­tem CRM, by zwięk­szyć zyski w fir­mie? | Linport IT Solutions.)

Owszem klien­ci przy­no­szą nam zyski ale po co klient do nas przy­cho­dzi? Już [[Michael E. Porter]] wska­zał na przy­czy­nę: dostaw­ca usłu­gi lub pro­duk­tu ma klien­ta jeśli to co ofe­ru­je przed­sta­wia war­tość dla tego klien­ta. Innymi sło­wy klient przyj­dzie do nas tyl­ko po to cze­go nie posia­da lub nie potra­fi sam zro­bić albo nie może zdo­być ina­czej lub w innym (dogod­niej­szym) miejscu.

Powyższa, dość swo­bod­nie poda­na, teza M.E.Portera to teo­ria łań­cu­cha war­to­ści. Ogólnie tak zwa­ny ryn­ko­wy łań­cuch war­to­ści doda­nej pole­ga na tym, że na każ­dym eta­pie łań­cu­cha dys­try­bu­cji powsta­je war­tość dla następ­cy. Każdy następ­ca jest klien­tem swo­je­go poprzed­ni­ka a ten dostaw­cą swo­je­go klien­ta. Jeżeli któ­reś ogni­wo (etap) nie two­rzy war­to­ści, jest pomi­ja­ne (w jakiejś perspektywie).

Mając na uwa­dze powyż­sze i tę powszech­nie powta­rza­ną zasa­da klient nasz Pan”, w moich oczach uzna­wa­nie jej raczej świad­czy o tym, że ktoś nie rozu­mie swo­jej roli w tym łań­cu­chu. Uznając, że to klient jest naszym Panem” przy­zna­je­my, że nie mamy żad­ne­go wpły­wu na naszą dzia­łal­ność (sprze­daż).

Świadoma sprze­daż pro­duk­tów lub usług to rozu­mie­nie war­to­ści doda­nej, jaką wno­si­my my lub, z innej stro­ny patrząc, zna­my war­tość jaką ma dla naszych klien­tów nasz pro­dukt. Można to nazwać świa­do­mą sprze­da­żą. Ma to klu­czo­we zna­cze­nie w ana­li­zie wyma­gań na sys­te­my typu CRM, jed­nak nie powin­ny to być jedy­nie bazy adre­so­we i reje­stra­to­ry wyda­rzeń, bo wte­dy nie jest to CRM a raczej mene­dżer kontaktów.

System CRM to narzę­dzie wspie­ra­ją­ce budo­wa­nie war­to­ści doda­nej, jeśli tego nie robi sta­no­wi raczej zbęd­ny koszt. A klient to nie nasz Pan, Klient ma swo­je potrze­by, klient może widzieć korzy­ści w naszych pro­duk­tach czy usłu­gach ale to nie klient dyk­tu­je nam co mamy robić – nie licząc oczy­wi­ście badań ryn­ku i naszych grup docelowych…

A fir­mom wma­wia­ją­cym Państwu, że Klient to Wasz Pan” suge­ru­ję podzię­ko­wać… zwięk­sza­nie zysków z pomo­cą narzę­dzi takich jak CRM to nie słu­żal­czość a wła­śnie pod­no­sze­nie war­to­ści doda­nej usług lub obsłu­gi klien­tów i moż­na to zmierzyć.

Na zakoń­cze­nie mała prze­stro­ga: CRM to coraz czę­ściej por­ta­le dla klien­tów, jed­ną z uży­wa­nych ostat­nio funk­cjo­nal­no­ści to auto­ma­tycz­ne lin­ko­wa­nie słów klu­czo­wych np. koja­rze­nie ich z ofer­tą. Automaty nie­ste­ty potra­fią, pro­szę popa­trzeć i popra­wić sobie humor rekla­mą kon­tek­sto­wą pew­ne­go zna­ne­go serwisu:

Model biznesowy: co to za zwierze?

Coraz czę­ściej spo­ty­kam się w lite­ra­tu­rze z twier­dze­niem, że popraw­ny pro­jekt doty­ka­ją­cy reor­ga­ni­za­cji fir­my, a więc w szcze­gól­no­ści wdra­ża­nie tech­no­lo­gii IT, powi­nien zawie­rać ana­li­zę i opis śro­do­wi­sko biz­ne­so­we­go fir­my. Najskuteczniej jest oprzeć się tu na mode­lu biz­ne­so­wym. Pojęcie mode­lu biz­ne­so­we­go plą­cze się po sie­ci i lite­ra­tu­rze. Praktycznie każ­da fir­ma go ma ale mało, któ­ra wie o tym i potra­fi go udo­ku­men­to­wać. Ma taki model bo funk­cjo­nu­je na ryn­ku ale ile firm ma te zasa­dy udo­ku­men­to­wa­ne w spo­sób spój­ny i zro­zu­mia­ły dla pra­cow­ni­ków i oto­cze­nia? Osobna kwe­stią jest czy aktu­al­ny model jest dobry dla tej fir­my bo oka­zu­je się, że nie koniecz­nie. Nie raz oka­zu­je się, że aktu­al­ny model pro­wa­dzi pro­stą dro­gą do ban­kruc­twa jed­nak o tym dowia­du­ją się wła­ści­cie­le firm już po fakcie.

Jak wyko­nać taki model i po co?

W zasa­dzie nie ma jakiejś szcze­gól­nej meto­do­lo­gii jak to ma miej­sce w przy­pad­ku mode­lo­wa­nia pro­ce­sów biz­ne­so­wych (np. BPMN) czy sys­te­mu i jego oto­cze­nia (np. UML). Jednak model to jed­nak model czy­li uprosz­czo­ny opis rze­czy­wi­sto­ści ukie­run­ko­wa­ny na zobra­zo­wa­nie wybra­nych cech mode­lo­wa­ne­go przed­mio­tu. W przy­pad­ku mode­lu biz­ne­so­we­go jest to obraz meto­dy budo­wa­nia war­to­ści na ryn­ku. Powinien on moim zda­niem bazo­wać na mode­lu łań­cu­cha war­to­ści (patrz E.Porter, Strategie Konkurencji).

Metodyka mode­lo­wa­nia BPMN na szczę­ście prze­wi­du­je tak­że moż­li­wość budo­wy mode­li biz­ne­so­wych (mode­lo­wa­nia biz­ne­su). Jak? Poza sym­bo­la­mi czyn­no­ści i pro­ce­sów udo­stęp­nia tak­że sym­bo­le pod­mio­tów oraz seman­ty­kę opi­su­ją­cą ich sto­so­wa­nie. W efek­cie otrzy­mu­je­my narzę­dzie, któ­re pozwa­la mode­lo­wać nie tyl­ko pro­ce­sy wewnątrz fir­my ale tak­że nad­rzęd­ny łań­cuch zda­rzeń czy­li łań­cuch war­to­ści. Stąd już bli­sko do mode­lu biz­ne­so­we­go. Jeżeli pod­sta­wo­wy model łań­cu­cha war­to­ści wzbo­ga­ci­my o moż­li­we inne rela­cje biz­ne­so­we to otrzy­ma­my model mikro­oto­cze­nia ryn­ko­we­go czy­li jako całość będzie­my dys­po­no­wa­li wła­śnie mode­lem biznesowym.

Poprawnie wyko­na­ny model biz­ne­so­wy opi­su­je i defi­niu­je zarazem:

  • źró­dła zaopatrzenia
  • kana­ły zbytu
  • wpływ kon­ku­ren­cji
  • głów­ne źró­dło mar­ży (zysku)
  • źró­dła zagrożeń

Pozwala na zde­fi­nio­wa­nie Modelu Pięciu Sił Portera, któ­ry to model dodat­ko­wo wzbo­ga­ca nasz model biz­ne­so­wy o istot­ne infor­ma­cje doty­czą­ce obec­nej i przy­szłej konkurencyjności.

Co z tego mamy?

Ano mamy opis fir­my i moż­li­wość wska­za­nia prio­ry­te­tów w obsza­rach wyma­gań na sys­tem, tak waż­nych przy okre­śla­niu wyko­ny­wal­no­ści pro­jek­tu IT, w szcze­gól­no­ści jego ren­tow­no­ści. Mając model łań­cu­cha war­to­ści moż­na łatwo zbu­do­wać model wewnętrz­nych pro­ce­sów biz­ne­so­wych , gdyż jest on ta na praw­dę niczym innym jak dekom­po­zy­cją mode­lu łań­cu­cha war­to­ści. Idąc wiec dro­ga od opi­su fir­my do mode­lu jej pro­ce­sów moż­na zbu­do­wać np. taki oto model w nota­cji BPMN (od góry: model biz­ne­so­wy, model pro­ce­sów, wyma­ga­nia na sys­tem IT) :

Ale o tym w kolej­nych artkułach…

… po latach…

Mamy rok 2009, po kil­ku pro­jek­tach ana­li­tycz­nych doty­czą­cych wła­śnie ana­li­zy mode­li biz­ne­so­wych powsta­ło poniż­sze opra­co­wa­nie. Krótki opis”

Tekst ten adre­so­wa­ny jest do każ­dej oso­by poszu­ku­ją­cej wie­dzy (metod) pozwa­la­ją­cych na ana­li­zę zda­rzeń gospo­dar­czych, pod­mio­tów gospo­dar­czych i innych orga­ni­za­cji tak­że tych nie mają­cych cha­rak­te­ru komercyjnego.

Celem tego opra­co­wa­nia jest prze­ka­za­nie w skon­den­so­wa­nej, ale moż­li­wie kom­plet­nej for­mie, teo­re­tycz­nej i prak­tycz­nej wie­dzy z zakre­su mode­lo­wa­nia zja­wisk ryn­ko­wych i pod­mio­tów gospo­dar­czych. Opracowanie sta­no­wi mono­gra­fię powsta­łą na bazie wła­snych badań i doświad­czeń auto­ra. Teorię, któ­rą tu opi­su­ję, nale­ży raczej porów­nać do nauki geo­me­trii któ­rej rozu­mie­nie pozwa­la nary­so­wać dowol­ną figu­rę geo­me­trycz­ną z pomo­cą cyr­kla i linij­ki, nie jest to abso­lut­nie pró­ba two­rze­nia mało przy­dat­ne­go do ana­li­zy, otwor­ko­we­go wzor­ni­ka figur geometrycznych.

Pobierz opra­co­wa­nie na temat ana­li­zy i two­rze­nia mode­li biznesowych: