Komunikacja marketingowa

Granica między marketingiem a PR-em czyli z czym tu mamy do czynienia

Wczoraj byłem na zaj­mu­ją­cym spo­tka­niu doty­czą­cym stra­te­gii i jej narzę­dzi jaki­mi są rekla­ma i PR (zarzą­dza­nie wize­run­kiem). Organizator podsumował:

Skoro PR jest narzę­dziem mar­ke­tin­gu, to rze­czy­wi­ście szu­ka­nie mię­dzy nimi gra­ni­cy wyda­je się być uto­pią lub pod­sta­wo­wym błę­dem logicz­nym. Intuicyjnie (tyl­ko) wyczu­wa­my wciąż jakąś róż­ni­cę. Tylko nie umie­my jej zdefiniować.

Z pomo­cą przy­szedł, przy­naj­mniej dla mnie, jeden z uczest­ni­ków, któ­ry powie­dział: ?dla mnie to jest tak, że jak ktoś chce mnie nakło­nić do jakie­goś dzia­ła­nia, np. zaku­pu, to jest to rekla­ma, kie­dy zaś pod wpły­wem dzia­łań, czę­sto prze­ze mnie nie uświa­do­mio­nych, odczu­wam potrze­bę takie­go dzia­ła­nia, np. zaku­pu, to jest to PR?. (źr. Granica mię­dzy mar­ke­tin­giem a PR-em | Filozofia marketingu.)

Zgodnie stwier­dzo­no, że mar­ke­ting to dzia­ła­nia słu­żą­ce budo­wa­niu zysku ze sprze­da­ży. Przetestujmy to. Ale zanim to kil­ka słów o powo­dach moje­go zain­te­re­so­wa­nia tym tematem.

Paradoksalnie, więk­szość pro­jek­tów z gatun­ku Analizy Biznesowej pole­ga w pierw­szym rzę­dzie na zro­zu­mie­niu biz­ne­su klien­ta. Bardzo wie­le dzia­łań, nie raz sam zakup i wdro­że­nie jakie­goś opro­gra­mo­wa­nia, to ele­ment stra­te­gii mar­ke­tin­go­wej wprost (sys­tem wspo­ma­ga­ją­cy sprze­daż, kam­pa­nie rekla­mo­we, pro­mo­cyj­ne, pro­jek­ty PRowe itp.).

Tworząc mode­le (tak­so­no­mie, kla­sy­fi­ka­cję kolek­cjo­no­wa­nych danych, słow­ni­ki pojęć i wie­le innych) podej­mu­je się mode­lo­wa­nia tego co robi mój klient. Po co? Modelując pro­ce­sy nale­ży je zaklasyfikować,miedzy inny­mi do tego, jakie dzia­ła­nia w stra­te­gii mar­ke­tin­go­wej wspie­ra­ją. bez tego trud­no okre­ślić, może to być wręcz nie moż­li­we, do cze­go się dany pro­ces biz­ne­so­wy przy­czy­nia (i czy w ogóle).

Zacznijmy od klu­czo­wej tu definicji:

Komunikacja mar­ke­tin­go­wa jest pro­ce­sem prze­ka­zy­wa­nia infor­ma­cji innym pod­mio­tom i wyma­ga wystę­po­wa­nia sze­ściu ele­men­tów: źró­dła, komu­ni­ka­tu, kana­łu komu­ni­ka­cji, odbior­cy oraz pro­ce­su kodo­wa­nia i deko­do­wa­nia. Źródło infor­ma­cji sta­no­wi pod­miot, któ­ry ma do prze­ka­za­nia jakąś infor­ma­cję, może to być na przy­kład jakaś fir­ma. Komunikatem, będzie infor­ma­cja wycho­dzą­ca ze źró­dła, na przy­kład infor­ma­cją o obniż­kach cen, któ­ra będzie prze­ka­zy­wa­na przez kana­ły komu­ni­ka­cji (np. rekla­mę pra­so­wą). Odbiorcą będzie oso­ba, do któ­rej dotrze komu­ni­kat. (źr. ?Marketing? K. Przybyłowski, S.W. Hartley, R.A. Keriu, W. Rudelius).

Celem jest tu zde­fi­nio­wa­nie prze­strze­ni nazw dla komu­ni­ka­cji mar­ke­tin­go­wej. Walczymy (usi­łu­je­my okre­ślić seman­ty­kę) z poję­cia­mi [[Reklama]] i [[Public Relation]] (PR).

Reklama jest to spo­sób pre­zen­to­wa­nia ofer­ty sprze­da­ży przez okre­ślo­ne­go przed­się­bio­rą­ce- sprze­daw­cę, któ­re odby­wa się w for­mie maso­wej, odpłat­nej i bez­oso­bo­wej. Klasyfikację rekla­my może­my doko­nać w zależ­no­ści od kry­te­rium. Z punk­tu widze­nia przed­mio­tu rekla­mę podzie­li­my na:

  • rekla­mę produktu
  • rekla­mę firmy

Kolejna defi­ni­cja:

Public Relations to instru­ment komu­ni­ka­cji mar­ke­tin­go­wej, któ­ry zmie­rza do kre­owa­nia, pod­trzy­my­wa­nia i utrwa­la­nia wza­jem­nie korzyst­nych sto­sun­ków pomię­dzy przed­się­bior­stwem lub okre­ślo­ną insty­tu­cją oraz daną gru­pą odbior­ców (tzw. publics).

Celem public rela­tions jest odpo­wied­nie oddzia­ły­wa­nie na odczu­cia lub prze­ko­na­nia klien­tów, kształ­to­wa­nie ich przy­chyl­nych opi­nii, two­rze­nie korzyst­ne­go wize­run­ku fir­my (umoż­li­wia­ją­ce­go stop­nio­we i per­spek­ty­wicz­ne roz­sze­rza­nie jej ryn­ku) oraz odpo­wied­nie reago­wa­nie na nie­ko­rzyst­ne informacje.

Przy uwzględ­nia­niu klien­tów istot­ną rolę odgry­wa­ją nie tyl­ko ci obec­ni, ale tak­że poten­cjal­ni oraz akcjo­na­riu­sze, dostaw­cy, pra­cow­ni­cy i inne gru­py doce­lo­we, waż­ne ze stra­te­gicz­ne­go punk­tu widze­nia dla fir­my. (źró­dła defi­ni­cji: http://​mfi​les​.pl)

Nie wiem czy źró­dło defi­ni­cji ma naj­wyż­szy auto­ry­tet w tej kwe­stii ale wyglą­da dość wia­ry­god­nie :). Podejmijmy pró­bę nary­so­wa­nia tego (jak ja lubię rysować ;)):

Komunikacja marketingowa

Tak więc mamy po lewej jakąś fik­cyj­ną fir­mę o nazwie ACME (chy­ba naj­bar­dziej zna­na fir­ma na świe­cie :)). Po pra­wej mamy poten­cjal­ne­go Kupującego (klien­ta). Typowe spo­ty­ka­ne komu­ni­ka­ty to: o fir­mie (1), o pro­duk­cie (2), o kimś (3), o Kupującym (4).

Jeżeli Reklama to pre­zen­ta­cja Produktu lub Firmy to 2. jest kla­sycz­ną pro­stą rekla­mą. Komunikat 1. to kla­sycz­ny PR.

Zaczynają się scho­dy dla 3. i 4. Oba prze­ka­zy maja za cel skło­nie­nie Klienta do zaku­pu wła­śnie tego Produktu. Komunikat 3. bazu­je na zało­że­niu, że Klient ma tę potrze­bę (szu­ka tego Produktu) , komu­ni­kat 4. to wzbu­dze­nie potrze­by i wska­za­nie, ze ten Produkt ja zaspokoi.

Pierwsza hipo­te­za: k0munikat 1. to budo­wa wize­run­ku, pozo­sta­łe to rekla­ma gdyż nakła­nia­ją bez­po­śred­nio do kup­na Produktu. Jednak poja­wia się utrud­nie­nie. Typowym jest to, że Klient łączy Produkt z jego Producentem. Wtedy coś co ma kon­kret­ne cechy i cenę jest uwia­ry­gad­nia­ne (jakość Produkt) źró­dłem pocho­dze­nia. Co jeśli to źró­dło pocho­dze­nia nie jest zna­ne? Nazwa pro­duk­tu musi zastą­pić nazwę Producenta (mar­ka). Pojawi się więc poję­cie wize­run­ku Produktu (PR Produktu).

Druga hipo­te­za: 1. i 3. to PR bu celem jest wzbu­dze­nie zaufa­nia, 2. i 4. to rekla­ma bo celem jest bez­po­śred­nie nakło­nie­nie do zakupu.

Każdy sam musi teraz pod­jąć decy­zje, któ­ry model jest uży­ty w jego firmie.

A teraz wrzu­ca­my to do oprogramowania

Oprogramowanie zwią­za­ne z powyż­szy­mi dzia­ła­nia­mi to sys­te­my mają­ce w nazwie CRM ([[Customer Relationship Management]]). Pomijając spo­ry na temat tego, co ten skrót ozna­cza, bar­dzo czę­sto poma­ga zarzą­dzać: stra­te­gią mar­ke­tin­go­wą, rekla­mą, dzia­ła­nia­mi PRowymi itp. Mając powyż­sze mode­le, łatwiej zbu­do­wać sys­tem nad­zo­ru (kon­tro­ling) nad pro­ce­sa­mi powią­za­ny­mi z mar­ke­tin­giem, gdyż daje szan­sę na jed­no­znacz­ną kla­sy­fi­ka­cję kon­kret­nych dzia­łań (tak­że wydat­ków) do Reklamy lub PR.

Dziękuję Maciejowi Tesławskiemu za zapro­sze­nie na spo­tka­nie Klubu Strategów Marketingu za inspi­ru­ją­cą dyskusję.

Modelowanie procesów biznesowych – dlaczego mają sens tylko metody formalne i uznane notacje

Mój refe­rat był wpro­wa­dze­niem do kon­fe­ren­cji – dzię­ku­ję za zaufa­nie orga­ni­za­to­rom. Nie stresz­czę tu kon­fe­ren­cji bo nie taki mam cel, a i orga­ni­za­tor by się nie ucie­szył. Zanim stresz­czę swój refe­rat kil­ka refleksji.

Na począ­tek, powód sto­so­wa­nia metod for­mal­nych czy­li przed czym chro­ni­my projekt:

Modelowanie biz­ne­su jest odpo­wied­ni­kiem meto­dy nauko­wej w zarzą­dza­niu – zaczy­na­my od hipo­te­zy, któ­rą moż­na prze­te­sto­wać w dzia­ła­niu udo­sko­na­lić jeże­li to koniecz­ne. Niestety w prak­ty­ce model biz­ne­su i stra­te­gia nale­żą do naj­czę­ściej nad­uży­wa­nych ter­mi­nów w biz­ne­sie. Często ozna­cza­ją one nie­mal wszyst­ko, ale potem oka­zu­je się że nie zna­czą nie­mal nic. Cierpią na fun­da­men­tal­ny brak języ­ka for­mal­ne­go.” 1

Tak więc język for­mal­ny, uży­ta nota­cja, czy­ni pro­jekt war­to­ścio­wym. Bez tego raczej nie zna­czy po pro­tu nic.

Prezentowane roz­wią­za­nia trosz­kę przy­po­mi­na­ją mi o tym, że moż­na odkryć koło po raz dru­gi, nie wie­dzieć o tym i nazwać swój wyna­la­zek ina­czej. Nie jest to kry­ty­ka tych pomy­słów i nie­któ­rych refe­ra­tów ale żal, że nadal two­rzo­ne są nowe nazwy na ist­nie­ją­ce już rze­czy”. Takim, moim zda­niem, przy­kła­dem jest motor reguł z wybo­rem sce­na­riu­sza”, któ­ry tak na praw­dę jest zasto­so­wa­niem meto­dy EDM (event dri­ven mode­ling, ang. mode­lo­wa­nie zorien­to­wa­ne na zda­rze­nia). Innymi sło­wy zasto­so­wa­nie zasa­dy przy­po­rząd­ko­wa­nia pro­ce­su do zda­rze­nia a nie np. do doku­men­tu. O co cho­dzi? A o to, że zamiast dora­biać ide­olo­gię do tego, że np. fak­tu­ra kosz­to­wa (tu lista sce­na­riu­szy obsłu­gi fak­tur kosz­to­wych w ogó­le jest ogrom­na, pre­le­gent wspo­mniał o ich licz­bie rów­nej 4500 a ogrom­ny dia­gram tego pro­ce­su powa­lił na kola­na całą salę) potrak­to­wa­na sil­ni­kiem reguł decy­zyj­nych” zosta­nie obsłu­żo­na jed­nym z moż­li­wych sce­na­riu­szy (jakoś wybra­nych przez sil­nik reguł). Jednak wystar­czy uznać, że nie fak­tu­ra kosz­to­wa, jako doku­ment, ini­cju­je pro­ces a jed­no z moż­li­wych zda­rzeń: ponie­sio­no koszt zaku­pu do dal­szej odsprze­da­ży, ponie­sio­no koszt wydat­ku prze­wi­dzia­ne­go w budże­cie, ponie­sio­no innych koszt ad-hoc.

Czujecie Państwo róż­ni­cę? Mamy tu kil­ka róż­nych, sto­sun­ko­wo pro­stych pro­ce­sów ini­cjo­wa­nych przez każ­de z tych zda­rzeń zamiast mega­pro­ce­su obsłu­gi dowol­nej fak­tu­ry kosz­to­wej. Ale cóż, kto nie był niech żału­je bo, nie licząc kil­ku tego typu eks­ce­sów, kon­fe­ren­cja była bar­dzo wartościowa.

Mój referat

(slaj­dy na koń­cu treści)

Życie poka­zu­je, że bada­nie praw­dy” (bo czym innym jest ana­li­za) wyma­ga porząd­ku” czy­li sto­so­wa­nia pra­wa jed­no­rod­no­ści” i pra­wa spe­cy­fi­ka­cji”. Jednorodność i spe­cy­fi­ka­cja, jak być może już ktoś się domy­śla, to spój­ny sys­tem poję­cio­wy zacho­wu­ją­cy zasa­dę tak zwa­nej brzy­twy Ockhama”, mode­lo­wa­ny czę­sto z pomo­cą dia­gra­mu klas. Zasada ta powin­na być tak­że speł­nio­na przez seman­ty­kę (słow­nik) uży­wa­nej notacji.

Notacja to narzę­dzie – język – komu­ni­ka­cji, ale jako pismo, oddzie­la piszą­ce­go (któ­ry wie co chce prze­ka­zać) od czy­ta­ją­ce­go – tego któ­ry chce poznać treść prze­ka­zy­wa­ną. Zrozumienie tego niu­an­su” ma ogrom­ne zna­cze­nie, bo celem mode­li jest prze­ka­za­nie wie­dzy ana­li­ty­ka oso­bie, któ­ra czy­ta jego pro­dukt – doku­ment pro­jek­to­wy. Dobra nota­cja i jej for­ma­lizm zmu­sza tak­że do obiek­ty­wi­zmu prze­ka­zu, jeśli tyl­ko jest sto­so­wa­na zgod­nie z jej regułami.

Kolejnym ele­men­tem kształ­tu­ją­cym” suk­ces pro­jek­tu ana­li­tycz­ne­go jest meto­dy­ka czy­li zestaw metod” uży­tych do pra­cy. Osobiście uwa­żam, że nie­praw­dą jest, że nale­ży mieć bran­żo­we doświad­cze­nie” w pro­jek­cie ana­li­tycz­nym. Jeśli tyl­ko ana­li­tyk radzi sobie z zada­wa­niem wła­ści­wych” pytań i mode­lo­wa­niem pozy­ski­wa­nej tak wie­dzy, spe­cy­fi­ka bran­ży nie­wiel­kie ma zna­cze­nie. Jak zada­wać wła­ści­we pyta­nia? Modelować pozy­ska­ną wie­dzą i wery­fi­ko­wać model pod­czas roz­mo­wy. Jeżeli uznać, że for­ma­lizm nota­cji (dla dane­go kon­tek­stu pro­jek­tu) speł­nia zasa­dy opi­sa­ne na począt­ku, to uznać tak­że nale­ży, że albo coś się da zamo­de­lo­wać, albo cze­goś jesz­cze nie wie­my (nie rozu­mie­my) i nale­ży o to zapy­tać albo jest to coś nie­istot­ne­go” w tym mode­lu i nale­ży to po pro­stu pomi­nąć (to tak­że meto­da na pano­wa­nie nad zło­żo­no­ścią projektu!).

W efek­cie uzy­ska­my model orga­ni­za­cji (przed­się­bior­stwa), któ­ry w pew­nych wypad­kach (kon­tekst i cel pro­jek­tu) może nam tę orga­ni­za­cję po pro­stu zastą­pić. Dodatkowo zapi­su­je­my” dane sta­no­wią­ce pod­sta­wę wie­dzy o tej orga­ni­za­cji w pew­nym kontekście.

Dochodzimy do momen­tu, gdy model zaczy­na pra­co­wać”. Samo jego stwo­rze­nie to tyl­ko etap pra­cy ana­li­tycz­nej (model sam z sie­bie, nie jest celem ana­li­zy). W ana­li­zie sys­te­mo­wej model słu­ży do testo­wa­nia hipo­tez i budo­wa­nia reko­men­da­cji. Hipotezą (model to hipo­te­za) jest stwier­dze­nie: tak funk­cjo­nu­je [zamo­de­lo­wa­na] orga­ni­za­cja”. Rekomendacją może być np. wska­za­nie miejsc opty­ma­li­za­cji, zde­fi­nio­wa­nie zakre­su wdro­że­nia opro­gra­mo­wa­nia i wie­le innych.

Tak więc uży­ta nota­cja i ogra­ni­cza­ją­ca ją prag­ma­ty­ka, decy­du­ją nie tyl­ko o tym jaki model powsta­nie, ale też na ile pomo­że on w projekcie. 

Jednym z tych wyma­gań jest spój­ny i peł­ny model poję­cio­wy. Tak zwa­na prze­strzeń nazw (w nota­cji jest to lista sym­bo­li i defi­ni­cje ich zna­czeń) powin­na być wypeł­nio­na” defi­ni­cja­mi cał­ko­wi­cie zaś obsza­ry defi­nio­wa­nych pojęć nie mogą na sie­bie nachodzić.

Jak to się ma do pro­ce­sów? Ano zna­na jesz­cze z lat 60-tych defi­ni­cja pro­ce­su opi­su­je go czte­re­ma poję­cia­mi: wej­ście, wyj­ście, zaso­by, ogra­ni­cze­nia (lub ste­ro­wa­nie) (ang. ICOM – input, con­troll, out­put, mecha­nizm). Sam pro­ces to pew­na abs­trak­cja (nie moż­na go dotknąć w prze­ci­wień­stwie do wska­za­nych czte­rech pojęć). 

Proces jako taki (jego mapa) to czyn­ność lub łań­cuch czyn­no­ści. Poza czyn­no­ścia­mi (abs­trak­cyj­ny­mi na dia­gra­mie byta­mi mówią­cy­mi o np. ludz­kiej pra­cy) mamy nama­cal­ne: pro­duk­ty na wej­ściu i wyj­ściu pro­ce­su, zaso­by (ludzie i ich kom­pe­ten­cje, maszy­ny i ich moż­li­wo­ści itp.) oraz (spi­sa­ne naj­czę­ściej) ste­ru­ją­ce ogra­ni­cze­nia w posta­ci pro­ce­dur (opi­su tego jak moż­na to zro­bić lub cze­go nie wol­no robić w cza­sie reali­za­cji procesu).

Te czte­ry mate­rial­ne byty” to nie pro­ces” a mate­riał na osob­ne (uzu­peł­niaj­cie model pro­ce­sów) doku­men­ty. Np. pro­ce­du­ry ISO, opi­su kom­pe­ten­cji pra­cow­ni­ków (zaso­by ludz­kie) itp. Powszechnie popeł­nia­nym błę­dem jest np. mode­lo­wa­nie, na dia­gra­mach pro­ce­sów, procedur.

Specyficznym ele­men­tem mode­li pro­ce­so­wych są regu­ły biz­ne­so­we. Są to spe­cjal­ne rodza­je ogra­ni­czeń i reguł decyzyjnych.

Są to jak widać spe­cjal­ne ogra­ni­cze­nia, jed­nak wyni­ka­ją one nie z ogra­ni­czeń takich jak pro­ce­du­ra czy wyma­ga­ne kom­pe­ten­cje wyko­naw­cy, ale z pew­nych narzu­co­nych zasad np. licz­bo­wych (umo­wy o war­to­ści więk­szej niż 1 mln. nego­cju­je tyl­ko Zarząd) lub jako­ścio­wych (samo­cho­dy cię­ża­ro­we obsłu­gu­je­my poza kolej­no­ścią). Mogą być one (ich postać) wyni­kiem reali­zo­wa­nej strategii.

W przy­pad­ku reguł jako­ścio­wych nale­ży wystrze­gać się pró­by spe­cy­fi­ko­wa­nia wszyst­kich warian­tów na korzyść podej­ścia: zna­ne warian­ty ocze­ki­wa­ne oraz pozostałe.

Podobnym przy­pad­kiem są regu­ły zwią­za­ne z upły­wem czasu.

Tak więc sto­so­wa­nie for­mal­nych nota­cji i zasad obni­ża ryzy­ko pro­jek­tu. Nie wyeli­mi­nu­je go, bo model i jego jakość zale­ży bar­dzo od jego twór­cy (mode­lo­wa­nie to jed­nak sztu­ka a nie rze­mio­sło), jed­nak łama­nie zasad lub sto­so­wa­nie nie­for­mal­nych dia­gra­mów sta­no­wi klu­czo­we ryzy­ko pro­jek­tów na eta­pie analizy.

Notacją speł­nia­ją­cą powyż­sze wyma­ga­nia jest np. BPMN wraz z prag­ma­ty­ką wyni­ka­ją­ca z defi­ni­cji pro­ce­su biz­ne­so­we­go (pro­ces two­rzy pro­dukt, tak zwa­na orien­ta­cja pro­duk­to­wa modelu).

________________________________
1.
(James Westland, Global inno­va­tion mana­ge­ment. A stra­te­gic appro­ach. Palgrave, New York 2008, str. 75).

Bałagan w procesach i nadużycia czyli BPM

Należy stwier­dzić jed­ną rzecz: moim zda­niem panu­je strasz­ny bała­gan poję­cio­wy wywo­ła­ny tym, że mamy do czy­nie­nia nie­ste­ty z modą na pro­ce­sy i wie­lu pro­du­cen­tów apli­ka­cji ma ambi­cję użyć magicz­nej sekwen­cji słów busi­ness pro­cess mana­ge­ment” nawet, jeże­li to nie ma sensu.

W czym problem?

Po pierw­sze pro­ces biz­ne­so­wych to sekwen­cja zda­rzeń (czyn­no­ści) w fir­mie a nie w sys­te­mie IT. System co naj­wy­żej może poma­gać je śle­dzić i kon­tro­lo­wać. Po dru­gie: nie nale­ży mylić trzech rze­czy: mode­lo­wa­nia, zarzą­dza­nia i infor­ma­tycz­ne­go wspo­ma­ga­nia pro­ce­sów biznesowych.

Modelowanie lub mapo­wa­nie pro­ce­sów: pole­ga na stwo­rze­niu np. w posta­ci dia­gra­mów (moż­na tak­że je opi­sać tek­stem) doku­men­ta­cji pro­ce­sów w fir­mie t.j. gra­ficz­nej repre­zen­ta­cji w celu utrwa­le­nia ich na papie­rze. Zarządzanie pro­ce­sa­mi: to sta­łe śle­dze­nie mode­lu pro­ce­so­we­go fir­my i ulep­sza­nie go tak by fir­ma postę­pu­ją­ca zgod­nie z tym mode­lem moż­li­wie naj­efek­tyw­niej reali­zo­wa­ła swo­ją stra­te­gię roz­wo­ju. Informatyczne wspo­ma­ga­nie pro­ce­sów biz­ne­so­wych to po pro­stu wyko­rzy­sty­wa­nie narzę­dzi wspie­ra­ją­cych powyż­sze procesy.

Na ryn­ku, nie­za­leż­nie od tego jak same się okre­śla­ją, mamy do czy­nie­nia z roz­wią­za­nia­mi wspo­ma­ga­ją­cy­mi mode­lo­wa­nie pro­ce­sów i zarzą­dza­nie pro­ce­sa­mi, są to takie pakie­ty jak MS Visio, iGrafx, ARIS i wie­le innych. Pakiety takie jak Ultimus czy FileNet to sys­te­my zarzą­dza­nia obie­giem infor­ma­cji (w tym doku­men­tów) w fir­mach, choć same o sobie czę­sto mówią, że zarzą­dza­ją pro­ce­sa­mi biznesowymi.

Pamiętajmy, że pro­ces to czyn­no­ści a nie papier ani jego elek­tro­nicz­na repre­zen­ta­cja. Dokument lub plik, rekord bazy danych to co naj­wy­żej nama­cal­ne” pro­duk­ty procesów.

Zintegrowane sys­te­my infor­ma­tycz­ne coraz czę­ściej mają w nazwie sło­wa zorien­to­wa­ne pro­ce­so­wo” lub zorien­to­wa­ne na pro­ce­sy”. To już bliż­sze praw­dy stwier­dze­nia, gdyż są one wła­śnie tak zbu­do­wa­ne by imple­men­ta­cja sys­te­mu pole­ga­ła nie­mal­że wprost na prze­pi­sa­niu” do nich mode­li pro­ce­so­wych (map procesów).

Tak więc zorien­to­wa­ne na pro­ce­sy są: Ultimus, FileNet, SAP BusinessOne i inne. Wdrożenie tych sys­te­mów pole­ga (w dużym uprosz­cze­niu) na wpi­sa­niu” do nich map pro­ce­sów. Po tej czyn­no­ści sys­tem taki jest dopa­so­wa­ny do sty­lu pra­cy fir­my. Różnica mię­dzy nimi pole­ga np. na tym, ża sys­tem SAP to sys­tem ERPII, FileNet to sys­tem typu docu­ment flow mana­ge­ment” itp. czy­li każ­dy z nich wspie­ra nie­co inny obszar pra­cy w firmie.

A gdzie sys­te­my typu IBM WebSphere czy BizTalk? To są sys­te­my będą­ce w pew­nym sen­sie gene­ra­to­rem apli­ka­cji”. Mając model pro­ce­so­wy fir­my moż­na go ucie­le­śnić” wła­śnie z pomo­cą jed­ne­go z tych (są jesz­cze inne) sys­te­mów. Systemy tego typu są też uży­wa­ne jako narzę­dzie do inte­gra­cji innych sys­te­mów. W takim przy­pad­ku speł­nia­ją rolę sys­te­mów midl­le­wa­re. Dlaczego? Systemy takie to moto­ry apli­ka­cyj­ne. Zdefiniowane pro­ce­sy ubie­ra­ją” w cia­ło w ten spo­sób, że defi­niu­je się pro­ces (regu­łę), dane wej­ścio­we i ich źró­dło, dane wyj­ścio­we i ich cel. Jak widać defi­ni­cja bar­dzo ogól­na ale tak to wła­śnie wygląda.

Konferowaliśmy o procesach biznesowych

Jak nie trud­no się domy­ślić mam dużo do powie­dze­nia po kon­fe­ren­cji o pro­ce­sach biznesowych 🙂

Tym razem będzie to zestaw dygre­sji”, posta­ram się by sta­no­wi­ły spój­ną całość. Nie zastą­pi to co praw­da Państwu obec­no­ści na takich kon­fe­ren­cjach ale pozwo­li za to uzu­peł­nić wie­dzę, o rze­czy, któ­rych na nich nie powie­dzia­no wprost lub w ogóle.

Nie było mowy o pro­ce­sach biz­ne­so­wych w kon­tek­ście biz­ne­su, tyl­ko fir­ma Andersen Business Consulting zauwa­ży­ła, że są jesz­cze na świe­cie nasi klien­ci i dostaw­cy. Otóż gene­ral­ne moje spo­strze­że­nie: pre­le­gen­ci mówi­li o pro­ce­sach biz­ne­so­wych w kon­tek­ście narzę­dzi infor­ma­tycz­nych (pro­gra­mów) do ich mode­lo­wa­nia, symu­la­cji, opty­ma­li­za­cji. Nie zna­la­złem żad­nej pre­zen­ta­cji na temat sty­li­sty­ki mode­lo­wa­nia, kon­tek­stu biz­ne­so­we­go i oto­cze­nia. Ku moje­mu zasko­cze­niu byłem chy­ba jedy­ną oso­bą, któ­ra w kwe­stii mode­lo­wa­nia zauwa­ży­ła ist­nie­nie nad­rzęd­ne­go łań­cu­cha war­to­ści. Po dru­gie mode­lo­wa­nie to sztu­ka oso­by mode­lu­ją­cej a nie sto­pień skom­pli­ko­wa­nia pro­gra­mu wspie­ra­ją­ce­go mode­lo­wa­nie. To tak jak by na kon­gre­sie malar­stwa nowo­żyt­ne­go mówio­no tyl­ko o farb­kach i pędzelkach.

Okazuje się, że użyt­kow­ni­ka­mi narzę­dzi do mode­lo­wa­nia są głów­nie kon­sul­tan­ci a nie pra­cow­ni­cy firm. Dlaczego? Hm.. to jest dla mnie tajem­ni­ca ale jako zwo­len­nik godze­nia się z fak­ta­mi uwa­żam, że czas jest taki, że kon­sul­tan­ci mają do speł­nie­nia tak­że misje edu­ka­cyj­ną. I to nie dla­te­go, że biz­nes się nie uczy ale dla­te­go, że biz­nes musi mieć naj­pierw od kogo się uczyć. Jako kon­sul­tant zro­bię więc co w mojej mocy by i tej roli spro­stać. Po dru­gie narzę­dzia tego rodza­ju są czę­sto narzę­dzia­mi do wypro­du­ko­wa­nia setek stron sche­ma­tów. Jak zauwa­żył to jeden z pre­le­gen­tów, przed­sta­wi­ciel biz­ne­su, pra­wie nikt tego i tak nie rozu­mie i nie czy­ta. Dlatego nie taki model jest dobry, któ­ry jest szcze­gó­ło­wy aż do bólu. Dobry model to taki, któ­ry jest czy­ta­ny przez kadrę i rozu­mia­ny przez nią. Dlatego nie 500 stron a 50 popro­si­my. Ale pro­szę Państwa, to wca­le nie zna­czy że wyko­na­nie takie­go mode­lu trwa krócej!

Mam dziw­ne prze­czu­cie, że w cią­gu kil­ku naj­bliż­szych lat na ryn­ku zosta­ną narzę­dzia do wspo­ma­ga­nia mode­lo­wa­nia na pozio­mie biz­ne­so­wym oraz doj­rza­łe sys­te­my bazu­ją­ce na pro­ce­so­wych fun­da­men­tach. Systemy typu BPMS (Business Process Management System) pro­du­ku­ją­ce dzie­siąt­ki stron dia­gra­mów znik­ną. Jednym z głów­nych pro­ble­mów wska­zy­wa­nych na salach był obec­ny brak kom­pa­ty­bil­no­ści pomię­dzy sys­te­ma­mi do mode­lo­wa­nia pro­ce­sów a apli­ka­cja­mi o struk­tu­rze pro­ce­so­wej. Czy tu poja­wią się jakieś stan­dar­dy? Nie sadzę, gdyż wła­śnie róż­ni­ce mię­dzy pro­du­cen­ta­mi tych sys­te­mów budu­ją ich prze­wa­gę kon­ku­ren­cyj­ną (jestem lep­szy bo odróż­niam się od kon­ku­ren­cji czymś dobrym). Konsolidacja na tym ryn­ku moim zda­niem nie będzie pole­ga­ła na wza­jem­nym przej­mo­wa­niu się firm ofe­ru­ją­cych pro­duk­ty typu BPMS a na przej­mo­wa­niu dostaw­ców BPMS przez dostaw­ców sys­te­mów ERP, SCM, CRM, WfM (Workflow Management) itp. i two­rze­niu kom­plet­nych śro­do­wisk do mode­lo­wa­nia i imple­men­ta­cji pro­ce­sów biz­ne­so­wych w posta­ci zin­te­gro­wa­nych sys­te­mów np. ERPII.

Problem z wdro­że­nia­mi BPM i sys­te­mów zin­te­gro­wa­nych np. typu ERP pole­ga na pró­bie wmu­sze­nia w orga­ni­za­cji nowe­go zwy­cza­ju (pro­ce­so­we­go podej­ścia) bez wcze­śniej­sze­go pro­ce­su edu­ka­cji tych pra­cow­ni­ków. Oni (pra­cow­ni­cy) przy całej swo­jej dobrej woli czę­sto nie widzą kon­tek­stu swo­jej pra­cy na tle resz­ty fir­my dla­te­go nie przyj­mu­ją dzia­łań, któ­rych nie rozu­mie­ją. Rozpoczęcie wdro­że­nia sys­te­mu ERP bez prze­pro­wa­dze­nia edu­ka­cji wśród kadry i ewen­tu­al­nie reor­ga­ni­za­cji na ich wła­sna proś­bę (a to się uda­je) z góry ska­za­ne jest na klę­skę lub poważ­ne trud­no­ści. Sposobem unik­nię­cia tego jest wdro­że­nie metod zarzą­dza­nia zorien­to­wa­nych na pro­ce­sy a dopie­ro potem wdra­ża­nie jakie­go­kol­wiek sys­te­mu bazu­ją­ce­go na pro­ce­sach biz­ne­so­wych. Proponuje zacząć od zde­fi­nio­wa­nia i wdro­że­nia śle­dze­nia mier­ni­ków pra­cy w każ­dym punk­cie współ­pra­cy (wymia­ny efek­tów pra­cy) pomię­dzy komór­ka­mi orga­ni­za­cyj­ny­mi w fir­mie. To się sprawdza!

Moja meto­da mode­lo­wa­nia i wdra­ża­nia sys­te­mu zorien­to­wa­ne­go na pro­ce­sy:

  • sku­pić się na meto­dzie top-down (od ogó­łu do szcze­gó­łu, z góry w dół fir­my): mode­lo­wać fir­mę od góry, w trak­cie mode­lo­wa­nia przy­po­rząd­ko­wy­wać zaso­by do każ­de­go pro­ce­su, po zakoń­cze­niu mode­lo­wa­nia spraw­dzić czy i jakie zaso­by (komór­ki orga­ni­za­cyj­ne) nam zosta­ły”,
  • Jeżeli cos zosta­ło” nale­ży ziden­ty­fi­ko­wać przy­czy­nę i dopro­wa­dzić do sytu­acji gdzie nie ma nie­po­trzeb­nych zasobów”,
  • Otrzymany model zoptymalizować
  • Zdefiniować pro­duk­ty” i zamó­wie­nia” na wej­ściach i wyj­ściach pro­ce­sów, zde­fi­nio­wać ich miary,
  • Wprowadzić eta­pa­mi w życie tak opi­sa­ny model,

Teraz moż­na zacząć wdra­żać pro­ce­so­wo zorien­to­wa­ne sys­te­my IT bez ryzy­ka, że nikt ich tak na praw­dę nie chce.

Modelowanie biznesowe czyli pilnowanie hochsztaplerów

Jeżeli cze­goś nie moż­na nary­so­wać to zna­czy, że to nie ist­nie­je! To dewi­za, któ­ra przy­świe­ca mi w pra­cy jako doradcy.

Model fir­my powi­nien w spo­sób jasny i zro­zu­mia­ły dla pra­cow­ni­ków fir­my opi­sy­wać fir­mę, jej cel ryn­ko­wy oraz wszel­kie jej wewnętrz­ne i zewnętrz­ne zacho­wa­nia oraz reak­cje. Poza tym, jest nie­zbęd­ny do prze­wi­dy­wa­nia zacho­wań fir­my w tym tak­że do przy­go­to­wa­nia jej do wdro­że­nia sys­te­mów infor­ma­cyj­nych. Wiele firm dorad­czych i infor­ma­tycz­nych pod poję­ciem mapy i mode­lu pro­ce­sów biz­ne­so­wych dostar­cza nie­przy­dat­ne, utrwa­lo­ne na dzie­siąt­kach dia­gra­mów opi­sy czyn­no­ści reali­zo­wa­nych przez ankie­to­wa­nych pra­cow­ni­ków, któ­re nie wie­le mają wspól­ne­go z pla­no­wa­ny­mi zmia­na­mi na lepsze.

Większość mode­li firm jakie widzia­łem to obraz­ki nie mają­ce wie­le wspól­ne­go z pro­ce­sa­mi. Zdarza mi się otrzy­my­wać zle­ce­nia, któ­rych głów­nym celem jest oce­na cudzej doku­men­ta­cji przed­wdro­że­nio­wej. Bardzo czę­sto jest to siecz­ka w posta­ci udo­ku­men­to­wa­nych życzeń i wyobra­żeń ankie­to­wa­nych pra­cow­ni­ków fir­my, w któ­rej to wdro­że­nie ma nastą­pić. Jeżeli ktoś potem nazy­wa to mapą pro­ce­sów biz­ne­so­wych to krę­ci sznur na wła­sny kark bo jest to tyl­ko opis tego co się w fir­mie aktu­al­nie dzie­je. Czemu to jest złe? Wyobraźmy sobie, że chce­my zapro­jek­to­wać sku­tecz­ny sys­tem wyna­gro­dzeń a zacna fir­ma, któ­ra ma go wdro­żyć ankie­tu­je w tym celu pra­cow­ni­ków fir­my pyta­jąc jak są wyna­gra­dza­ni i jak chcą być wyna­gra­dza­ni. Życzę powo­dze­nia tak przy­go­to­wy­wa­ne­mu projektowi.

Często fir­my ofe­ru­ją jako usłu­gę Model (mapę) Procesów Biznesowych. Co dają? Dają nie­udol­nie zro­bio­ny opis pro­ce­dur, nie­słusz­nie nazwa­nych pro­ce­sa­mi. Setki sche­ma­tów obra­zu­ją­cych kto, co i jak robi. A po co to robi? Tego tam z regu­ły nie opi­sa­no! Dziesiątki i set­ki stron dia­gra­mów, któ­re lądu­ją na pół­ce i nie są uży­wa­ne pod­czas wdro­że­nia. Powstaje opra­co­wa­nie, któ­re jest nie­zro­zu­mia­łe przez zarząd fir­my zle­ca­ją­cej tę pra­cę. Zarząd nie przy­zna się, że nie rozu­mie bo podob­no to zna­na fir­ma dorad­cza lub wdro­że­nio­wa opra­co­wa­ła. A moim zda­niem, jeże­li Zarząd nie potra­fi zro­zu­mieć udo­ku­men­to­wa­ne­go obra­zu wła­snej fir­my to doku­ment jest do kitu a nie Zarząd.

Procesy

Proces: zbiór dzia­łań wza­jem­nie powią­za­nych lub wza­jem­nie oddzia­łu­ją­cych, któ­re prze­kształ­ca­ją wej­ścia w wyj­ścia (wg. PN-EN ISO 9000:2000, p.3.4.1). Rozszerzając to na pro­ce­sy biz­ne­so­we moż­na powiedzieć:

Proces (defi­ni­cja ICOM): zespół czyn­no­ści lub dzia­łań, któ­rych celem jest osią­gnię­cie ocze­ki­wa­ne­go rezul­ta­tu. Rezultat ten jest osią­ga­ny poprzez prze­two­rze­nie sta­nu wej­ścia pro­ce­su w stan wyj­ścio­wy. Przetworzenie to ste­ro­wa­ne jest za pomo­cą z góry usta­lo­nych reguł. Do osią­gnię­cia tak okre­ślo­ne­go rezul­ta­tu wyma­ga­ne okre­ślo­ne zaso­by. (ICOM: Input,Controll, Output, Mecha­nizm).

Proces biz­ne­so­wy: spój­ny zespół dzia­łań, któ­rych celem jest osią­gnię­cie okre­ślo­nej war­to­ści w posta­ci pro­duk­tu. Do wytwo­rze­nia pro­duk­tu wyma­ga­ne są: zaso­by, inne pro­duk­ty lub pół­pro­duk­ty (surow­ce) oraz regu­ły (zasa­dy) według któ­rych two­rzo­ny jest pro­dukt. Produkt musi dać się opi­sać (zde­fi­nio­wać) i być mierzalny.

Powyżej poka­za­no pod­sta­wo­wą gra­ficz­ną repre­zen­ta­cje pro­ce­su na bazie defi­ni­cji ICOM. Symbol ten wystar­czy do wyko­na­nia kom­plet­nej, popraw­nej mapy pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Jedną z pro­stych metod oce­ny wyko­na­nej mapy pro­ce­sów biz­ne­so­wych jest spraw­dze­nie czy dia­gram zawie­ra sym­bo­le decy­zyj­ne (z regu­ły są to rom­by z odno­śni­ka­mi tak/nie). Jeżeli są to nie jest to model pro­ce­sów! Diagramy ze ścież­ka­mi decy­zyj­ny­mi to pro­ce­du­ry a nie pro­ce­sy. Cechą cha­rak­te­ry­stycz­ną pro­ce­su w biz­ne­sie jest jego obli­ga­to­ryj­ność i jed­no­znacz­ność. Czyli jeże­li uzna­je­my, że dany pro­ces w fir­mie jest to zna­czy, że jest a przed­mio­tem dys­ku­sji może być jego wewnętrz­na organizacja.

Przykład. Wykonujemy model Urzędu. Załóżmy, że jed­nym z celów funk­cjo­no­wa­nia tego Urzędu jest wyda­wa­nie decy­zji o malo­wa­niu tra­wy (Process). Na wej­ściu (Inputs) będzie proś­ba peten­ta (wraz z wyma­ga­ny­mi załącz­ni­ka­mi) o wyda­nie decy­zji a na wyj­ściu (Outputs) wyda­na decy­zja. Sposób podej­mo­wa­nia decy­zji okre­śla pro­ce­du­ra (!) i aktu­al­ny stan praw­ny (Control). Zasobem nie­zbęd­nym jest kom­pe­tent­ny pra­cow­nik (Resources). Decyzja jest zawsze, może zaś być pozy­tyw­na lub nega­tyw­na. Nie ma tu mowy o tym czy decy­zja jest w ogó­le wyda­wa­na bo JEST. Tak więc pro­ces jest zawsze, jego wynik może być róż­ny. Na popraw­nej mapie pro­ce­sów dla tego urzę­du będzie więc mię­dzy inny­mi sym­bol tego pro­ce­su ale żad­nych rom­bów”.

Romby są cechą opi­su prze­pły­wu pra­cy (pro­ce­dur). Znamy je mię­dzy inny­mi z doku­men­ta­cji pro­ce­dur ISO. Często spo­ty­ka­ne sche­ma­ty, na któ­rych pozio­me pasy ozna­cza­ją zaso­by a sym­bo­le podej­mo­wa­ne dzia­ła­nia wraz z warian­ta­mi. To nie są pro­ce­sy a pro­ce­du­ry! (work­flow). A to wła­śnie czę­sto oglą­dam na dzie­siąt­kach stron kosz­tow­nych opra­co­wań wie­lu zacnych lide­rów ryn­ku IT i kon­sul­tin­gu nazy­wa­nych model pro­ce­sów biznesowych”.

[przyp. auto­ra: cze­to mylo­ne są mapy pro­ce­sów z mode­la­mi pro­ce­sów, sto­su­je się poję­cie mapy pro­ce­sów dla dia­gra­mów poka­zu­ją­cych wza­jem­ne poło­że­nie pro­ce­sów wzglę­dem sie­bie, to jest ich ewen­tu­al­ne lub domnie­ma­ne następ­stwa, na tych dia­gra­mach raczej” nie sto­su­je się rom­bów” czy­li bra­mek decy­zyj­nych; nota­cja BPMN jako narzę­dzie do mode­lo­wa­nia i doku­men­to­wa­nia pro­ce­sów biz­ne­so­wych nie ope­ru­ję poję­cie mapy procesów”].

Jak zbu­do­wać peł­ny model firmy

Należy roz­róż­nić trzy głów­ne ele­men­ty mode­lo­wa­nia organizacji:

  1. model biz­ne­so­wy
  2. mapa pro­ce­sów biznesowych
  3. mapa prze­pły­wu pra­cy (pro­ce­du­ry, work­flow) dla poszcze­gól­nych procesów

Model biz­ne­so­wy

Model biz­ne­so­wy okre­śla inte­rak­cje z oto­cze­niem ryn­ko­wym. Jest to zwię­zły opis tego na czym i jak fir­ma zara­bia. Diagram powi­nien obra­zo­wać klu­czo­we pod­mio­ty na ryn­ku bio­rą­ce udział w two­rze­niu war­to­ści przez fir­mę, prze­pły­wy war­to­ści i prze­pły­wy pie­nię­dzy. Mówiąc ina­czej powi­nien obra­zo­wać kto, co i komu daje”. Dotyczy to zarów­no pro­duk­tów i pie­nię­dzy ale tak­że prze­ka­zy­wa­nych infor­ma­cji. Inaczej mówiąc model biz­ne­so­wy musi obra­zo­wać peł­ny prze­pływ korzy­ści. Korzyścią dla sprze­da­ją­ce­go jest zysk a korzy­ścią dla nabyw­cy jest pozy­ska­na funk­cjo­nal­ność lub inna cecha pro­duk­tu (nale­ży ją jasno okre­ślić). Jeżeli w tym obro­cie poja­wia się pośred­nik lub inny pod­miot mają­cy wpływ na ten obieg nale­ży go poka­zać i opi­sać jego rolę. Np. model biz­ne­so­wy pro­du­cen­ta sprzę­tu sie­cio­we­go powi­nien zawie­rać poza deale­ra­mi tak­że kanał infor­ma­cyj­ny, któ­rym prze­ka­zu­je­my spe­cjal­nie wyko­na­ne biblio­te­ki sym­bo­li dla pro­jek­tan­tów sie­ci, któ­rzy nie­ja­ko naga­nia­ją” popyt na nasze pro­duk­ty. Nie zapo­mi­naj­my też, że obsłu­ga ser­wi­so­wa to tak­że nasz produkt.

Mapa pro­ce­sów biznesowych

To obraz przed­sta­wia­ją­cy wszyst­kie funk­cje jakie wewnątrz orga­ni­za­cji są reali­zo­wa­ne w celu wytwo­rze­nia final­ne­go pro­duk­tu (lub pro­duk­tów). Do zobra­zo­wa­nia mapy pro­ce­sów powin­na wystar­czyć sym­bo­li­ka ICOM. Bardziej roz­bu­do­wa­ne sys­te­my mode­lo­wa­nia pozwa­la­ją dodat­ko­wo na zarzą­dza­nie takim pro­jek­tem, defi­nio­wa­nie szcze­gó­łów zaso­bów i opi­sa­nie ich kore­la­cji z procedurami.

Produktem może być przed­miot ale tak­że usłu­ga. Wszystko co ma cechy i cenę oraz przed­sta­wia jakąś war­tość dla kupu­ją­ce­go jest pro­duk­tem. Cechą funk­cji na mapie pro­ce­sów jest jej ist­nie­nie i brak moż­li­wo­ści pomi­nię­cia. Np. pro­ces wyda­wa­nia decy­zji w Urzędzie jest reali­zo­wa­ny bo decy­zja zawsze musi się poja­wić w odpo­wie­dzi na zło­że­nie poda­nie o jej wyda­nie. Może ona być pozy­tyw­na lub nega­tyw­na, może wyma­gać opi­nii bie­głe­go lub nie, może wyma­gać spraw­dze­nia wcze­śniej­szych innych decy­zji itp. To jed­nak okre­śla pro­ce­du­ra wyda­wa­nia decy­zji. Proces jest niezmienny.

Mapa prze­pły­wu pracy

Procedury to wła­śnie opi­sy spo­so­bu reali­za­cji funk­cji opi­sa­nych przez pro­ce­sy. Tu dopie­ro jest miej­sce na rom­by”. Procedurami defi­niu­je się np. spo­sób pra­cy sys­te­mów obie­gu doku­men­tów (infor­ma­cji) w fir­mach. Procedura to jeden z ele­men­tów nazy­wa­nych Controll w defi­ni­cji pro­ce­su. Procedury są opi­sy­wa­ne za pomo­cą sym­bo­li takich jak czyn­ność, decy­zja, doku­ment, inter­fejs itp.

Na zakoń­cze­nie

Ten krót­ki arty­kuł to przede wszyst­kim prze­stro­ga przed nad­mier­nym zaufa­niem dla nie­któ­rych firm ofe­ru­ją­cych usłu­gi wdro­że­nio­we i dorad­cze. Niestety na ryn­ku tym, jak na każ­dym innym, jest dużo niskiej jako­ści” a przede wszyst­kim chęć zara­bia­nia a nie­chęć do ucze­nia się i stu­dio­wa­nia. Modelowanie to dość trud­na dzie­dzi­na wie­dzy. Porównał bym ja do pra­cy copyw­ri­te­ra. Nie ma zna­cze­nia ile cza­su nad tym spę­dził zna­cze­nie ma jakiej jako­ści tekst napi­sał. Bywa, że po mie­sią­cu otrzy­ma­my rewe­la­cyj­ne jed­noz­da­nio­we hasło rekla­mo­we. W mode­lo­wa­niu biz­ne­so­wym mamy do czy­nie­nia z podob­nym zja­wi­skiem. Czasami wie­le dni cięż­kiej pra­cy owo­cu­je kil­ko­ma stro­na­mi kom­plet­ne­go, spój­ne­go i zro­zu­mia­łe­go dla kadry opi­su firmy.

Artykuł ten napi­sa­łem głów­nie po to by mogli Państwo tak­że sami oce­nić pra­cę firm, któ­rym pła­ci­cie za tego typu usłu­gi. Na pew­no mode­lo­wa­nie wyma­ga dłu­gich stu­diów i doświad­cze­nia ale efek­ty muszą być zro­zu­mia­łe. Nie jest ono moż­li­we bez udzia­łu wyż­szej kadry fir­my. Bieganie z ankie­ta­mi po fir­mie to doku­men­to­wa­nie sta­nu obec­ne­go a nie mode­lo­wa­nie. Dokumentowanie pro­ce­dur jest przy­dat­ne jako kolej­ny etap przy­go­to­wań do napi­sa­nia dedy­ko­wa­ne­go opro­gra­mo­wa­nia ale jest nie potrzeb­ne przed wdro­że­niem goto­we­go sys­te­mu, któ­ry tyl­ko pod­le­ga para­me­try­za­cji. Po dru­gie przed wdro­że­niem czy napi­sa­niem sys­te­mu koniecz­ne jest zbu­do­wa­nie mode­lu fir­my choć­by po to by upew­nić się, że jest on opty­mal­ny. W prze­ciw­nym wypad­ku może­my dopro­wa­dzić do utrwa­le­nia w sys­te­mie złych i nie­efek­tyw­nych pro­ce­sów a w skraj­nym przy­pad­ku panu­ją­ce­go w niej bałaganu.

W przy­go­to­wa­niu mam dla Państwa bogat­sze opra­co­wa­nie na temat mode­lo­wa­nia i metod sto­so­wa­nych do tego celu. Dodatkowe mate­ria­ły zgro­ma­dzi­łem dla Państwa tu: https://​it​-con​sul​ting​.pl/​p​u​b​/​C​a​s​e​S​t​u​dy/

Dostępne na ryn­ku narzę­dzia do modelowania

Na ryn­ku jest wie­le dobrych narzę­dzi wspie­ra­ją­cych two­rze­nie dia­gra­mów i mode­lo­wa­nie. W prost­szych przy­pad­kach z powo­dze­niem moż­na sto­so­wać np. pakiet MS Visio i biblio­te­kę IDEF0 lub audit dia­gram. Jednak do poważ­niej­szych pro­jek­tów dla dużych orga­ni­za­cji pro­wa­dzo­nych w gru­pach zada­nio­wych i wyma­ga­ją­cych kon­tro­li spój­no­ści dia­gra­mów wyma­ga­ne jest zasto­so­wa­nie narzę­dzi wspie­ra­ją­cych dodat­ko­wo pra­ce w gru­pie, wer­sjo­no­wa­nie, symu­la­cje oraz moż­li­wość inte­gra­cji w mode­lu tak­że pro­jek­tów zwią­za­nych z zarzą­dza­niem kosz­ta­mi pro­ce­sów. Cechą wie­lu sys­te­mów do wspo­ma­ga­nia mode­lo­wa­nia jest moż­li­wość ich inte­gra­cji z apli­ka­cja­mi ERP. Nowoczesne sys­te­mu kla­sy ERP to sys­te­my o pro­ce­so­wej orga­ni­za­cji. Pozwalają one na import wyko­na­nej mapy pro­ce­sów co zna­ko­mi­cie uspraw­nia i skra­ca wdro­że­nie sys­te­mu oraz obni­ża jego koszt. Można tu pole­cić pakiet ARIS opra­co­wa­ny i ofe­ro­wa­ny przez IDS Scheer.

Jako kon­sul­tant pro­wa­dzę tak­że pro­jek­ty zwią­za­ne z wybo­rem sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go nie wią­że się jed­nak z żad­nym z jego dostaw­ców na ryn­ku. Narzędzia słu­żą­ce do mode­lo­wa­nia wspie­ra­ją te dzia­ła­nia dla­te­go wymie­niam tu te, któ­rych uży­wam. Ich wybór jest podyk­to­wa­ny sku­tecz­no­ścią z jaką wspie­ra­ją pra­cę np. moją. Nie deter­mi­nu­ją one tego jakie­go sys­te­mu wspie­ra­ją­ce­go zarzą­dza­nie uży­je­my w przy­szło­ści po wyko­na­niu ana­li­zy i czy w ogó­le. Jako prak­tyk jed­nak spo­koj­nie mogę pole­cić pro­gra­my, któ­rych sam używam.

Na rynek wcho­dzi [[nota­cja BPMN]], wyglą­da na to, że sta­nie się standardem.