Praca grupowa czyli Syndrom Sztokholmski w projekcie

Od wie­lu lat lat, pro­duk­tem mojej pra­cy są doku­men­ty opi­su­ją­ce w obiek­tyw­ny spo­sób dzia­ła­nie orga­ni­za­cji, zawie­ra­ją­ce reko­men­da­cje zmian do popra­wy sytu­acji, tak­że wyma­ga­nia na sys­te­my infor­ma­cyj­ne. Po opra­co­wa­niu roz­wią­za­nia i pomo­cy w wybo­rze jego dostaw­cy, pro­wa­dzę nad­zór autor­ski nad reali­za­cją opra­co­wa­ne­go roz­wią­za­nia. [1] Po latach pra­cy nasu­wa mi się dość cie­ka­wy wnio­sek z obser­wa­cji: Zamawiający dzia­ła­ją na swo­ją szkodę!

Typowy pro­jekt zwią­za­ny z wdra­ża­niem nowych roz­wią­zań to real­ne potrze­by Zamawiającego. Członkowie zespo­łu Zamawiającego mają nad sobą ter­mi­ny i nie­uchron­ność” kary za nie­po­wo­dze­nie. W efek­cie Dostawca szyb­ko sta­je się Panem pro­jek­tu”, bo to on dostar­cza roz­wią­za­nie, zna się, a bywa że szan­ta­żu­je. Przewaga mery­to­rycz­na Dostawcy nad Zamawiającym jest tak wiel­ka, że ten ostat­ni w zasa­dzie nie jest w sta­nie pano­wać nad pro­jek­tem. Powoli rynek to dostrze­ga i dla­te­go od kil­ku lat nie­mal­że każ­da moja umo­wa na pro­jek­to­wa­nie zawie­ra tak­że nad­zór autor­ski (to for­ma kon­tro­li efek­tów pra­cy dostawcy).

Nadal bar­dzo czę­sto Dostawca two­rzy jed­nak pew­ną atmos­fe­rę: to my reali­zu­je­my Wasz pro­jekt i wszyst­ko – Wy tak­że – od nas zale­ży, nad­zór autor­ski psu­je Wam har­mo­no­gram bo my musi­my te doku­men­ty czy­tać i two­rzyć”. Dwa razy w ostat­nich pię­ciu lat zda­rzy­ło mi się, że fak­tycz­nie Zamawiający zre­zy­gno­wał z nad­zo­ru autor­skie­go, bo człon­ko­wie zespo­łu zaczę­li trzy­mać stro­nę Dostawcy”, mimo infor­ma­cji o szko­dli­wo­ści zmian wpro­wa­dza­nych przez z Dostawcę. Oba pro­jek­ty skoń­czy­ły się nie­ste­ty klę­ską (mam kon­takt z prak­tycz­nie każ­dym byłym klientem).

Projekt wdro­że­nio­wy bez nad­zo­ru mery­to­rycz­ne­go, to bar­dzo czę­sto rów­nia pochy­ła: od pod­pi­sa­nia umo­wy na wdro­że­nie z dostaw­cą jest już tyl­ko coraz gorzej, bo Dostawca uprasz­cza logi­kę sys­te­mu, pomi­ja trud­ne do reali­za­cji wyma­ga­nia, sta­le orga­ni­zu­je spo­tka­nia, na któ­rych legi­ty­mi­zu­je te zmia­ny w pro­sty spo­sób spo­sób: to co macie w doku­men­ta­cji wyma­gań jest złe (nie da się, nikt tak nie robi itp.), nasz sys­tem reali­zu­je to ina­czej, zrób­my to pro­ściej i szyb­ciej a też będzie dobrze”. Zamawiający z regu­ły nie ma po swo­jej stro­nie żad­nych kom­pe­ten­cji by oce­nić skut­ki takich pro­po­zy­cji” i na spo­tka­niach godzi się na to, pod­pi­su­jąc kolej­ne notat­ki pro­jek­to­we z takich warsz­ta­tów”, mały­mi krocz­ka­mi funk­cjo­nal­ność dostar­cza­ne­go pro­duk­tu odda­la się od fak­tycz­nych potrzeb i wyma­gań. Projekt koń­czy się tak, że Zamawiający dostał dokład­nie to co chciał a nie to co jest mu potrzeb­ne”. Statystyki pro­jek­tów IT są bez­li­to­sne: ok. 2/3 pro­jek­tów to nadal pro­jek­ty nie­uda­ne. [2]

Tam gdzie mój pro­jekt był kolej­nym podej­ściem, po poprzed­nim nie­uda­nym, wyżej opi­sa­na sytu­acja była prak­tycz­nie zawsze przy­czy­ną wcze­śniej­szej poraż­ki. Paradoksalnie jest to – poraż­ka – wręcz stan­dar­do­wa sytu­acja, gdy Zamawiający naj­pierw wybie­ra Dostawcę a potem zle­ca mu ana­li­zę wyma­gań i kie­ro­wa­nie projektem.

Zjawisko to zawsze koja­rzy mi się ze zna­nym w psy­cho­lo­gii efek­tem nazy­wa­nym Syndrom Sztokholmski. Jest to sytu­acja, w któ­rej ofia­ra, wbrew zdro­we­mu roz­sąd­ko­wi, zaczy­na sym­pa­ty­zo­wać ze swo­im oprawcą.

[Syndrom Sztokholmski] …ofia­ra porwa­nia czy zakład­nik tra­ci kry­ty­cyzm wobec swo­jej sytu­acji, zaczy­na wie­rzyć, ze jej opraw­ca dzia­ła w słusz­nym celu, i darzyć go sym­pa­tią. Jak twier­dzi ame­ry­kań­ska psy­cho­log, dr Natalie de Fabrique, zaj­mu­ją­ca się bada­niem tego syn­dro­mu, syn­drom sztok­holm­ski poja­wia się u ofiar nie­świa­do­mie, to instynk­tow­ny, psy­cho­lo­gicz­ny mecha­nizm obron­ny, dzię­ki któ­re­mu łatwiej jest im odna­leźć sens tego, co się dzie­je, i unik­nąć zała­ma­nia ner­wo­we­go. [3]

W wie­lu pro­jek­tach wdro­że­nio­wych mamy podob­ną sytu­ację: pra­cow­ni­cy zama­wia­ją­ce­go, zamiast dzia­łać na rzecz sie­bie czy swo­je­go pra­co­daw­cy, zaczy­na­ją trzy­mać stro­nę Dostawcy, któ­ry żali się, że ma pro­blem z ter­mi­na­mi i prze­rzu­ca winę za to na swo­je­go klien­ta. Po pew­nym cza­sie docho­dzi do tego, że zespół Zamawiającego tak się zżył z pra­cow­ni­ka­mi Dostawcy”, że zaczy­na ich bro­nić przed wła­sny­mi prze­ło­żo­ny­mi. Są Dostawcy, któ­rzy celo­wo stwa­rza­ją takie sytu­acje (np. orga­ni­zu­jąc wyjaz­do­we szko­le­nia i warsz­ta­ty z noc­le­ga­mi), ale nie raz dzie­je się samo­ist­nie”. Popatrzmy na poniż­szą listę, czy nie przy­po­mi­na Wam to czegoś?

Objawy i symp­to­my syn­dro­mu sztok­holm­skie­go to:
– pozy­tyw­ne uczu­cia ofia­ry wobec sprawcy;
– zro­zu­mie­nie przez ofia­rę moty­wów i zacho­wań spraw­cy i podzie­la­nie jego poglądów;
– pozy­tyw­ne uczu­cia spraw­cy wzglę­dem ofiary;
– pomoc­ne zacho­wa­nia ofia­ry wobec sprawcy;
– nega­tyw­ne uczu­cia ofia­ry wobec rodzi­ny, przy­ja­ciół, auto­ry­te­tów pró­bu­ją­cych ją ratować;
– nie­zdol­ność zaan­ga­żo­wa­nia się w zacho­wa­nia, któ­re mogły­by dopro­wa­dzić do jej uwol­nie­nia od sprawcy.
Syndrom sztok­holm­ski nie doty­czy wszyst­kich osób dotknię­tych tra­gicz­ny­mi zda­rze­nia­mi. By zaist­niał, muszą wystą­pić okre­ślo­ne warun­ki. Ofiara:
– spo­strze­ga, że jej prze­ży­cie zale­ży od dobrej woli sprawcy;
– nie widzi moż­li­wo­ści ucieczki;
– dostrze­ga drob­ne uprzej­mo­ści ze stro­ny sprawcy;
– jest izo­lo­wa­na od per­spek­tyw odmien­nych od per­spek­ty­wy sprawcy.
[4]

Popatrzmy zatem na pro­jekt wdro­że­nio­wy, w którym:

  1. Zespól Zamawiającego wie­rzy, że być albo nie być” fir­my, zale­ży od powo­dze­nia projektu,
  2. Zespół Zamawiającego nie widzi alter­na­ty­wy dla tego wdrożenia,
  3. Zespół Zamawiającego widzi, że Dostawca od cza­su do cza­su idzie mu na rękę (reali­zo­wa­nie drob­nych zachcia­nek Zamawiającego w zakre­sie projektu),
  4. Zespół Zamawiającego jest izo­lo­wa­ny od innych per­spek­tyw i spoj­rze­nia na reali­zo­wa­ny pro­jekt (sil­ne dąże­nie Dostawcy do wyeli­mi­no­wa­nia zewnętrz­ne­go nad­zo­ru mery­to­rycz­ne­go, audy­tów, nad­zo­ru autorskiego).

Psycholodzy co do jed­ne­go są zgod­ni: czło­wiek nie jest w sta­nie bro­nić się przed swo­imi emo­cja­mi, dla­te­go czę­sto jedy­nym spo­so­bem obro­ny przed mani­pu­la­cją jest uni­ka­nie kon­tak­tu z mani­pu­lan­tem. Nie ma tu zna­cze­nia czy to mani­pu­la­cja celo­wa czy nieuświadomiona.

Lekarstwo na sytu­acje, takie jak wyżej opi­sa­na, jest tyl­ko jed­no: zre­zy­gno­wać z warsz­ta­tów gru­po­wych z Dostawcą! Jak to komuś mówię to ma miej­sce prze­ra­że­nie i pada­ją sło­wa Ale prze­cież pra­ca gru­po­wa jest naj­efek­tyw­niej­sza! Tak uczy­li na szko­le­niu i mówi­li na kon­fe­ren­cjach”. W lite­ra­tu­rze nie raz spo­ty­ka­łem się z podej­ściem odra­dza­ją­cym warsz­ta­ty gru­po­we i burze mózgów z uwa­gi a ich duże kosz­ty i nie­efek­tyw­ność. Nie jest jed­nak takich opi­nii zbyt wie­le, bo mit efek­tyw­no­ści pra­cy gru­po­wej jest wiecz­nie żywy (mimo tego, że bada­nia nauko­we poka­zu­ją, że pra­ca gru­po­wa jest mniej efek­tyw­na niż pra­ca samodzielna).

Praca gru­po­wa, mity i fak­ty.

Jednak od cza­su do cza­su spo­ty­kam się książ­ka­mi czy wpi­sa­mi na blo­gach, że odej­ście od idei JAD (ang. Joint Application Development) wydat­nie popra­wi­ło jakość pro­jek­tów (sam IBM pro­po­nu­je w to miej­sce cał­ko­wi­te zastą­pie­nie warsz­ta­tów ana­li­zą doku­men­tów źró­dło­wych a potem pisem­ne for­mu­ło­wa­nie uwag i zarzą­dza­nie zakre­sem pro­jek­tu z uży­ciem ści­słej pro­ce­du­ry, co para­dok­sal­nie trwa kró­cej, jest tań­sze i daje znacz­nie lep­sze efekty).

Co cie­ka­we, idea taka poja­wi­ła się w np. tak zwa­nej zwin­nej meto­dzie zarzą­dza­nia pro­jek­tem SCRUM, w posta­ci roli Product Ownera (PO) jako oso­by prak­tycz­nie cał­ko­wi­cie sepa­ru­ją­cej zespół zama­wia­ją­ce­go od zespo­łu Dostawcy (busi­ness vs. developers):

There are seve­ral aspects abo­ut this role which I think are cri­ti­cal to under­stand: Product owners brid­ge the com­mu­ni­ca­tion betwe­en the team and the­ir sta­ke­hol­ders. As Figure 1 shows, in prac­ti­ce the­re pro­ves to be two cri­ti­cal aspects to this role: first as a sta­ke­hol­der pro­xy within the deve­lop­ment team and second as a pro­ject team repre­sen­ta­ti­ve to the ove­rall sta­ke­hol­der com­mu­ni­ty as a whole.[…]

The role of Product Owner (Scott Ambler, Agile Modeling)

Źródło: The Product Owner Role: A Stakeholder Proxy for Agile Teams

Ciekawe jest to, że więk­szość zna­nych mi zespo­łów dekla­ru­ją­cych pra­cę zgod­ną ze SCRUM, to zespo­ły deve­lo­per­skie, któ­re prak­tycz­nie cał­ko­wi­cie rezy­gnu­ją z praw­dzi­wej roli PO. Jak? Po pro­stu wyzna­cza­ją na PO jed­ne­go z pośród człon­ków zespo­łu deve­lo­per­skie­go, co jest pogwał­ce­niem zasad SCRUM. Skutek jest taki, że oso­ba, któ­rej pod­sta­wo­wą rolą jest zarzą­dza­nie funk­cjo­nal­no­ścią pro­duk­tu i sepa­ro­wa­nie Developera od Zamawiającego, pra­cu­je na rzecz deve­lo­pe­ra i godzi się na każ­dą zmia­nę korzyst­ną dla swo­je­go zespo­łu. Niestety w pro­jek­tach pro­gra­mi­stycz­nych jest to nie­mal­że regu­ła. W pro­jek­tach budow­la­nych (set­ki lat doświad­czeń) dla odmia­ny jest to praw­nie zaka­za­ne: nie wol­no łączyć roli nad­zo­ru autor­skie­go (archi­tekt i pro­jek­tant) ani z rolą wyko­naw­cy ani z rolą inwestora.

Na koniec pole­cam cie­ka­wy arty­kuł na podob­ny temat:

Polacy kupu­ją miesz­ka­nia bez usług i zie­le­ni. Wybierają szczel­nie ogro­dzo­ne beto­no­we pusty­nie bez przed­szko­li, pla­ców zabaw i komu­ni­ka­cji. A obok roz­wią­zań praw­nych to wła­śnie decy­zje kon­su­men­tów ukształ­tu­ją nam prze­strzeń na kolej­ne dzie­się­cio­le­cia. (żr. Ufamy dewe­lo­pe­rom bar­dziej niż leka­rzom. Przypomina to syn­drom sztok­holm­ski).

Bibliografia

[1]
J. Żeliński, ?Moja rola w pro­jek­tach,? IT-Consulting. [Online]. Available: https://it-consulting.pl//metoda-prowadzenia-analiz-i-standardy/
[3]
?Syndrom Sztokholmski,? Newsweek. [Online]. Available: 
[4]
?Syndrom Sztokholmski,? Niebieska linia. [Online]. Available: 

Analiza systemowa zdalnie

Całkiem nie­daw­no wpadł mi w oczy arty­kuł na temat zdal­ne­go pro­wa­dze­nia ana­li­zy, ostat­ni jego aka­pit brzmi:

Virtual com­mu­ni­ca­tion and faci­li­ta­tion skills will rema­in a key com­pe­ten­cy for BAs for years to come. Stop tor­tu­ring your sta­ke­hol­ders with boring, inef­fec­ti­ve con­fe­ren­ce calls. Find new and cre­ati­ve ways to alle­via­te the com­mon pain points. Please sha­re your vir­tu­al faci­li­ta­tion tips in the com­ments below! (Business Analyst | Virtual Requirements Meetings: Painful or Practical?).

(w uprosz­cze­niu: zdal­nie pro­wa­dzo­na ana­li­za to klu­czo­wa przy­szła kom­pe­ten­cja ana­li­ty­ków, war­to prze­stać tor­tu­ro­wać ludzi wie­lo­go­dzin­ny­mi nud­ny­mi spo­tka­nia­mi, znajdź inna kre­atyw­ną dro­gę…).

Nie ja pierw­szy odkry­łem, że spo­tka­nia i warsz­ta­ty, to po pierw­sze ogrom­ny koszt (jeden dzień takich warsz­ta­tów to łącz­ny koszt dnió­wek wszyst­kich obec­nych na spo­tka­niu). Po dru­gie, takie zbio­ro­we dys­ku­sje naj­czę­ściej nie­ste­ty są nud­ne i męczą­ce, szyb­ko zmie­nia­ją się w nie­koń­czą­ce się nego­cja­cje, a zatwier­dza­nie nota­tek z takich spo­tkań to kolej­na dro­ga przez mękę (wysła­ne do wszyst­kich obec­nych wra­ca­ją z uwa­ga­mi, te trze­ba nanieść i roze­słać doku­ment jesz­cze raz…).

Tak zwa­ne warsz­ta­ty wyma­gań (tak zwa­ne [[sesje JAD]]) to jed­na z naj­bar­dziej wyna­tu­rzo­nych form tych spo­tkań, bo ich uczest­ni­cy wal­czą jak o ogień by zdo­być zapis sank­cjo­nu­ją­cych ich (nie­raz bar­dzo poboż­ne) życze­nia, każ­dy zgła­sza swo­je pomy­sły na imple­men­ta­cję, coraz to nowe fajer­wer­ki, pseu­do udo­god­nie­nia i oczy­wi­ście upraw­nie­nia dla sie­bie w nowej apli­ka­cji. Złośliwi mawia­ją, że obję­tość spe­cy­fi­ka­cji wyma­gań jest wprost pro­por­cjo­nal­na do cza­su trwa­nia (ilo­ści) takich warsz­ta­tów. Konsultanci zara­bia­ją też pro­por­cjo­nal­nie (koszt dnia pra­cy) a przy­szli użyt­kow­ni­cy zgła­sza­ją coraz to now­sze pomy­sły (z cza­sem coraz bar­dziej z poza zakre­su projektu).

Alternatywą dla tych zja­da­ją­cych czas i pie­nią­dze warsz­ta­tów jest ana­li­za doku­men­tów ope­ra­cyj­nych. Zawierają one z regu­ły ok. 80% wszyst­kich istot­nych infor­ma­cji (orga­ni­za­cji z zasa­dy doku­men­tu­ją istot­ne dla nich rze­czy), w toku pra­cy nad tymi doku­men­ta­mi moż­na wychwy­cić ewen­tu­al­ne bra­ki (to co jest reali­zo­wa­ne nie­for­mal­nie a war­to jed­nak zacząć doku­men­to­wać) oraz nie­po­trzeb­ne już doku­men­ty (zmie­nio­no pro­ce­du­ry a nie wyco­fa­no wzo­rów doku­men­tów). Wszelkie wąt­pli­wo­ści moż­na wyja­śniać tele­fo­nicz­nie lub na krót­kich spo­tka­niach w czte­ry oczy” z kon­kret­ną oso­bą, eks­per­tem z danej dzie­dzi­ny, kie­row­ni­kiem dzia­łu itp. Co cie­ka­we, tą meto­dą moż­na ana­li­zę z góry wyce­nić (licz­ba doku­men­tów do ana­li­zy jest skoń­czo­na więc zakres pra­cy tak­że) i pod­pi­sać z ana­li­ty­kiem umo­wę fixed price”.

Pracując w ten spo­sób uni­ka­my tak­że wszel­kich naci­sków ze stro­ny uczest­ni­ków spo­tkań. W trak­cie typo­wych zbio­ro­wych warsz­ta­tów i burz mózgów, bar­dzo czę­sto nie­ste­ty mają miej­sce, ze stro­ny uczest­ni­ków tych spo­tkań, uda­ne pró­by prze­my­ca­nia dodat­ko­wych nie­uza­sad­nio­nych upraw­nień, obro­na sta­tus quo na swo­im sta­no­wi­sku itp. Badanie doku­men­tów ope­ra­cyj­nych jest wol­ne od tego ryzy­ka. Wyjaśnianiu pod­le­ga­ją wyłącz­nie nie­ści­sło­ści w doku­men­tach. Na ich pod­sta­wie powsta­ją mode­le pro­ce­sów biz­ne­so­wych, wzo­ry doku­men­tów w tych pro­ce­sach itp. Zgłaszanie uwag do powsta­ją­cej doku­men­ta­cji ana­li­tycz­nej jest znacz­nie efek­tyw­niej­sze niż wal­ka o każ­de jej zda­nie w trak­cie warsz­ta­tów, jest tak­że znacz­nie tań­sze, bo tak zwa­ni eks­per­ci dzie­dzi­no­wi klien­ta oraz przy­szli użyt­kow­ni­cy, pra­cu­ją nad swo­imi uwa­ga­mi w chwi­lach wol­nych (nie są to narzu­co­ne ter­mi­ny spo­tkań) i zaj­muj im to znacz­ne mniej cza­su (nie musza z nikim się spie­rać). Dodatkową zale­tą jest pisem­ny ślad po każ­dej zmia­nie, po każ­dym nowym zgło­sze­niu (każ­dy sam spi­su­je swo­je uwa­gi i propozycje).

Owszem, w wie­lu orga­ni­za­cjach jest ogrom­na nie­chęć do takiej pra­cy ale zary­zy­ku­ję tezę, że jedy­nym powo­dem tej nie­chę­ci jest nie­lu­bia­na przez część ludzi odpo­wie­dzial­ność za każ­de swo­je sło­wo. Ta meto­da pra­cy wyklu­cza zbio­ro­wą odpo­wie­dzial­ność za wyni­ki zbio­ro­wo pro­wa­dzo­nej ana­li­zy wymagań.

Tą meto­da pra­cu­je już kil­ka lat, korzy­sta­jąc z elek­tro­nicz­ne­go repo­zy­to­rium doku­men­tów i sys­te­mu obie­gu doku­men­tów i tre­ści (nie korzy­stam z pocz­ty elek­tro­nicz­nej do pro­wa­dze­nia pro­jek­tów z uwa­gi na bała­gan jaki wprowadza!).

Od oko­ło dwóch lat dys­po­nu­ją bar­dzo dobrym narzę­dziem, któ­re pozwa­la na płyn­ną zdal­ną inte­rak­tyw­ną pra­cę, już nie na pozio­mie kolej­nych wer­sji wysy­ła­nej wyni­ko­wej ana­li­zy, a na pozio­mie poje­dyn­czych dia­gra­mów i ich opi­sów. Jest to bez­piecz­ne opro­gra­mo­wa­nie pozwa­la­ją­ce mi, ana­li­ty­ko­wi, zdal­nie pre­zen­to­wać bie­żą­ce efek­ty pra­cy i przyj­mo­wać na bie­żą­co uwa­gi. Narzędzia te opi­sa­łem tu:

Dla utrzy­ma­nia wyso­kiej jako­ści efek­tów pra­cy sto­su­ję spraw­dzo­ne na ryn­ku opro­gra­mo­wa­nie fir­my Visual-Paradigm. W moich pro­jek­tach nie są wyko­rzy­sty­wa­ne do pra­cy żad­ne bez­płat­ne czy spo­łecz­no­ścio­we zaso­by Internetu, gdyż dostaw­cy tych usług nie bio­rą za nie odpo­wie­dzial­no­ści, ogra­ni­cza­ją, a nie raz przej­mu­ją, pra­wa do prze­trzy­my­wa­nych tam doku­men­tów i tre­ści. Z opro­gra­mo­wa­nia fir­my Visual-Paradigm korzy­sta­ją naj­więk­sze kon­cer­ny na świe­cie (lista wybra­nych użyt­kow­ni­ków pakie­tu Visual-Paradigm. Nagrody dla Visual Paradigm). (Źródło: Analiza Biznesowa – narzę­dzia CASE, Visual-Paradigm | Jarosław Żeliński IT-Consulting)

Okazuje się, że moż­na pro­wa­dzić zwin­nie nawet takie ana­li­zy, oszczę­dzić czas człon­ków zespo­łu i innych uczest­ni­ków pro­jek­tu (tak­że inte­re­sa­riu­szy, któ­rzy mogą brać udział w takiej pra­cy). Zalety opi­sa­ne w cyto­wa­nym na począt­ku arty­ku­le mogę tyl­ko potwier­dzić. Owszem nie raz spo­ty­kam się z fir­ma­mi, któ­rych pra­cow­ni­cy pre­fe­ru­ją spo­tka­nia nad pisanie.

Kluczowym powo­dem nie­chę­ci do pisa­nia jest utra­ta moż­li­wo­ści naci­sku na ana­li­ty­ka, w celu pozy­ska­nia korzyst­nych dla sie­bie, a nie koniecz­nie dla spon­so­ra pro­jek­tu, zapi­sów w doku­men­ta­cji. Po dru­gie gru­po­we spo­tka­nia i warsz­ta­ty dra­stycz­nie roz­my­wa­ją odpo­wie­dzial­ność za udzie­la­ne informacje.

Opór przed pisa­niem to naj­czę­ściej nie­chęć do pozo­sta­wia­nia śla­dów po swo­ich uwa­gach i pro­po­zy­cjach. W wie­lu fir­mach i insty­tu­cjach publicz­nych spo­ty­kam się z ogrom­ną nie­chę­cią do takiej pra­cy. Zbiorowe spo­tka­nia i warsz­ta­ty pozo­sta­wia­ją po sobie listę życzeń, pod nią listę obec­no­ści ale nie wia­do­mo kto co zgło­sił, a to pro­wa­dzi do zupeł­ne­go bra­ku odpo­wie­dzial­no­ści uczest­ni­ków takich warsz­ta­tów za treść nota­tek jakie na nich powstają.

Tak, meto­da­mi zbio­ro­wych warsz­ta­tów, powsta­ją z regu­ły doku­men­ty bar­dzo niskiej jako­ści, bar­dzo pra­co­chłon­ne, będą­ce mało mery­to­rycz­nym zgni­łym kom­pro­mi­sem, zawie­ra­ją masę nie­spój­no­ści, są strasz­nie nad­mia­ro­we. Nie raz są to doku­men­ty mają­ce, po ok. roku albo i wię­cej pra­cy! nawet kil­ka tysię­cy stron!… któ­rych z regu­ły już nikt nigdy nie czyta!

Dobra doku­men­ta­cja ana­li­ty­ka biz­ne­so­we­go w tym wyma­ga­nia, to ok. 50 – 100 stron (naj­więk­sze moje pro­jek­ty to ok. 200 str. w tym ponad 50% to dia­gra­my) zawie­ra­ją­ce opis (mode­le) logi­ki dzia­ła­nia orga­ni­za­cji i logi­ki jaką ma reali­zo­wać przy­szłe opro­gra­mo­wa­nie. Szczegóły tech­nicz­ne (w tym model danych!) powi­nien opra­co­wać dopie­ro wyko­naw­ca, na eta­pie ana­li­zy wyma­gań (kon­cep­cja imple­men­ta­cji i wdro­że­nia), nie ma sen­su zbyt wcze­sne żąda­nie” kon­kret­nych tech­no­lo­gii, tech­no­lo­gia jest kon­se­kwen­cją wyma­gań poza-funk­cjo­nal­nych. Przypomnę, że wyma­ga­nia to warun­ki jakie ma speł­nić opro­gra­mo­wa­nie a nie deta­licz­ny pro­jekt. Owszem logi­ka dzia­ła­nia biz­ne­su, w posta­ci mode­lu dzie­dzi­ny, jak naj­bar­dziej powin­na powstać, bo to jest wyma­ga­nie: taki ma być mecha­nizm dzia­ła­nia” zama­wia­nej aplikacji.

Mam świa­do­mość, że nie wszę­dzie zasto­so­wa­nie zdal­nej pra­cy jest moż­li­we ale takich przy­pad­ków jest mało. Podstawą i wystar­cza­ją­cym ele­men­tem jest wola po stro­nie zama­wia­ją­ce­go taką usłu­gę, mam tu na myśli spon­so­ra pro­jek­tu czy­li zarząd fir­my. Zapraszam do kon­tak­tu.