A po co nam ten SWOT

W poprzed­nim arty­ku­le (Ile jest tych wyma­gań na sys­tem ERP) pisa­łem, że nad­mier­ne sku­pia­nie się na szcze­gó­łach nie tyl­ko nie wno­si nicze­go do pro­jek­tu ale nie raz wręcz go nisz­czy. Dotyczy to zresz­tą ogól­nie pro­jek­tów ana­li­tycz­nych, nie tyl­ko w dzie­dzi­nie IT.

Na stro­nach jed­ne­go z bar­dziej poczyt­nych ser­wi­sów o ana­li­zie IT – http://​www​.moder​na​na​lyst​.com – poja­wił się jakiś czas temu cie­ka­wy arty­kuł o ana­li­zie SWOT. Autor opi­su­je jak tę ana­li­zę prze­pro­wa­dzić, ja opi­szę jak jej użyć w ana­li­zie sys­te­mo­wej orga­ni­za­cji i spe­cy­fi­ko­wa­niu wyma­gań. We wstę­pie arty­ku­łu czytamy:

Much of the busi­ness of busi­ness ana­ly­sis is in the deta­ils, and most busi­ness ana­ly­sts are by natu­re deta­iled, sys­te­ma­tic thin­kers. Occasionally most orga­ni­za­tions, tho­ugh, have times when they can?t see the forest for the tre­es. That is when the high-level, bro­ad-ran­ge view that SWOT Analysis affords is just as use­ful in avo­iding costly errors as unam­bi­gu­ous requ­ire­ments. (What is SWOT Analysis?).

W dużym uprosz­cze­niu: wie­lu ana­li­ty­ków sku­pia się od razu na szcze­gó­łach, bo to natu­ral­ne ele­men­ty nasze­go bez­po­śred­nie­go oto­cze­nia, nie potra­fią spoj­rzeć na orga­ni­za­cję z dale­ka, nie potra­fią dostrzec lasu patrząc na poje­dyn­cze drze­wa”. Analiza SWOT pozwa­la spoj­rzeć na pro­blem z innej, wyż­szej per­spek­ty­wy, sze­rzej, dzię­ki cze­mu jest bar­dzo uży­tecz­na w uni­ka­niu kosz­tow­nych błę­dów jaki­mi są nie­jed­no­znacz­ne wymagania. 

Jednym z zabój­ców pro­jek­tów” (a kon­kret­nie ich budże­tów i har­mo­no­gra­mów) są tak zwa­ne wyma­ga­nia osie­ro­co­ne i wyma­ga­nia nie­od­kry­te na eta­pie ana­li­zy. Są to odpo­wied­nio wyma­ga­nia zgło­szo­ne do spe­cy­fi­ka­cji i zre­ali­zo­wa­ne, z któ­rych następ­nie nikt nie korzy­sta, oraz te odkry­wa­ne dopie­ro na eta­pie wdro­że­nia. Nie da się zapro­jek­to­wać” lasu myśląc o drze­wach bo celem jest las, a nie kon­kret­ne drzewa. 

Jeden pro­jekt może mieć jeden cel, jeże­li jed­nak celem” ma być każ­dy kolej­ny krok, podróż nigdy się nie kończy.

Wymagania o jakich pisa­łem w poprzed­nim arty­ku­le to wyma­ga­nia wobec roz­wią­za­nia, któ­rym było jakieś opro­gra­mo­wa­nie”. Jednak to dru­gi etap ana­li­zy. Generalnie naj­pierw ana­li­zu­je się i defi­niu­je wyma­ga­nia biz­ne­so­we, a potem dopie­ro wyma­ga­nia wobec roz­wią­za­nia, wie­dząc już jakie warun­ki musi ono speł­niać. Przykładowym wyma­ga­niem biz­ne­so­wym może być pod­nie­sie­nie jako­ści obsłu­gi klien­ta (co by to tu teraz nie mia­ło zna­czyć), a dopie­ro reko­men­do­wa­nym roz­wią­za­niem może być, np. opro­gra­mo­wa­ne CRM albo reor­ga­ni­za­cja dzia­łu sprze­da­ży (co z resz­tą wie­le firm robi znacz­nie czę­ściej niż kupu­je nowy CRM ;)).

Wiele firm rzu­ca się na pro­jek­ty od razu z zało­że­niem, że musi­my mieć nowe opro­gra­mo­wa­nie”. Co nie raz bywa dużym błę­dem i masą zmar­no­wa­nych środ­ków. Jak się przed tym ustrzec?

Warto popa­trzeć na orga­ni­za­cję i kon­kret­ny pro­blem z pew­nej per­spek­ty­wy, z wyż­sze­go pozio­mu abs­trak­cji, niż tyl­ko sto­jąc mię­dzy biur­ka­mi widząc kon­kret­ne spra­wy i ludzi się nimi zaj­mu­ją­cy­mi. Narzędziem pozwa­la­ją­cym wznieść” się na wyż­szy poziom abs­trak­cji jest wła­śnie ana­li­za SWOT. Analiza ta pole­ga na ziden­ty­fi­ko­wa­niu czte­rech klu­czo­wych ele­men­tów wpły­wa­ją­cych na orga­ni­za­cję : czyn­ni­ki zewnętrz­ne jaki­mi są oka­zje i zagro­że­nia oraz czyn­ni­ki wewnętrz­ne czy­li sil­ne i sła­be stro­ny orga­ni­za­cji. Tu waż­na infor­ma­cja, ana­li­za SWOT to ana­li­za cze­goś kon­kret­ne­go” w okre­ślo­nym śro­do­wi­sku”. Czynniki wewnętrz­ne opi­su­ją to coś”, zaś czyn­ni­ki zewnętrz­ne opi­su­ją śro­do­wi­sko tego cze­goś”. Można tak ana­li­zo­wać orga­ni­za­cję (np. fir­ma i jej oto­cze­nie ryn­ko­we) czy też pro­duk­ty pro­jek­tów (np. kon­kret­ne opro­gra­mo­wa­nie w fir­mie) ale nie sam pro­jekt wdro­że­nio­wy czy pro­ces (one nie są czymś”).

Analiza SWOT może być ele­men­tem ana­li­zy sys­te­mo­wej orga­ni­za­cji. Analiza SWOT to np. wstęp do opra­co­wa­nia reko­men­da­cji w odpo­wie­dzi na pro­blem biz­ne­so­wy. SWOT to iden­ty­fi­ka­cja i wpływ okre­ślo­nych ele­men­tów, pozo­sta­je oce­na tego jaki, i na co. Dlatego ana­li­za SWOT sta­ła się czę­ścią tak zwa­ne­go Modelu Motywacji Biznesowej (BMM). Model ten pozwa­la lepiej zro­zu­mieć oto­cze­nie pro­ble­mu” oraz śla­do­wać” ele­men­ty ziden­ty­fi­ko­wa­ne w ana­li­zie SWOT na kon­kret­ne pro­ce­sy biz­ne­so­we i struk­tu­rę organizacyjną.

SWOT

(dia­gram BMM: ana­li­za SWOT i przej­ście na pro­ce­sy biz­ne­so­we opr. wła­sne autora).

Z poprzed­nich moich arty­ku­łów wie­my, że wyma­ga­nia wobec roz­wią­za­nia (w tym wobec opro­gra­mo­wa­nia) mają swo­je źró­dło w pro­ce­sach biz­ne­so­wych i ich wyko­naw­cach. Jednak spi­sa­nie ich w posta­ci dekla­ra­tyw­nej listy pod­czas warsz­ta­tów i wywia­dów, pro­wa­dzi do powsta­nia dłu­giej i prak­tycz­nie nie­we­ry­fi­ko­wal­nej listy o jakiej pisa­łem w Ile jest tych wyma­gań na sys­tem ERP.

Lekarstwem na pro­blem jest wery­fi­ka­cja (two­rze­nie) listy wyma­gań wobec roz­wią­za­nia. Weryfikacja (dia­gram powy­żej) pole­ga na tak zwa­nym śla­do­wa­niu. Śladowanie to wywo­dze­nie każ­de­go wyma­ga­nia z pier­wot­nej potrze­by, jaką jest tak­ty­ka, któ­rą przy­ję­to by osią­gnąć cel. Taktyka ma swo­je źró­dło w stra­te­gii (tak­ty­ka imple­men­tu­je stra­te­gię). Strategia (jej skon­stru­owa­nie) jest odpo­wie­dzią na oka­zję ryn­ko­wą, któ­ra jest przy­czy­ną, dla któ­rej podej­mu­je­my dzia­ła­nia ryn­ko­we. Okazja ryn­ko­wa daje szan­sę na zysk” (pro­dukt dają­cy docho­dy) w posta­ci dostar­cze­nia swo­je­mu oto­cze­niu war­to­ści doda­nej. Warto tu zwró­cić uwa­gę na to, że ele­men­ty ana­li­zy SWOT tak­że powin­ny mieć swo­je uza­sad­nie­nie w posta­ci iden­ty­fi­ka­cji zewnętrz­nych i wewnętrz­nych czyn­ni­ków wpły­wu. Słabe stro­ny oraz zagro­że­nia powin­ny iden­ty­fi­ko­wać ryzy­ka pro­jek­tu. Analizę uzna­je­my za zakoń­czo­ną po ziden­ty­fi­ko­wa­niu wszyst­kich zna­nych klu­czo­wych czyn­ni­ków wpły­wu i ryzyk. Analiza taka jest ele­men­tem ana­li­zy sys­te­mo­wej orga­ni­za­cji.

Wielu wła­ści­cie­li firm, ich zarzą­dy, pomi­ja ten etap w pro­jek­tach z uwa­gi na swo­je prze­ko­na­nie, że ich dotych­cza­so­we dzia­ła­nia i chęć ich kon­ty­nu­acji, nie wyma­ga­ją żad­nej korek­ty, ocze­ku­ją poda­nia na tacy opi­su narzę­dzia, któ­re­go – jak sądzą – potrze­bu­ją. Zachowują się jak pacjen­ci, któ­rzy mimo, że ostat­nie bada­nia robi­li wie­le lat temu, nie dopusz­cza­ją myśli, że lekarz może im prze­pi­sać na gorącz­kę coś inne­go niż kolej­ną aspi­ry­ną. Bywa, że zbyt póź­no odkry­wa­ją, że tym razem to nie było kolej­ne przeziębienie.

Praktyka poka­zu­je, coś bar­dzo cie­ka­we­go: zamiast pro­wa­dzić żmud­ne i kosz­tow­ne wywia­dy, sesje warsz­ta­to­we, burze mózgów, któ­rych pro­duk­tem jest dłu­ga lista dość przy­pad­ko­wych pomy­słów na wyma­ga­nia”, war­to docho­dzić do listy wyma­gań meto­dą od ogó­łu do szcze­gó­łu, wła­śnie od pozio­mu ana­li­zy SWOT (opar­tej na wizji i misji orga­ni­za­cji). Takie podej­ście od razu, naj­krót­szą dro­gą, pro­wa­dzi – przez model pro­ce­sów biz­ne­so­wych – do bar­dzo spój­nej i kom­plet­nej, bez nad­mia­ro­wych (osie­ro­co­nych) wyma­gań, spe­cy­fi­ka­cji wyma­gań wobec roz­wią­za­nia. Każde wyma­ga­nie ma swo­je uza­sad­nie­nie (śla­do­wa­nie) w stra­te­gii, nie ma ryzy­ka, że coś pomi­nie­my, bo tu wery­fi­ka­to­rem jest model pro­ce­su (kom­plet­na i spraw­dzo­na lista czyn­no­ści). Koszty uzy­ska­nia spe­cy­fi­ka­cji wyma­gań tą meto­dą, są znacz­nie niż­sze niż tra­dy­cyj­ny­mi (wywia­dy) meto­da­mi bo: nie anga­żu­je­my cza­su całych zespo­łów pra­cow­ni­ków na wywia­dy i warsz­ta­ty, ryzy­ko bar­dzo kosz­tow­nych pomi­nięć i nad­mia­rów jest mini­mal­ne, licz­ba ite­ra­cji w takim pro­jek­cie zbli­ża się do JEDNEJ! i nie trze­ba odkry­wać wyma­gań meto­dą kosz­tow­nych pro­to­ty­pów na eta­pie przed­wcze­snej imple­men­ta­cji. Jedyny pro­blem” to jej prze­pro­wa­dze­nie, mimo poku­sy”, roz­po­czę­cia pro­jek­tu od razu bo nie ma cza­su na ana­li­zę, i szko­da na to pieniędzy”.

Komunikacja marketingowa

Granica między marketingiem a PR-em czyli z czym tu mamy do czynienia

Wczoraj byłem na zaj­mu­ją­cym spo­tka­niu doty­czą­cym stra­te­gii i jej narzę­dzi jaki­mi są rekla­ma i PR (zarzą­dza­nie wize­run­kiem). Organizator podsumował:

Skoro PR jest narzę­dziem mar­ke­tin­gu, to rze­czy­wi­ście szu­ka­nie mię­dzy nimi gra­ni­cy wyda­je się być uto­pią lub pod­sta­wo­wym błę­dem logicz­nym. Intuicyjnie (tyl­ko) wyczu­wa­my wciąż jakąś róż­ni­cę. Tylko nie umie­my jej zdefiniować.

Z pomo­cą przy­szedł, przy­naj­mniej dla mnie, jeden z uczest­ni­ków, któ­ry powie­dział: ?dla mnie to jest tak, że jak ktoś chce mnie nakło­nić do jakie­goś dzia­ła­nia, np. zaku­pu, to jest to rekla­ma, kie­dy zaś pod wpły­wem dzia­łań, czę­sto prze­ze mnie nie uświa­do­mio­nych, odczu­wam potrze­bę takie­go dzia­ła­nia, np. zaku­pu, to jest to PR?. (źr. Granica mię­dzy mar­ke­tin­giem a PR-em | Filozofia marketingu.)

Zgodnie stwier­dzo­no, że mar­ke­ting to dzia­ła­nia słu­żą­ce budo­wa­niu zysku ze sprze­da­ży. Przetestujmy to. Ale zanim to kil­ka słów o powo­dach moje­go zain­te­re­so­wa­nia tym tematem.

Paradoksalnie, więk­szość pro­jek­tów z gatun­ku Analizy Biznesowej pole­ga w pierw­szym rzę­dzie na zro­zu­mie­niu biz­ne­su klien­ta. Bardzo wie­le dzia­łań, nie raz sam zakup i wdro­że­nie jakie­goś opro­gra­mo­wa­nia, to ele­ment stra­te­gii mar­ke­tin­go­wej wprost (sys­tem wspo­ma­ga­ją­cy sprze­daż, kam­pa­nie rekla­mo­we, pro­mo­cyj­ne, pro­jek­ty PRowe itp.).

Tworząc mode­le (tak­so­no­mie, kla­sy­fi­ka­cję kolek­cjo­no­wa­nych danych, słow­ni­ki pojęć i wie­le innych) podej­mu­je się mode­lo­wa­nia tego co robi mój klient. Po co? Modelując pro­ce­sy nale­ży je zaklasyfikować,miedzy inny­mi do tego, jakie dzia­ła­nia w stra­te­gii mar­ke­tin­go­wej wspie­ra­ją. bez tego trud­no okre­ślić, może to być wręcz nie moż­li­we, do cze­go się dany pro­ces biz­ne­so­wy przy­czy­nia (i czy w ogóle).

Zacznijmy od klu­czo­wej tu definicji:

Komunikacja mar­ke­tin­go­wa jest pro­ce­sem prze­ka­zy­wa­nia infor­ma­cji innym pod­mio­tom i wyma­ga wystę­po­wa­nia sze­ściu ele­men­tów: źró­dła, komu­ni­ka­tu, kana­łu komu­ni­ka­cji, odbior­cy oraz pro­ce­su kodo­wa­nia i deko­do­wa­nia. Źródło infor­ma­cji sta­no­wi pod­miot, któ­ry ma do prze­ka­za­nia jakąś infor­ma­cję, może to być na przy­kład jakaś fir­ma. Komunikatem, będzie infor­ma­cja wycho­dzą­ca ze źró­dła, na przy­kład infor­ma­cją o obniż­kach cen, któ­ra będzie prze­ka­zy­wa­na przez kana­ły komu­ni­ka­cji (np. rekla­mę pra­so­wą). Odbiorcą będzie oso­ba, do któ­rej dotrze komu­ni­kat. (źr. ?Marketing? K. Przybyłowski, S.W. Hartley, R.A. Keriu, W. Rudelius).

Celem jest tu zde­fi­nio­wa­nie prze­strze­ni nazw dla komu­ni­ka­cji mar­ke­tin­go­wej. Walczymy (usi­łu­je­my okre­ślić seman­ty­kę) z poję­cia­mi [[Reklama]] i [[Public Relation]] (PR).

Reklama jest to spo­sób pre­zen­to­wa­nia ofer­ty sprze­da­ży przez okre­ślo­ne­go przed­się­bio­rą­ce- sprze­daw­cę, któ­re odby­wa się w for­mie maso­wej, odpłat­nej i bez­oso­bo­wej. Klasyfikację rekla­my może­my doko­nać w zależ­no­ści od kry­te­rium. Z punk­tu widze­nia przed­mio­tu rekla­mę podzie­li­my na:

  • rekla­mę produktu
  • rekla­mę firmy

Kolejna defi­ni­cja:

Public Relations to instru­ment komu­ni­ka­cji mar­ke­tin­go­wej, któ­ry zmie­rza do kre­owa­nia, pod­trzy­my­wa­nia i utrwa­la­nia wza­jem­nie korzyst­nych sto­sun­ków pomię­dzy przed­się­bior­stwem lub okre­ślo­ną insty­tu­cją oraz daną gru­pą odbior­ców (tzw. publics).

Celem public rela­tions jest odpo­wied­nie oddzia­ły­wa­nie na odczu­cia lub prze­ko­na­nia klien­tów, kształ­to­wa­nie ich przy­chyl­nych opi­nii, two­rze­nie korzyst­ne­go wize­run­ku fir­my (umoż­li­wia­ją­ce­go stop­nio­we i per­spek­ty­wicz­ne roz­sze­rza­nie jej ryn­ku) oraz odpo­wied­nie reago­wa­nie na nie­ko­rzyst­ne informacje.

Przy uwzględ­nia­niu klien­tów istot­ną rolę odgry­wa­ją nie tyl­ko ci obec­ni, ale tak­że poten­cjal­ni oraz akcjo­na­riu­sze, dostaw­cy, pra­cow­ni­cy i inne gru­py doce­lo­we, waż­ne ze stra­te­gicz­ne­go punk­tu widze­nia dla fir­my. (źró­dła defi­ni­cji: http://​mfi​les​.pl)

Nie wiem czy źró­dło defi­ni­cji ma naj­wyż­szy auto­ry­tet w tej kwe­stii ale wyglą­da dość wia­ry­god­nie :). Podejmijmy pró­bę nary­so­wa­nia tego (jak ja lubię rysować ;)):

Komunikacja marketingowa

Tak więc mamy po lewej jakąś fik­cyj­ną fir­mę o nazwie ACME (chy­ba naj­bar­dziej zna­na fir­ma na świe­cie :)). Po pra­wej mamy poten­cjal­ne­go Kupującego (klien­ta). Typowe spo­ty­ka­ne komu­ni­ka­ty to: o fir­mie (1), o pro­duk­cie (2), o kimś (3), o Kupującym (4).

Jeżeli Reklama to pre­zen­ta­cja Produktu lub Firmy to 2. jest kla­sycz­ną pro­stą rekla­mą. Komunikat 1. to kla­sycz­ny PR.

Zaczynają się scho­dy dla 3. i 4. Oba prze­ka­zy maja za cel skło­nie­nie Klienta do zaku­pu wła­śnie tego Produktu. Komunikat 3. bazu­je na zało­że­niu, że Klient ma tę potrze­bę (szu­ka tego Produktu) , komu­ni­kat 4. to wzbu­dze­nie potrze­by i wska­za­nie, ze ten Produkt ja zaspokoi.

Pierwsza hipo­te­za: k0munikat 1. to budo­wa wize­run­ku, pozo­sta­łe to rekla­ma gdyż nakła­nia­ją bez­po­śred­nio do kup­na Produktu. Jednak poja­wia się utrud­nie­nie. Typowym jest to, że Klient łączy Produkt z jego Producentem. Wtedy coś co ma kon­kret­ne cechy i cenę jest uwia­ry­gad­nia­ne (jakość Produkt) źró­dłem pocho­dze­nia. Co jeśli to źró­dło pocho­dze­nia nie jest zna­ne? Nazwa pro­duk­tu musi zastą­pić nazwę Producenta (mar­ka). Pojawi się więc poję­cie wize­run­ku Produktu (PR Produktu).

Druga hipo­te­za: 1. i 3. to PR bu celem jest wzbu­dze­nie zaufa­nia, 2. i 4. to rekla­ma bo celem jest bez­po­śred­nie nakło­nie­nie do zakupu.

Każdy sam musi teraz pod­jąć decy­zje, któ­ry model jest uży­ty w jego firmie.

A teraz wrzu­ca­my to do oprogramowania

Oprogramowanie zwią­za­ne z powyż­szy­mi dzia­ła­nia­mi to sys­te­my mają­ce w nazwie CRM ([[Customer Relationship Management]]). Pomijając spo­ry na temat tego, co ten skrót ozna­cza, bar­dzo czę­sto poma­ga zarzą­dzać: stra­te­gią mar­ke­tin­go­wą, rekla­mą, dzia­ła­nia­mi PRowymi itp. Mając powyż­sze mode­le, łatwiej zbu­do­wać sys­tem nad­zo­ru (kon­tro­ling) nad pro­ce­sa­mi powią­za­ny­mi z mar­ke­tin­giem, gdyż daje szan­sę na jed­no­znacz­ną kla­sy­fi­ka­cję kon­kret­nych dzia­łań (tak­że wydat­ków) do Reklamy lub PR.

Dziękuję Maciejowi Tesławskiemu za zapro­sze­nie na spo­tka­nie Klubu Strategów Marketingu za inspi­ru­ją­cą dyskusję.