Analiza efektywności i kosztów czyli symulacja procesu

Wstęp

Produktem mode­lo­wa­nia pro­ce­sów biz­ne­so­wych są jakieś dia­gra­my, i z tym jeste­śmy oswo­je­ni. Od cza­su do cza­su moż­na usły­szeć o symu­la­cjach pro­ce­sów, lecz to już jed­nak znacz­nie rza­dziej. O symu­la­cjach pro­ce­sów pisze się mniej: Google Scholar (lite­ra­tu­ra nauko­wa) poka­zu­je ok. 5 mln publi­ka­cji na temat mode­lo­wa­nia pro­ce­sów biz­ne­so­wych, na temat ich symu­la­cji 2 mln mniej. Ale już Google („cały Internet”) odpo­wied­nio: 2,3 mld. i 282 mln. Jak widać w powszech­nym obie­gu symu­la­cje, jako temat, to trzy rzę­dy (tysiąc­krot­nie) mniej­sza ilość tek­stów! (wyszu­ki­wa­ne były hasła ang. «busi­ness pro­cess mode­ling» oraz «busi­ness pro­cess simu­la­tion»). Zastanówmy się dla­cze­go i co moż­na osią­gnąć symulacją.

Czytaj dalej… Analiza efek­tyw­no­ści i kosz­tów czy­li symu­la­cja pro­ce­su”

Symulacja procesów i działań w BPMN

Rok temu wspo­mnia­łem o rachun­ku kosz­tów dzia­łań i roli mode­li pro­ce­sów biz­ne­so­wych w tych ana­li­zach. Generalnie cho­dzi o to, że rachu­nek kosz­tów dzia­łań wyma­ga wyso­kiej jako­ści (spój­nej i kom­plet­nej!) spe­cy­fi­ka­cji tych­że dzia­łań (czyn­no­ści). Aż się pro­si by użyć mode­lu pro­ce­sów biz­ne­so­wych jako źró­dła dla opra­co­wa­nia tej spój­nej i kom­plet­nej spe­cy­fi­ka­cji działań.

Dalej będzie pole­mi­ka z sen­sow­no­ścią korzy­sta­nia z narzę­dzie (opcji) symu­lo­wa­nia pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Najpierw jed­nak poku­si­łem się o krót­kie poszu­ki­wa­nie w sie­ci, pierw­szy z brze­gu wpis o meto­dzie ABC zarzą­dza­nia kosztami:

Rachunek kosz­tów dzia­łań ABC (kal­ku­la­cja ABC) okre­śla nową struk­tu­rę i zasa­dy kal­ku­la­cji kosz­tów pośred­nich, słu­ży zatem do dokład­ne­go usta­le­nia wiel­ko­ści kosz­tów pośred­nich przy­pa­da­ją­cych na dany pro­dukt. Zgodnie z kon­cep­cją ABC kosz­ty pośred­nie roz­li­cza się na pro­duk­ty w prze­kro­ju dzia­łań i pro­ce­sów gene­ru­ją­cych te kosz­ty, a nie w prze­kro­ju pod­mio­tów pro­duk­cyj­nych (np. wydziałów).

Rachunek ten stano­wi nową meto­dę pomia­ru i kal­ku­la­cji kosz­tów. Zgodnie z nią kosz­ty po­średnie są roz­li­cza­ne na pro­duk­ty za pomo­cą wie­lu róż­nych pod­staw rozli­czeń (cost dri­vers). Niektóre z nich mogą być pro­por­cjo­nal­ne do wiel­ko­ści pro­duk­cji, inne zaś nie muszą pozo­sta­wać w bez­po­śred­nim związ­ku przy­czy­­no­wo-skut­ko­wym z ilo­ścią wytwo­rzo­nych produktów.

Podstawy roz­li­cze­nia kosz­tów słu­żą do roz­dzie­la­nia kosz­tów pośred­nich na pro­duk­ty, spowodo­wanych róż­ny­mi wewnętrz­ny­mi dzia­ła­nia­mi lub pro­ce­sa­mi (acti­vi­ties), nie­zbędnymi do wytwo­rze­nia i sprze­da­ży okre­ślo­nych pro­duk­tów znaj­du­ją­cych się w pro­gra­mie pro­duk­cyj­nym przed­się­bior­stwa. Podstawy te słu­żą jedno­cześnie do pomia­ru roz­mia­rów okre­ślo­nych dzia­łań. Powinny one być pro­por­cjo­nal­ne do kosz­tów gene­ro­wa­nych przez okre­ślo­ne dzia­ła­nia, któ­rych kosz­ty pod­le­ga­ją rozliczeniu.

W prak­ty­ce moż­na zde­fi­nio­wać dużą licz­bę pro­ce­sów gospo­dar­czych pro­wa­dzą­cych do powsta­nia pro­duk­tu na wyj­ściu”, poczy­na­jąc od dzia­łań ogól­nych, a koń­cząc na dzia­ła­niach w mikro­ska­li. Kalkulacja typu ABC, okre­śla­na jako kal­ku­la­cja opar­ta na dzia­ła­niach lub ele­men­tar­nych pro­ce­sach, jest prze­ciw­staw­ną meto­dą w sto­sun­ku do tra­dycyjnych sys­te­mów kal­ku­la­cji kosztów.

(za Rachunek kosz­tów dzia­łań ? Encyklopedia Zarządzania).

Zwrócę tu uwa­gę, że celem kon­tro­lin­gu jest mię­dzy inny­mi zarzą­dza­nie kosz­ta­mi, ich śle­dze­nie (reali­za­cja budże­tu) i ich wcze­śniej­sza symu­la­cja (pro­gno­zo­wa­nie budżetu).

Raz po raz spo­ty­kam się z dedy­ko­wa­ny­mi narzę­dzia­mi lub roz­sze­rze­nia­mi, słu­żą­cy­mi do symu­la­cji kosz­tów (nie raz tak­że cza­su trwa­nia) pro­ce­sów biz­ne­so­wych wprost na bazie ich mode­li. Z regu­ły two­rzo­ne są nie­for­mal­ne roz­sze­rze­nia na dia­gra­mach pro­ce­sów (np. dość czę­sto spo­ty­ka­ny [[dia­gram alo­ka­cji BPMN]] i róż­ne jego wcie­le­nia, któ­re­go po pro­stu nie ma w spe­cy­fi­ka­cji i doda­wa­nie tu akro­ni­mu BPMN jest pew­nym nad­uży­ciem. two­rzo­ne dia­gra­my są następ­nie bar­dzo kom­pli­ko­wa­ne co nie raz czy­ni je wręcz nie­przy­dat­ny­mi (słu­żą tak­że do komu­ni­ko­wa­nia) z uwa­gi na nie­czy­tel­ność (lub ogrom­ną trud­ność w czy­ta­niu). Diagramy takie są tak­że bar­dzo pra­co­chłon­ne w wykonaniu. 

Wielokrotnie spo­ty­ka­łem w pro­jek­tach ludzi zaj­mu­ją­cych się kon­tro­lin­giem i w zasa­dzie zawsze uwa­ża­ją, że to (symu­la­cje na mode­lu pro­ce­sów) to duża pra­co­chłon­ność ich two­rze­nia i zero­wa przy­dat­ność, gdyż wyznacz­ni­kiem do podej­mo­wa­nia decy­zji i tak są narzę­dzia kon­tro­lin­go­we opar­te (nie raz) na hur­tow­niach danych i sys­te­mach [[Business Inteligence]] (z resz­tą mię­dzy inny­mi w tym celu one powstały).

Na ryn­ku jest bar­dzo wie­le, bar­dzo dobrze dopra­co­wa­nych narzę­dzi kon­tro­lin­go­wych. Narzędzia do mode­lo­wa­nia pro­ce­sów biz­ne­so­wych wzbo­ga­ca­ne o modu­ły symu­la­cji to co naj­wy­żej namiast­ka ich moż­li­wo­ści. Owszem, na pew­nym wyso­kim pozio­mie ogól­no­ści taka symu­la­cja z pomo­cą pro­ce­su BPMN może dać obraz zja­wi­ska, ale nie trak­to­wał bym tego jako alter­na­ty­wy dla kon­tro­lin­gu rozu­mia­ne­go jako kom­pe­ten­cja w obsza­rze zarzą­dza­nia i finansów.

Symulatory w narzę­dziach do mode­lo­wa­nia z uży­ciem BPMN dosko­na­le nada­ją się do testo­wa­nia two­rzo­nych dia­gra­mów (zaklesz­cza­nie się mode­lu, testy w ana­li­zach cią­gło­ści dzia­ła­nia pro­ce­su itp.) ale raczej nie widzę sen­su kon­ku­ro­wa­nia z sys­te­ma­mi BI. Owszem, model pro­ce­sów daje bar­dzo dobry wsad” w posta­ci listy wymia­rów dla BI, ale nie jest to w moich oczach kon­ku­ren­cyj­ne rozwiązanie.

W dużym skró­cie: nie war­to dublo­wać kom­pe­ten­cji bo to nomen omen powie­la­nie ich kosz­tów. Jeżeli fir­ma ma wdro­żo­ne pro­ce­du­ry kon­tro­lin­go­we, to natu­ral­nym jest prze­ka­za­nie danych (pro­duk­tu) mode­lo­wa­nia i opty­ma­li­za­cji pro­ce­sów, zamiast wza­jem­ne kon­ku­ro­wa­nie, tym bar­dziej, że dane z kon­tro­lin­gu zawsze – jak sądzę – zosta­ną uzna­ne za bar­dziej wia­ry­god­ne . Bardzo dobrym narzę­dziem” łączą­cym kon­tro­ling, mode­lo­wa­nie pro­ce­sów i zaso­by (nie tyl­ko IT) jest archi­tek­tu­ra kor­po­ra­cyj­na, ale to mate­riał na kolej­ny artykuł ;).