Kwestia ​„licz­by pozio­mów mode­lo­wa­nia pro­ce­sów” poja­wia się na każ­dym moim szko­le­niu w posta­ci pytań uczest­ni­ków. Często tak­że spo­ty­kam się z tym ​„zagad­nie­niem” w pro­jek­tach i w lite­ra­tu­rze. Można np. spo­tkać mode­le z pro­ce­sa­mi ponu­me­ro­wa­ny­mi pozio­ma­mi mode­lo­wa­nia: pro­ce­sy głów­ne 0.1; 0.2 itp., pro­ce­sy pierw­sze­go pozio­mu: 1.1; 1.2; 1.3, dalej 2.2.4 itd. W czym problem?

Po pierw­sze: pro­ces np. archi­wi­za­cji doku­men­tu może się poja­wić na każ­dym z tych pozio­mów, jaki numer mu nadać? Po dru­gie pew­ne obsza­ry dzia­ła­nia są mało zło­żo­ne i moż­li­we, że wystar­czy jeden ​„poziom”, inne zło­żo­ne i potrzeb­ne będą może czte­ry poziomy?

Elementarny pro­ces, podob­nie jak klo­cek LEGO, może się poja­wić wszę­dzie, nie­za­leż­nie od pozio­mu, np. reali­za­cja zobo­wią­za­nia finan­so­we­go, czy­li zapła­ta za coś, może się poja­wić jako zapła­ta za fak­tu­rę wysta­wio­ną przez kan­ce­la­rię praw­ną w pro­ce­sie nego­cjo­wa­nia umo­wy han­dlo­wej (czy­li bar­dzo ​„wyso­ko”) jak i w pro­ce­sie regu­lo­wa­nia zobo­wią­zań za dziur­ka­cze (raczej nisko w takiej hierarchii).

Najpierw dwie klu­czo­we defi­ni­cje za nor­mą ter­mi­no­lo­gicz­ną ISO 9000 (jakość zarządzania):

Proces to: każ­de dzia­ła­nie, któ­re prze­kształ­ca wej­ście (dane wej­ścio­we) na wyj­ście (dane wyj­ścio­we). Proces może w swo­im ​„wnę­trzu” zawie­rać zbiór róż­nych ope­ra­cji (dzia­łań) wza­jem­nie ze sobą powią­za­nych i na sie­bie oddziałujących.

Procedura to: okre­ślo­ny spo­sób reali­za­cji dzia­łań lub procesów.

Powyższa defi­ni­cja jest łatwa do przy­ję­cia i czę­sto sto­so­wa­na, jed­nak jest zbyt ubo­ga (poję­cie pro­ces jest tu dość pojem­ne) by sta­no­wi­ła pod­sta­wę do for­mal­ne­go mode­lo­wa­nia orga­ni­za­cji, dla­te­go dodat­ko­wo przy­to­czę tę, nie­co pełniejszą:

(cytat, str. 41) Proces biz­ne­so­wy jest chro­no­lo­gicz­nym i logicz­nym cią­giem funk­cji (zadań) wyko­ny­wa­nych w toku pra­cy nad okre­ślo­nym obiek­tem w ramach racjo­nal­ne­go dzia­ła­nia.

(cytat, str. 431) Proces biz­ne­so­wy sta­no­wi zbiór powią­za­nych ze sobą czyn­no­ści ukie­run­ko­wa­nych na reali­za­cję okre­ślo­ne­go celu biz­ne­so­we­go w opar­ciu o wyko­rzy­sty­wa­ne zaso­by. Proces biz­ne­so­wy jest ste­ro­wa­ny poprzez stra­te­gię orga­ni­za­cji defi­niu­ją­cą cele oraz pro­duk­ty two­rzo­ne przez pro­ce­sy.

Przeglądając lite­ra­tu­rę przed­mio­tu (w tym powyż­sze) moż­na dojść do nastę­pu­ją­cej defi­ni­cji pro­ce­su biznesowego:

Proces biz­ne­so­wy: czyn­ność, lub logicz­nie powią­za­ny chro­no­lo­gicz­ny łań­cuch czyn­no­ści, prze­kształ­ca­ją­cy stan wej­ścia pro­ce­su w stan jego wyj­ścia, mają­cy war­tość dla odbior­cy. Proces do wyko­na­nia, wyma­ga okre­ślo­nych zaso­bów, spo­sób jego reali­za­cji może być ogra­ni­czo­ny. (opr. własne)

Do mode­lo­wa­nia pro­ce­sów obec­nie uży­wa się naj­czę­ściej nota­cji BPMN (obec­nie tak zwa­ny stan­dard de’fac­to), spe­cy­fi­ka­cja tej nota­cji tak defi­niu­je proces:

A Process descri­bes a sequ­en­ce or flow of Activities in an orga­ni­za­tion with the objec­ti­ve of car­ry­ing out work. In BPMN a Process is depic­ted as a graph of Flow Elements, which are a set of Activities, Events, Gateways, and Sequence Flows that defi­ne fini­te exe­cu­tion seman­tics. Processes can be defi­ned at any level from enter­pri­se-wide Processes to Processes per­for­med by a sin­gle per­son. Low-level Processes can be gro­uped toge­ther to achie­ve a com­mon busi­ness goal. 

Warto zwró­cić uwa­gę na fakt, że z per­spek­ty­wy nota­cji, ta jest jedy­nie języ­kiem wyra­zu, pro­ces to ​„sekwen­cja aktyw­no­ści w orga­ni­za­cji, któ­rej celem jest dostar­cze­nie okre­ślo­ne­go efek­tu”. Dalej: pro­ces jest obra­zo­wa­ny z pomo­cą gra­fu zło­żo­ne­go z ele­men­tów o okre­ślo­nej seman­ty­ce (mają­cych sztyw­no okre­ślo­ne zna­cze­nia). Proces może być defi­nio­wa­ny na dowol­nym pozio­mie. Procesy na naj­niż­szym pozio­mie mogą być gru­po­wa­ne np. wspól­nym celem. Tyle nota­cja. Definicja pro­ce­su w BPMN jest zgod­na z ISO.

Tak więc pro­ce­sem jest tu każ­dy prze­pływ pra­cy, zaś pro­ce­sem biz­ne­so­wym są te prze­pły­wy, któ­rych gra­ni­ce (począ­tek i koniec) wyzna­cza­ją pro­duk­ty biz­ne­so­we (okre­ślo­ne obiek­ty, cele biznesowe). 

Co to ozna­cza? Oznacza to, że sko­ro celem biz­ne­so­wym jest np. wysta­wie­nie fak­tu­ry za doko­na­ną sprze­daż, zaś przy­go­to­wa­nie samej tre­ści fak­tu­ry jest jedy­nie jed­nym z eta­pów jej two­rze­nia (krok), pro­ce­sem biz­ne­so­wym jest wysta­wie­nie fak­tu­ry, ale nie jest nim samo jej zre­da­go­wa­nie (krok, kolej­ne zada­nie) bo poza reda­go­wa­niem mamy tak­że czyn­no­ści spraw­dze­nia, księ­go­wa­nia i wydru­ku. Tak więc na naj­niż­szym pozio­mie hie­rar­chii mamy pro­ces Fakturowanie, dal­sze szcze­gó­ły wysta­wie­nia fak­tu­ry to pro­ce­du­ra jej two­rze­nia skła­da­ją­ca się z kolej­nych, usta­lo­nych kro­ków (zadań do wykonania).

Proces biz­ne­so­wy Fakturowanie może być (i z regu­ły jest) czę­ścią nad­rzęd­ne­go pro­ce­su Realizacja zamó­wie­nia. Pierwszym pro­duk­tem tego pro­ce­su jest Zamówienie goto­we do wyko­na­nia, pro­ces ten to np. sekwen­cja Rejestracja Zamówienia i Weryfikacja Zamówienia. Cały pro­ces Realizacji zamó­wie­nia ma więc dwa pod­pro­ce­sy: Rejestracja zamó­wie­nia oraz nastę­pu­ją­cy po nim pro­ces biz­ne­so­wy Fakturowanie. Produktem pierw­sze­go jest Zatwierdzone zamó­wie­nie a pro­duk­tem dru­gie­go Faktura sprzedaży.

Poszczególne wewnętrz­ne kro­ki obu pro­ce­sów, same z sie­bie, nie two­rzą pro­duk­tu (np. zare­je­stro­wa­ne ale nie­spraw­dzo­ne Zamówienie nie ma war­to­ści biz­ne­so­wej, to krok któ­ry nale­ży wyko­nać ale nie jest to samo­dziel­ny pro­ces biznesowy).

Popatrzmy na poniż­szy diagram:

Pokazuje trzy klu­czo­we pozio­my pro­ce­so­we­go opi­su orga­ni­za­cji: na samym dole mamy zaso­by, ich umie­jęt­no­ści wspie­ra­ne pro­ce­du­ra­mi. To war­stwa reali­za­cji, ta któ­ra jest udo­ku­men­to­wa­na w każ­dej nie­mal­że orga­ni­za­cji jako zakre­sy obo­wiąz­ków, pro­ce­du­ry i zarzą­dze­nia. Najwyższa war­stwa to klu­czo­we ele­men­ty stra­te­gii, archi­tek­tu­ra klu­czo­wych pro­ce­sów. Na tym pozio­mie moż­na mówić o tak zwa­nych pro­ce­sach end-2-end czy­li o tym jak orga­ni­za­cja reagu­je na bodź­ce zewnętrz­ne (np. na każ­de zapy­ta­nie ofer­to­we odsy­ła­na jest ofer­ta). Ten poziom tak­że jest pra­wie zawsze udo­ku­men­to­wa­ny jako stra­te­gia i plan mar­ke­tin­go­wy. Warstwa środ­ko­wa, pro­ce­sy biz­ne­so­we, to abs­trak­cja opi­su­ją­ca (mode­lu­ją­ca) logi­kę dzia­ła­nia orga­ni­za­cji – jej wewnętrz­ny łań­cuch war­to­ści.

Popatrzmy teraz na jeden ze spo­so­bów usta­le­nia licz­by pozio­mów mode­lo­wa­nia, bar­dzo czę­sto spotykany:

1. Level 1 ? End-to-end pro­ces­ses: Span across func­tions, e.g. market-to-cash.
2. Level 2 ? Main pro­cess are­as: Typically func­tion-spe­ci­fic, e.g. acco­unts receivables.
3. Level 3 ? Sub-pro­ces­ses: Sequence of rela­ted acti­vi­ties, e.g. goods invoicing.
4. Level 4 ? Activities: Key steps within sub-pro­cess, e.g. prin­ting invoices.
5. Level 5 ? Tasks: Specific user actions or sys­tem trans­ac­tions, e.g. send invo­ice to print. A step con­ta­ins a descrip­tion of how to per­form the task.

(źr. Process Improvement at Carlsberg powe­red by ARIS from Software AG).

Poziom ozna­czo­ny Level‑1 jak naj­bar­dziej mamy ​„zawsze”. Różnica pomię­dzy pozio­ma­mi 4 i 5 jest dla mnie nie­zro­zu­mia­ła. Angielskie sło­wa aci­ti­vi­ty i task to odpo­wied­nio czyn­ność i zada­nie. Trudno mi sobie wyobra­zić dru­ko­wa­nie fak­tu­ry bez wysła­nia fak­tu­ry do dru­ku. Czy to dwa pozio­my szcze­gó­ło­wo­ści? To co tu widzę, i nie tyl­ko tu, to mie­sza­nie obsza­ru dzia­ła­nia orga­ni­za­cji (ludzi) z obsza­rem reali­zo­wa­nym przez ​„zaso­by”. To trosz­kę (poda­ne przy­kła­dy) jak by ktoś uznał, że czyn­ność (poziom 4) to zmia­na bie­gu w samo­cho­dzie a zada­nie (poziom 5) to zazę­bie­nie się wła­ści­wych kół zęba­tych w skrzy­ni bie­gów. Ma to sens?

Poziomy 2 i 3 to mode­le pro­ce­sów, licz­ba tych pozio­mów może być róż­na o czym dalej.

Przykład

Poniżej pro­ce­sy end-2-end (celo­wo nie nada­łem im rze­czy­wi­stych nazw by nie suge­ro­wać się kon­kret­ną fir­mą czy branżą):

Pokazuje jak orga­ni­za­cja reagu­je na zda­rze­nia gene­ro­wa­ne przez jej oto­cze­nie biz­ne­so­we. Kolejny etap (poziom ?) to model (dia­gram) dla każ­de­go tego procesu:

- pro­ces A

- pro­ces B

Proces A zawie­ra (two­rzy) pośred­ni pro­dukt (Dane 5) oraz pro­dukt Dane4. Zgodnie z defi­ni­cją pro­ce­su, ozna­cza to, że A skła­da się dwóch pod­pro­ce­sów, pierw­szy two­rzy pro­dukt Dane5 a dru­gi Dane4. Proces two­rzą­cy Dane5 jest wyko­ny­wa­ny np. na bazie wie­dzy wyko­naw­cy (rola), któ­ry posia­da wyma­ga­ną umie­jęt­ność, ta jest opi­sa­na w dzia­le HR więc powie­la­nie zapi­sów z kar­ty obo­wiąz­ków jest zbęd­ne, wystar­czy się na nią powo­łać w doku­men­ta­cji pro­ce­su. Czynność two­rzą­ca Dane4 jest na tyle ​„zło­żo­na”, że wie­dza wyko­naw­cy to za mało (albo jest ryzy­ko, że się pomy­li) dla­te­go doku­men­tu­je­my (for­ma­li­zu­je­my) spo­sób two­rze­nia pro­duk­tu Dane4 jako pro­ces C skła­da­ją­cy się z okre­ślo­nych czynności:

Proszę zwró­cić uwa­gę, że pro­ces B i C to pro­ce­du­ry (wewnątrz nie powsta­ją pro­duk­ty biz­ne­so­we), to tyl­ko opis kro­ków jakie nale­ży wyko­nać by powstał pro­dukt pro­ce­su. Procedury z powo­dze­niem moż­na, zamiast two­rzyć takie dia­gra­my, opi­sać zna­nym z pro­jek­tów ISO struk­tu­ral­nym tek­stem, dia­gram raczej nie wno­si tu war­to­ści doda­nej. Tworzenie dia­gra­mów dla pro­ce­dur mia­ło by sens, gdy­by zre­zy­gno­wać z pro­ce­dur w for­mie tek­sto­wej, w prze­ciw­nym wypad­ku two­rzy­my redun­dant­ne opi­sy wyma­ga­ją­ce syn­chro­ni­za­cji. W prak­ty­ce robi się tak, doku­men­tu­je pro­ce­du­ry dia­gra­ma­mi, w przy­pad­kach gdy pro­ce­du­ra jest zło­żo­na i jej opis tek­sto­wy może być nie­czy­tel­ny lub trud­ny w zro­zu­mie­niu. Analogicznie ma się sytu­acja w przy­pad­kach gdy spo­sób two­rze­nia pro­duk­tu (pro­ces biz­ne­so­wy) w 100% jest efek­tem wie­dzy posia­da­nej przez wyko­naw­ce (rola): tu powo­łu­je­my się wyłącz­nie na sto­sow­ne zapi­sy w dzia­le HR, nie two­rzy­my ich kopii w posta­ci diagramu.

Zobrazowanie powyż­szych dia­gra­mów, ich powiązań:

Tu mamy dia­gram obra­zu­ją­cy ​„pod­le­głość”, czy­li to jak się one wza­jem­nie zagnież­dża­ją i to jak naj­bar­dziej obra­zu­je struk­tu­rę całe­go mode­lu. Jednak pró­ba ponu­me­ro­wa­nia kon­kret­nych pro­ce­sów i zbu­do­wa­nia ich hie­rar­chii zacho­wu­ją­cej drze­wia­stą logi­kę jest nie­re­al­na z powo­du wła­snie tego, że pro­ce­sy są ini­cjo­wa­ne zda­rze­nia­mi, te zaś nie są ​„pozio­mo­we” (np. pro­ces opi­sa­ny na począt­ku archi­wi­za­cji doku­men­tu może się poja­wić na każ­dym poziomie/diagramie). Numerować hie­rar­chicz­nie jed­nak moż­na dia­gra­my, któ­re jak widać, mają struk­tu­rę podob­ną do sys­te­mu folderów.

Ile więc mamy pozio­mów mode­lo­wa­nia orga­ni­za­cji? Trzy (patrz poka­za­ny wcze­śniej dia­gram BPTrends): naj­wyż­szy czy­li stra­te­gia i pro­ce­sy end-2-end, naj­niż­szy czy­li pro­ce­du­ry i instruk­cje sta­no­wi­sko­we (imple­men­ta­cja) oraz środ­ko­wy czy­li abs­trak­cję – model pro­ce­so­wy – opi­su­ją­cą jak to się wszyst­ko do sie­bie ma (środ­ko­wy poziom ma struk­tu­rę zagnież­dża­nia się diagramów/modeli pro­ce­sów jak wyżej ale pro­ce­sy mają jedy­nie swo­je nazwy jako identyfikatory).

Proszę zwró­cić uwa­gę, że:

1. w zasa­dzie każ­da orga­ni­za­cja ma udo­ku­men­to­wa­ny poziom naj­wyż­szy (stra­te­gia) i naj­niż­szy (pro­ce­du­ry, zarzą­dze­nia, instrukcje)
2. war­stwa środ­ko­wa jest two­rzo­na wte­dy, gdy chce­my zro­zu­mieć wewnętrz­ne zależ­no­ści, któ­rych może być dużo, i mogą być zło­żo­ne (zawi­łe); to ile ​„pozio­mów” powsta­nie w war­stwie środ­ko­wej, zale­ży wyłącz­nie od stop­nia zło­żo­no­ści danej orga­ni­za­cji i zawsze jest to indy­wi­du­al­na jej cecha, tyl­ko w czę­ści zależ­na od wiel­ko­ści organizacji.

Często moż­na się spo­tkać z nie­for­mal­ny­mi (o nie­zde­fi­nio­wa­nych gra­ni­cach pro­ce­sów) dia­gra­ma­mi w postaci:

Poziom naj­wyż­szy:

i pozio­my niższe:

Czy taki dia­gram nam coś nam daje? Jest w zasa­dzie gra­ficz­ną for­mą tek­sto­we­go (nie­jed­no­znacz­ne­go) opisu. 

Modelowanie pro­ce­sów biz­ne­so­wych to nie ryso­wa­nie dia­gra­mów, to two­rze­nie mode­li, któ­re pod­da­ją się wali­da­cji i testo­wa­niu zgod­no­ści z rze­czy­wi­sto­ścią. Poprawne mode­le pozwa­la­ją prze­wi­dy­wać reak­cję orga­ni­za­cji na pla­no­wa­ne zmiany. 

Na zakończenie

Modne ostat­nio pro­jek­ty mode­lo­wa­nia pro­ce­sów biz­ne­so­wych z regu­ły, jako pro­dukt, dostar­cza­ją nie­zli­czo­ne ilo­ści ​„map pro­ce­sów”, któ­re koń­czą swój żywot na zaku­rzo­nych z cza­sem pół­kach, powsta­wa­ły zbyt dużym kosz­tem by je wyrzu­cić do kosza. Ich sta­łe utrzy­ma­nie (aktu­ali­za­cja) nie raz bywa kosz­tow­niej­sze od wytworzenia.

Po więc robi­my te mode­le? Przytoczę zno­wu cytat ini­cju­ją­cy pew­ną dys­ku­sję na forum: 

I think the only reason to con­duct any pro­ject is to impro­ve one or more pro­ces­ses. This means that if you don’t know which process(es) you are try­ing to impro­ve, you sho­uld not start the pro­ject. Comments? (Process befo­re pro­ject | LinkedIn).

W wol­nym tłumaczeniu ;):

jeże­li uzna­my, że jedy­nym powo­dem pro­wa­dze­nia pro­jek­tów jest uspraw­nia­nie okre­ślo­nych pro­ce­sów biz­ne­so­wych, to zna­czy, że uru­cha­mia­nie tych pro­jek­tów bez wie­dzy, któ­re to dokład­nie pro­ce­sy i bez peł­ne­go zro­zu­mie­nia ich wpły­wu na orga­ni­za­cję, pro­jek­tów tych nie nale­ży rozpoczynać.

Procesy mode­lu­je­my więc po to, by zro­zu­mieć jak dzia­ła orga­ni­za­cja oraz po to, by prze­wi­dzieć jak się ona zacho­wa, jeże­li jakiś pro­ces zmie­ni­my, bo może się nie raz oka­zać, że nie war­to się pew­nych pro­jek­tów podej­mo­wać z uwa­gi na skutki.

Modelowanie, jak widać, nie jest pro­ce­sem obraz­ko­we­go zapi­su tego co wie­my od pra­cow­ni­ków tej czy innej fir­my, to jest ste­no­ty­pia. Modelowanie to trud­ny pro­ces odkry­wa­nia praw­dzi­wej logi­ki dzia­ła­nia orga­ni­za­cji (i wypa­da mi teraz zapro­sić na moje szkolenia :)).

Polecam tak­że wcze­śniej­szy arty­kuł o mode­lo­wa­niu orga­ni­za­cji z per­spek­ty­wy sys­te­mów zarzą­dza­nia jako­ścią ISO, bo pro­jek­ty IT to nie jedy­ny przy­pa­dek gdy mode­lo­wa­nie orga­ni­za­cji bar­dzo pomaga.

Źródła