Warsztaty analityczne – czyli malowanie trawy

W koń­czą­cym się roku trzy razy mia­łem do czy­nie­nia z nie mały­mi (czy­taj kosz­tow­ny­mi) doku­men­ta­mi zawie­ra­ją­cy­mi mode­le pro­ce­sów biz­ne­so­wych” i spe­cy­fi­ka­cję wyma­gań”. Wszystkie trzy mia­ły pew­ne wspól­ne cechy:

  1. były pro­ble­my z przy­dat­no­ścią tych doku­men­tów, co było powo­dem popro­sze­nia mnie o oce­nę i reko­men­da­cje w kwe­stii ich naprawy,
  2. wszyst­kie były pro­duk­tem zbio­ro­wych warsz­ta­tów pro­ce­so­wych” i warsz­ta­tów wyma­gań” z pra­cow­ni­ka­mi mode­lo­wa­nej firmy,
  3. żaden nie nada­wał się do uży­cia jako mate­riał do stwo­rze­nia opro­gra­mo­wa­nia, mimo, że wszyst­kie one były pro­duk­tem pierw­sze­go eta­pu pro­jek­tu o nazwie ana­li­za przed-wdrożeniowa”,
  4. wszyst­kie cier­pia­ły na pro­blem nad­mia­ru szcze­gó­łów, nie­jed­no­znacz­no­ści i bra­ku spójności.

Jedenaście lat temu (tak jede­na­ście!) napisałem:

Często fir­my ofe­ru­ją usłu­gę i pro­dukt Model (mapę) Procesów Biznesowych. Co dają? Dają nie­udol­nie zro­bio­ny opis pro­ce­dur, nie­słusz­nie nazwa­nych pro­ce­sa­mi. Setki sche­ma­tów obra­zu­ją­cych kto, co i jak robi. A po co to robi? Tego tam z regu­ły nie opi­sa­no! Dziesiątki i set­ki stron dia­gra­mów, któ­re lądu­ją na pół­ce i nie są uży­wa­ne pod­czas wdro­że­nia. Powstaje opra­co­wa­nie, któ­re jest nie­zro­zu­mia­łe przez zarząd fir­my zle­ca­ją­cej tę pra­cę. Zarząd nie przy­zna się, że nie rozu­mie bo podob­no to zna­na fir­ma dorad­cza lub wdro­że­nio­wa opra­co­wa­ła. A moim zda­niem, jeże­li Zarząd nie potra­fi zro­zu­mieć udo­ku­men­to­wa­ne­go obra­zu wła­snej fir­my to doku­ment jest do kitu a nie Zarząd. (Modelowanie biz­ne­so­we czy­li pil­no­wa­nie hochsz­ta­ple­rów).

Dlaczego tak jest? Dlaczego tak bar­dzo popu­lar­ne są tego typu warsz­ta­ty a nie rze­tel­ne, dają­ce wyso­kiej jako­ści pro­duk­ty, analizy?

Obserwacja gry vs. reguły gry

To co się dzie­je na sto­le bilar­do­wym (meta­fo­ra z książ­ki M.Fowlera) moż­na opi­sać z pomo­cą praw fizy­ki i reguł gry w bilar­da. To co obser­wu­je­my na sza­chow­ni­cy (meta­fo­ra z blo­ga Paula Harmona) to wynik reguł gry, doświad­cze­nia i kla­sycz­nych zagry­wek. W obu przy­pad­kach docho­dzą też do gło­su wie­dza i umie­jęt­no­ści gra­czy. Piłka noż­na to regu­ły gry, pra­wa fizy­ki (tor pił­ki po kop­nię­ciu pił­ki) i umie­jęt­no­ści zawod­ni­ków. Można tu podać wie­le innych przy­kła­dów efek­tów łącz­ne­go ist­nie­nia okre­ślo­nych reguł oraz umie­jęt­no­ści ludzi.

Każda orga­ni­za­cja (fir­ma, urząd, inne) to ludzie z ich wie­dzą i umie­jęt­no­ścia­mi oraz regu­ły gry” czy­li obo­wią­zu­ją­ce Prawo i wewnętrz­ne regu­la­cje. I teraz poja­wia się pyta­nie: czym jest model orga­ni­za­cji? Przede wszyst­kim model to uprosz­cze­nie rze­czy­wi­sto­ści, jed­nak sto­pień tego uprosz­cze­nia nie jest przy­pad­ko­wy. To co uprasz­cza­my (pomi­ja­ne szcze­gó­ły) zale­ży od kon­tek­stu w jakim ten model będzie uży­ty, bo two­rze­nie mode­lu na jeden cel: uży­cie go w kon­kret­nym celu. Tu nie­ste­ty” wkra­cza nauka, mam na myśli podej­ście (meto­da nauko­wa w ana­li­zie).

Spójrzmy na to od koń­ca. Aby powsta­ło jakie­kol­wiek narzę­dzie wspo­ma­ga­ją­ce pra­cę np. ludzi wyko­nu­ją­cych swo­je obo­wiąz­ki w orga­ni­za­cji, narzę­dziem taki jest tak­że opro­gra­mo­wa­nie (czy­li apli­ka­cje), musi powstać opis tego narzę­dzia. Aplikacje to takie narzę­dzia, two­rzy­my je głów­nie z dwóch powo­dów: two­rzy­my elek­tro­nicz­ne wer­sje kar­to­tek (reje­strów) oraz two­rzy­my elek­tro­nicz­ne wer­sje okre­ślo­nych umie­jęt­no­ści (np. wyli­cza­nie pier­wiast­ków w kal­ku­la­to­rze). Tak więc aby zamó­wić u deve­lo­pe­ra Kartotekę musi ją opi­sać i to jest rela­tyw­nie pro­ste: two­rzy­my wzór Kartoteki, np. kar­to­te­ki pra­cow­ni­ka, książ­ki w biblio­te­ce itp. Nieco trud­niej jest opi­sać (udo­ku­men­to­wać) umie­jęt­ność, zresz­tą naj­pierw trze­ba ja jakoś zde­fi­nio­wać. Umiejętności, tu wyma­ga­ne, mogą być róż­ne: od umie­jęt­no­ści wery­fi­ka­cji danych wpro­wa­dza­nych do kar­to­tek aż do umie­jęt­no­ści wytwa­rza­nia nowych infor­ma­cji na bazie tych dostęp­nych w kar­to­te­kach. Np. utwo­rze­nie fak­tu­ry sprze­da­ży wyma­ga sko­rzy­sta­nia z kar­to­te­ki klien­tów, z kar­to­te­ki ofe­ro­wa­nych towa­rów i usług, kar­to­te­ki towa­rów dostęp­nych w maga­zy­nie, trze­ba tak­że posia­dać umie­jęt­ność popraw­ne­go wyli­cze­nia war­to­ści podat­ków na for­mu­la­rzu fak­tu­ry, mogą do tego dojść upu­sty zależ­ne od wie­lu czyn­ni­ków: war­to­ści zaku­pu, aktu­al­nych pro­mo­cji, sta­tus kupu­ją­ce­go i wie­le innych. Inny przy­kład: zare­je­stro­wa­nie nowe­go doku­men­tu w archi­wum wyma­ga sko­rzy­sta­nia z kar­to­te­ki doku­men­tów oraz umie­jęt­no­ści nada­nia doku­men­to­wi spe­cjal­ne­go zna­ku, sygnatury.

workshopI tu wpa­da­my w efekt krę­ce­nia fil­mu”. Najczęściej tak zwa­na ana­li­za wyglą­da tak, że pra­cow­ni­cy ana­li­zo­wa­nej fir­my, w toku warsz­ta­tów lub wywia­dów, opo­wia­da­ją z jaki­mi to sytu­acja­mi mają do czy­nie­nia, co robią, kie­dy i jak, opi­su­jąc kon­kret­ne przy­pad­ki z jaki­mi mie­li do czy­nie­nia i to, jak sobie z nimi pora­dzi­li. Do tego docho­dzą przy­pad­ki, w któ­rych sobie sła­bo pora­dzi­li, przy­pad­ki tego jak sobie radzą z tym, że cze­goś nie rozu­mie­ją, a to wszyst­ko jest okra­szo­ne spo­so­ba­mi pra­cy wyni­ka­ją­cy­mi nie raz z nie­wie­dzy, nie­zna­jo­mo­ści pra­wa czy wewnętrz­nych regu­la­cji. Na domiar złe­go, nie raz moż­na się spo­tkać z przy­pad­ka­mi, w któ­rych opo­wia­da­ją­cy o swo­je pra­cy wpla­ta ele­men­ty pozwa­la­ją­ce mu na dzia­ła­nia nie­po­żą­da­ne takie jak uprasz­cza­nie pro­ce­dur lub wręcz łama­nie pra­wa (np. swe­go cza­su pewien urzęd­nik na moich oczach w trak­cie warsz­ta­tów zgło­sił jako wyma­ga­nie wobec sys­te­mu obie­gu doku­men­tów, moż­li­wość pod­pi­sa­nia orze­cze­nia sędzie­go prze­ter­mi­no­wa­nym pod­pi­sem elektronicznym!).

Dokumenty, któ­re dosta­ję do recen­zji, to czę­sto wła­śnie zapi­sy, wręcz ste­no­gra­my z takich spo­tkań, i nie ma zna­cze­nia czy to zapi­sy pro­zą” czy zapi­sy w posta­ci obraz­ko­wej z uży­ciem nota­cji BPMN czy UML (gdzie nota­cja jest wyko­rzy­sty­wa­na raczej jako biblio­te­ka sym­bo­li a nie narzę­dzie z jego syn­tak­ty­ką i seman­ty­ką). To doku­men­ty, któ­re sta­no­wią rodzaj ste­no­gra­mu z roz­mów, są jak fil­my nakrę­co­ne pod­czas roz­gry­wa­nia par­tii sza­chów lub bilar­da: miłe w oglą­da­niu, dłu­gie, kosz­tow­ne i kom­plet­nie nie­przy­dat­ne do napi­sa­nia kom­pu­te­ro­wej gry.

Do opi­sa­nia każ­dej z tych gier, a tak­że do opi­sa­nia tego jak funk­cjo­nu­je orga­ni­za­cja, wystar­czy doku­ment opi­su­ją­cy zasa­dy gry (regu­ły biz­ne­so­we) oraz mini­mal­ną wie­dzę i umie­jęt­no­ści gra­czy oraz to jakie i w jakiej kolej­no­ści rze­czy maja powstać czy­li model pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Model pro­ce­sów jed­nak to nie jest film” opi­su­ją­cy czy­jąś pra­cę a logicz­ny łań­cuch aktyw­no­ści two­rzą­cych, każ­da, przy­dat­ny biz­ne­so­wi produkt.

Jaki opis powsta­nie po prze­pro­wa­dze­niu kil­ku dni warsz­ta­tów z gra­cza­mi, któ­rzy gra­ją od lat, zasa­dy gry zna­ją na pamięć, bywa ze podej­mu­ją pró­by łama­nia zasad dla osią­gnię­cia doraź­nych efek­tów? To będą dłu­gie, nie raz nie­spój­ne wywo­dy. Każdą z wymie­nio­nych gier opi­su­ją jed­nak jed­no­znacz­nie dwa bar­dzo krót­kie doku­men­ty: regu­ły gry oraz mini­mal­ne umie­jęt­no­ści i wie­dza każ­de­go z gra­czy. Z takim doku­men­tem każ­dy pro­jek­tant opro­gra­mo­wa­nia sobie pora­dzi bez problemu.

Niestety wie­le pro­duk­tów eta­pu pro­jek­tu o nazwie ana­li­za przed-wdro­że­nio­wa to tak zwa­ne malo­wa­nie tra­wy: kawał kosz­tow­nej i niko­mu nie przy­dat­nej pra­cy. Jakiś temu pisa­łem z innej okazji:

Niestety, pod­czas tak zwa­nych typo­wych ana­liz, opar­tych na wywia­dach i spo­tka­niach warsz­ta­to­wych, im wię­cej inte­rak­cji tym więk­sze pole do mani­pu­la­cji i per­swa­zji (świa­do­mej lub nie, ale jed­nak). Po dru­gie, nie ma żad­nej gwa­ran­cji, że nicze­go nie pomi­nię­to (w takich roz­mo­wach w zasa­dzie oma­wia­ne są rze­czy cie­ka­we i rzad­kie a pra­wie nigdy oczywiste). […]

Drugim pro­ble­mem i poważ­nym błę­dem jest uzna­nie, że ?sko­ro te ana­li­zy to spo­tka­nia i zapi­sy­wa­nie ich wyni­ków, to może to robić nie­mal­że każ­dy byle był komu­ni­ka­tyw­ny?. Bzdura. Po pierw­sze takie dzia­ła­nie to nie są ana­li­zy a ste­no­gra­my ze spo­tkań, po dru­gie są one zapi­sem subiek­tyw­ne­go oglą­du sytu­acji, jaki mają odpy­ty­wa­ni pra­cow­ni­cy danej fir­my (do tego z ich tyl­ko per­spek­ty­wy). (Nowoczesne tech­no­lo­gie w służ­bie zdro­wia, czy­li tele­me­dy­cy­na w pro­jek­tach IT).

Dlatego rolą ana­li­ty­ka biz­ne­so­we­go nie jest spi­sa­nie prze­bie­gu dzie­sią­tek wywia­dów i setek indy­wi­du­al­nych wyma­gań. Nie mają więk­sze­go sen­su doku­men­ty na dwa, trzy tysią­ce stron (nikt ich nie czy­ta!). Rolą ana­li­ty­ka biz­ne­so­we­go jest prze­ana­li­zo­wa­nie dostęp­nych doku­men­tów, infor­ma­cji, i stwo­rze­nie opi­su mecha­ni­zmu dzia­ła­nia orga­ni­za­cji oraz opi­su roz­wią­za­nia, narzę­dzia mogą­ce­go uspraw­nić dzia­ła­nie orga­ni­za­cji. Opisu zawie­ra­ją­ce­go regu­ły biz­ne­so­we, prze­twa­rza­ne infor­ma­cje (wzo­ry doku­men­tów) oraz listą usług jakie ma świad­czyć pla­no­wa­na do wdro­że­nia apli­ka­cja wraz z opi­sem tego, jak te usłu­gi mają być reali­zo­wa­ne (umie­jęt­no­ści, któ­re moż­na zauto­ma­ty­zo­wać). Sens mają więc zwię­złe opi­sy i mode­le mecha­ni­zmów dzia­ła­nia orga­ni­za­cji oraz opi­sy tego jakie infor­ma­cje i jak mają być prze­twa­rza­ne z uwzględ­nie­niem tego, że część tych prac nadal będą wyko­ny­wa­li ludzie. Takie jak regu­ły gry w sza­chy: waż­ne są dwie stro­ny opi­su reguł gry a nie set­ki stron opi­sów przy­kła­do­wych partii.

klientsobiezyczyBardzo czę­sto sły­szę od deve­lo­pe­rów, ze więk­szość doku­men­tów jakie dosta­ją jest nie­przy­dat­na. Nie raz zasta­na­wiam się, dla­cze­go mimo to więk­szość usłu­go­daw­ców two­rzy tak nie­przy­dat­ne doku­men­ty? Najprawdopodobniej dla­te­go, że słu­cha­nie i ste­no­gra­fo­wa­nie jest łatwe… Z dru­giej stro­ny, nie raz nie­ste­ty sami zama­wia­ją­cy chcą takich wła­śnie doku­men­tów, Ci jed­nak są uspra­wie­dli­wie­ni, bo to nie oni są ana­li­ty­ka­mi. Ci ostat­ni sami decy­du­ją jaki­mi ana­li­ty­ka­mi są…

Drugim powo­dem jest dość powszech­ny brak umie­jęt­no­ści abs­trak­cyj­ne­go myśle­nia. Problem ten widać czę­sto na eta­pie mode­lo­wa­nia pro­ce­sów biz­ne­so­wych: zamu­la­nie zbęd­ny­mi szcze­gó­ła­mi. Bardzo wie­lu ana­li­ty­ków ma skłon­no­ści do wgłę­bia­nia się w nie­istot­ne szcze­gó­ły, to wła­śnie objaw bra­ku umie­jęt­no­ści two­rze­nia abs­trak­cji. Do tego stop­nia, że powstał pomysł na sfor­ma­li­zo­wa­nie zaj­mo­wa­nie się tymi szcze­gó­ła­mi (Case Management). Ciekawa dys­ku­sja na ten temat poja­wi­ła się na LinkedIn. Ja ze swej stro­ny pole­cam arty­kuł (Case Managemet) oraz wypo­wie­dzi Paula Harmona w dyskusji:

At the pro­cess level, we want the abi­li­ty to descri­be and orga­ni­ze a gene­ric set of acti­vi­ties. We might be con­cer­ned, for exam­ple, with how we orga­ni­ze Hotel Guest Services. To be cle­ar what we mean by orga­ni­zing Hotel Guest Services, we might talk abo­ut a spe­ci­fic instan­ce in which a hotel orga­ni­zed guest servi­ces. One of the things we might deci­de, for exam­ple, was that the hotel wan­ted eve­ry­one to use the guest’s name. Thus, we might think of all of the acti­vi­ties in which employ­ees might inte­ract, and pon­der how we would pro­vi­de each set of employ­ees with each guest’s name. It obvio­usly would­n’t be a mat­ter of sim­ply noti­fy­ing one gro­up – like tho­se who take restau­rant rese­rva­tions of who is in what room – sin­ce, as Roger sug­ge­sts, a hotel guest could pro­ce­ed in any order, going to the pool, or to a con­fe­ren­ce ses­sion, or pro­ce­eding to make a restau­rant rese­rva­tion. In this case we are pro­ba­bly tal­king abo­ut put­ting infor­ma­tion into a data­ba­se from which vario­us employ­ees could easi­ly retrie­ve it. Processes are dyna­mic and com­plex, in part, becau­se the gene­ric pro­cess descrip­tion isn’t as pre­scrip­ti­ve as it would be in a pro­duc­tion line, whe­re the sta­tions are set and the beha­viors expec­ted at each sta­tion are well defi­ned. They are cases” becau­se each instan­ce of the pro­cess uses a dif­fe­rent set of acti­vi­ties in a dif­fe­rent order – as in the Rescue Hostage exam­ple. When we plan for a Rescue Hostage case or pro­ject if you pre­fer, we deve­lop a series of sce­na­rios, and prac­ti­ce a lar­ge set of acti­vi­ties. When the time comes to exe­cu­te the pro­cess, we begin by plan­ning for the spe­ci­fic instan­ce case. The idea that we start the pro­cess with a gene­ric: Plan for the Specific Rescue Effort, acti­vi­ty may be gene­ric, but any deta­iled exam­ple of it will be an instan­ce, sin­ce in the very natu­re of the plan­ning we are tailo­ring to the spe­ci­fic instan­ce. (Case Management Approaches | LinkedIn).