Modele as-is i to-be, czy warto je robić?

Z zamia­rem napi­sa­nia tego tek­stu noszę się już od kil­ku lat i za każ­dym razem mówi­łem sobie: ok, jesz­cze tyl­ko skoń­czę ten jeden pro­jekt i zoba­czy­my czy fak­tycz­nie ma to sens”. I tak od kil­ku lat. W koń­cu jed­nak uda­ło się.

Wprowadzenie

Popularność podej­ścia do mode­li pro­ce­sów biz­ne­so­wych, pole­ga­ją­ce­go na poka­za­niu róż­ni­cy”, trwa od cza­sów popu­la­ry­za­cji re-inży­nie­rii pro­ce­sów biz­ne­so­wych (lata 90-te) . Umowy na usłu­gi, zawie­ra­ją­ce w zakre­sie opra­co­wa­nie mode­lu «as-is» i «to-be» nadal są pod­pi­sy­wa­ne. Zakładam, że decy­zje o zakre­sie pro­jek­tu to indy­wi­du­al­ne potrze­by zama­wia­ją­cych. Ja opi­szę swo­je doświad­cze­nia i wnioski.

Głównym dekla­ro­wa­nym celem two­rze­nia obu tych mode­li jest zawsze porów­na­nie sta­nu obec­ne­go i pla­no­wa­ne­go, a następ­nie zde­cy­do­wa­nie o tym «co dalej». Zakłada się, że te mode­le powin­ny poka­zać war­tość doda­ną pro­jek­to­wa­nych zmian. Pierwszy pro­blem to koniecz­ność stwo­rze­nia dwu­krot­nie więk­szej ilo­ści doku­men­ta­cji, to zaś prze­kła­da sie na czas i koszt. W kon­se­kwen­cji wdro­że­nie pla­no­wa­nej zmia­ny bar­dzo odsu­wa się w cza­sie. Wynik każ­dej pier­wot­nie wyko­na­nej ana­li­zy dez­ak­tu­ali­zu­je się wraz z upły­wem cza­su, tym szyb­ciej im wię­cej szcze­gó­łów ona zawie­ra. Wpadamy tu w «kwa­dra­tu­rę koła». W arty­ku­le Cykl życia… zapy­ta­łem: Czego ocze­ku­je biz­nes: efek­tu czy pro­duk­tu? Wyniki ana­liz i reko­men­da­cje to pro­duk­ty pra­cy ana­li­ty­ka, wdro­żo­ne zmia­ny orga­ni­za­cyj­ne czy opro­gra­mo­wa­nie to tak­że pro­duk­ty. Te zawsze moż­na kupić i mieć. A czym jest efekt? Np. zwięk­sze­niem efek­tyw­no­ści… A to ozna­cza, że etap ana­li­zy i potem wdra­ża­nia roz­wią­za­nia, tak­że powi­nien cecho­wać się efektywnością!

W cza­sach zmian ryn­ko­wych zacho­dzą­cych w okre­sie poni­żej roku, każ­da stra­ta cza­su jest szko­dą, dwu­krot­ne wydłu­że­nie pro­ce­su ana­li­zy i opra­co­wa­nia reko­men­da­cji szczególnie.

Więc jak, sko­ro nie dwa mode­le: «as-is» i «to-be»?

Metody

Tu posłu­żę się pro­sty­mi meto­da­mi czy­li sche­ma­ty blo­ko­we i rzad­ko sto­so­wa­na a bar­dzo sku­tecz­na: ide­ali­za­cja . Nawiążę tak­że do mało popu­lar­nej a cie­ka­wej i bar­dzo sku­tecz­nej meto­dy­ki uspraw­nia­nia orga­ni­za­cji, tak­że opar­tej na ide­ali­za­cji, opi­sa­nej przez Ackof’a .

Rezultaty

Kluczem sku­tecz­ne­go pla­no­wa­nia roz­wo­ju orga­ni­za­cji jest stu­dium wyko­nal­no­ści pla­no­wa­nych zmian, a do tego bar­dzo przy­dat­na jest ide­ali­za­cja jako metoda.

Wytyczenie kierunku działań

Każda orga­ni­za­cja kie­dyś powsta­ła i od tego momen­tu zaczy­na żyć (co – uwa­ga – nie jest toż­sa­me z jej roz­wo­jem). Jeżeli podej­mu­je­my decy­zję o wpro­wa­dza­niu zmia­ny (a na począt­ku raczej tyl­ko dekla­ru­je­my taki zamiar) pierw­szy­mi rze­cza­mi jakie nale­ży okre­ślić są: cel i kie­ru­nek zmian. Jak już to wie­my, kolej­nym kro­kiem jest okre­śle­nie tego co i w jakim cza­sie chce­my osią­gnąć. Pamiętajmy, że ide­ał może nie być osią­gal­ny, jest jed­nak zawsze dosko­na­łym wyznacz­ni­kiem kie­run­ku (podob­nie jak rekor­dy olim­pij­skie dla spor­tow­ców, któ­rzy wie­dzą, że nigdy ich nie prze­kro­czą, ale mimo to wie­dzą co i po co tre­no­wać). Dlaczego? Bo klu­czo­wą wie­dzą jest zawsze to, ile mnie dzie­li od ide­ału i czy jest sens go osią­gać, bo roz­wią­za­nia powin­ny być wystar­cza­ją­cą dobre, a nie zawsze naj­lep­sze (co naj­wy­żej moż­li­wie najlepsze). 

Projektowanie ide­ału jest takim spo­so­bem myśle­nia o zmia­nie, któ­ry moż­na przed­sta­wić w pro­sty spo­sób: w roz­wią­zy­wa­niu pro­ble­mów, prak­tycz­nie dowol­ne­go rodza­ju, moż­na uzy­skać naj­lep­sze wyni­ki dzię­ki wyobra­że­niu sobie ide­al­ne­go roz­wią­za­nia, a następ­nie cof­nię­ciu się aż do miej­sca, w któ­rym znaj­du­jesz się w chwi­li obec­nej. Dzięki temu unik­niesz uro­jo­nych przez sie­bie prze­szkód, zanim jesz­cze w ogó­le poj­miesz, jak osią­gnąć ideał.

Poniższy dia­gram poka­zu­je klu­czo­we punk­ty planu:

I teraz: Czy dokład­ny opis sta­nu aktu­al­ne­go jest potrzeb­ny, sko­ro klu­czo­we pyta­nie zawsze brzmi: co zmie­nić? Sprawdźmy. 

Wyobraźmy sobie, że robi­my porząd­ki w sta­rej piw­ni­cy a celem jest pozby­cie się rze­czy nie­po­trzeb­nych. Identyczną sytu­ację mamy z ple­ca­kiem, gdy dość regu­lar­nie wyjeż­dża­my np. w góry, nie chce­my jed­nak nosić zbęd­nych rze­czy. Są dwa moż­li­we podej­ścia do tego zadania:

  1. prze­glą­da­my wszyst­ko i zasta­na­wia­my się cze­go się pozbyć,
  2. odkła­da­my wszyst­ko na bok, i wybie­ra­my tyl­ko to o czym wie­my, że na pew­no nadal będzie potrzeb­ne i wie­my do cze­go, resz­ta zosta­je (z piw­ni­cy: wyrzucona). 

Można pró­bo­wać bro­nić każ­dej z tych metod, pro­blem w tym, że pierw­sza powo­du­je (prak­ty­ka to poka­zu­je), że zawsze zosta­je pra­wie wszyst­ko, a przy­by­wa nowego. 

Modelowanie organizacji

Natura czło­wie­ka to emo­cjo­nal­ne przy­wią­za­nie do tego co się już posia­da, a z natu­rą (emo­cje) trud­no wal­czyć. Dlatego war­to cza­sa­mi ją wspo­ma­gać (z tego same­go powo­du nie nale­ży same­mu nego­cjo­wać tego co jest dla nas bar­dzo waż­ne, a jak musi­my to robić sami, to nale­ży zre­zy­gno­wać z nego­cja­cji i z góry usta­lić korzyst­ne warun­ki lub zre­zy­gno­wać ).

Popatrzmy na zna­ny, nie tyl­ko moim czy­tel­ni­kom, od lat diagram:

(źr. http://​www​.bptrend​sas​so​cia​tes​.com/)

Pokazuje on trzy pod­sta­wo­we pozio­my opi­su (doku­men­to­wa­nia) orga­ni­za­cji. Najwyższy poziom to model biz­ne­so­wy, czy­li opis stra­te­gii (z regu­ły mie­ści się na jed­nej stro­nie maszy­no­pi­su). Najniższy to szcze­gó­ło­we opi­sy wyma­ga­nych kom­pe­ten­cji, zakre­sy obo­wiąz­ków, instruk­cje sta­no­wi­sko­we, pro­ce­du­ry i zarzą­dze­nia, instruk­cje itp. Te dwa rodza­je opi­sów ma prak­tycz­nie każ­da orga­ni­za­cja bo nawet, jeże­li nie wyma­ga tego pra­wo, to wyma­ga­ją tego pod­sta­wy zarządzania. 

Środkowa war­stwa to coś, cze­go więk­szość orga­ni­za­cji nadal nie ma, bo uwa­ża­ją że nie jest to potrzeb­ne do bie­żą­ce­go, ope­ra­cyj­ne­go zarzą­dza­nia. Czym jest ten środ­ko­wy model? To jest tak zwa­ny wewnętrz­ny łań­cuch war­to­ści orga­ni­za­cji, czy­li opis tego jak powsta­ją jej pro­duk­ty i usłu­gi, i jaką poszcze­gól­ne pra­ce wno­szą war­tość doda­ną do cało­ści . Dokumentujemy go jako Model (mapa) Procesów Biznesowych, jest to abs­trak­cyj­ny model, pozba­wio­ny szcze­gó­łów, poka­zu­je to «co» robi­my i po co a nie «jak». Warto tu zwró­cić uwa­gę na waż­ną rzecz: 

Nie ma żad­ne­go sen­su odwzo­ro­wy­wa­nie na sche­ma­tach blo­ko­wych szcze­gó­łów trze­ciej naj­niż­szej war­stwy, bo powsta­ją mon­stru­al­ne licz­by dia­gra­mów, któ­re nicze­go nie wno­szą do pro­jek­tu, bo ich przy­dat­ność jest co naj­mniej wątpliwa.

To «jak» to robi­my zawie­ra posia­da­na już doku­men­ta­cja w war­stwie trze­ciej, naj­niż­szej; nie ma więc sen­su powtór­ne jej doku­men­to­wa­nie na dia­gra­mach, powo­łu­je­my się na nią mode­lu­jąc pro­ce­sy (wię­cej w arty­ku­le Analiza, wyma­ga­nia i uspraw­nia­nie orga­ni­za­cji).

Czy war­to mieć taki model pro­ce­sów? Owszem, bo podej­mo­wa­nie decy­zji o zmia­nach bez takie­go mode­lu to lote­ria. Jednak jeże­li model jest zbyt szcze­gó­ło­wy (patrz powyż­sza uwa­ga), to nie tyl­ko opra­co­wa­nie go jest kosz­tow­ne i trwa dłu­go, ale zapo­zna­nie się z nim zaj­mu­je zbyt dużo cza­su, więc nikt tego nie robi. W efek­cie decy­zje są podej­mo­wa­ne tak, jak by tego mode­lu nie było. Kiedyś decy­zje o zmia­nach podej­mo­wa­no rzad­ko i każ­do­ra­zo­we, poprze­dza­ją­ce te decy­zje dłu­gie ana­li­zy, mia­ły sens. Obecnie decy­zje takie podej­muj­my nie raz «znie­nac­ka”, i nawet jeże­li nie są czę­ste, to nie ma cza­su na poprze­dza­nie ich ana­li­za­mi, a bez ana­li­zy skut­ków decy­zje ope­ra­cyj­ne są lote­rią. W efek­cie utrzy­my­wa­nie aktu­al­ne­go, ale bez zbęd­nych deta­li, mode­lu orga­ni­za­cji jest moż­li­we, opła­cal­ne i ma ogrom­ne zna­cze­nie (patrz Audyt orga­ni­za­cji, model Architektury Korporacyjnej).

Poprawnie opra­co­wa­ne mode­le (mapy) pro­ce­sów biz­ne­so­wych pozwa­la­ją zro­zu­mieć orga­ni­za­cję i prze­wi­dy­wać efek­ty pla­no­wa­nych zmian. 

(patrz: Audyt orga­ni­za­cji, pod­no­sze­nie efek­tyw­no­ści)

Wdrażanie zmian

Popatrzmy na poniż­szy diagram:

(J. Żeliński, 2012)

Rozwój orga­ni­za­cji, poza bar­dzo rzad­ki­mi przy­pad­ka­mi, nie jest (nie powi­nien być) rewo­lu­cją. Pisali o tym nie raz kry­ty­cy przy­wo­ły­wa­nej na począt­ku Radykalnej Reorganizacji Procesów Biznesowych (mało któ­ra orga­ni­za­cja ją prze­trwa­ła) . Więc co zmie­niać i jak? Powyższy dia­gram mówi, że gene­ral­nie zmia­ny doty­czą naj­niż­szej war­stwy, ale żeby wie­dzieć gdzie jest jej gra­ni­ca, trze­ba mieć udo­ku­men­to­wa­ną tak­że tę środ­ko­wą. Zmiany pro­ce­sów biz­ne­so­wych są rzad­kie, doty­czą poje­dyn­czych pro­ce­sów, i nie są to rewolucje.

Przejście od lewej do pra­wej stro­ny to nasz ple­cak w góry: albo prze­glą­da­my wszyst­ko i pró­bu­je­my odrzu­cać nad­miar, albo wybie­ra­my tyl­ko to, o czym wie­my że będzie potrzeb­ne. Skąd mamy wie­dzieć, co będzie potrzeb­ne? Jeżeli wyko­na­my model pro­ce­sów biz­ne­so­wych jako model wewnętrz­ne­go łań­cu­cha war­to­ści, to zna­czy, że dosko­na­le wie­my co i po co robi­my, pozo­sta­je jedy­nie okre­śle­nie tego jak. I tu wła­śnie poja­wia się moment, w któ­rym okre­śla­my jak coś zro­bić naj­le­piej, a potem patrzy­my czy to jak to teraz robi­my jest takie jak być powin­no. Jeżeli tak, kon­ty­nu­uje­my (zabie­ra­my to ze sobą w kolej­ną podróż), jeże­li nie – zarzu­ca­my i sta­je sie to wyma­ga­niem, wobec nowe­go roz­wią­za­nia (bez roz­pa­mię­ty­wa­nia histo­rii, sen­ty­men­ty nie­ste­ty znisz­czy­ły już nie­jed­ną firmę).

W pro­jek­cie ana­li­zy i uspraw­nie­nia powsta­ją więc:

  1. Dokumentacja ryn­ko­we­go mode­lu biz­ne­so­we­go, czy­li opis stra­te­gii (w tym tak­że misja i wizja organizacji).
  2. Model moty­wa­cji biz­ne­so­wej pla­no­wa­nych zmian (wyty­cza­my kierunek).
  3. Model pro­ce­sów biz­ne­so­wych jako model wewnętrz­ne­go łań­cu­cha war­to­ści (to jest kil­ka­na­ście dia­gra­mów a nie kilkaset!).
  4. Analiza prze­twa­rza­nych infor­ma­cji i jej stan­da­ry­za­cja (ana­li­za doku­men­tów, biz­ne­so­wy słow­nik pojęć, regu­ły biz­ne­so­we, stan­da­ry­za­cja tre­ści doku­men­tów, są to pro­duk­ty aktyw­no­ści na mode­lach procesów).
  5. Wymagania biz­ne­so­we (czym ma się cha­rak­te­ry­zo­wać nowe rozwiązanie).
  6. Opis (model) roz­wią­za­nia, sta­no­wią­cy sobą tak na praw­dę wyma­ga­nie dla jego dostaw­cy (wyko­naw­cy).

Jeżeli pozbę­dzie­my sie nad­mia­ro­wych, o wąt­pli­wej war­to­ści doda­nej dla tego pro­jek­tu, prac, to całość trwa od dwóch do sze­ściu mie­się­cy, zależ­nie od wiel­ko­ści orga­ni­za­cji. W dużych orga­ni­za­cjach łatwo jest podzie­lić mode­le na dzie­dzi­no­we obsza­ry, w któ­rych wdra­ża się lokal­ne samo­dziel­ne roz­wią­za­nia, wystar­czy zapla­no­wać ich inte­gra­cję. Mając model infor­ma­cyj­ny (doku­men­ty i ich wza­jem­ne zależ­no­ści) nie jest to trud­ne. Wbrew temu co mówią, dostaw­cy kom­plek­so­wych mono­li­tycz­nych sys­te­mów, nie jest żad­nym ryzy­kiem to że kil­ka dzia­łów prze­twa­rza te same dane, waż­ne jest zagwa­ran­to­wa­nie stan­da­ry­za­cji tych danych oraz ich nośni­ków czy­li doku­men­tów . Jeżeli bez pro­ble­mu mogą współ­pra­co­wać ze sobą dwie odręb­ne fir­my, to podob­nie mogą to robić wydzia­ły tej samej fir­my, tym bar­dziej że w dowol­nym momen­cie taki wydział może zostać wydzie­lo­ny jako osob­ny pod­miot, i po tej prze­mia­nie to wszyst­ko nadal dalej dzia­łać. Włączenie do wnę­trza orga­ni­za­cji innej fir­my podob­nie, nigdy nie powin­na to być rewo­lu­cja infor­ma­tycz­na i wymia­na wszystkiego. 

Podsumowanie

Praktyka poka­zu­je, że powyż­sze spraw­dza sie dosko­na­le. Rezygnacja z deta­licz­nych mode­li as-is nie przy­no­si stra­ty jako­ści pro­jek­tu, nie pod­no­si też jego ryzy­ka, a zna­ko­mi­cie skra­ca czas i tym samym obni­ża koszt tego eta­pu pra­cy (mode­lo­wa­nie pro­ce­sów). Owszem, nie raz na począt­ku sły­sza­łem od spon­so­ra pro­jek­tu: chce­my zoba­czyć te zmia­ny, chce­my widzieć róż­ni­ce”. Jednak ofer­ta wyko­na­nia takiej usłu­gi w dwóch warian­tach: zawie­ra­ją­ca model «as-is» i bez tego mode­lu (ofer­ta fixed-pri­ce bo innych niż umo­wa o dzie­ło na tym eta­pie od lat nie skła­dam: klien­ci chcą znać kosz­ty przed a nie po pro­jek­cie), od kil­ku lat w 100% przy­pad­ków koń­czy się rezy­gna­cją z doku­men­to­wa­nia deta­li i mode­li pro­ce­sów as-is”. Więcej w arty­ku­le Audyt orga­ni­za­cji, pod­no­sze­nie efek­tyw­no­ści.

Uważam, że w cza­sach gdy czas to pie­niądz”, a czas ten liczy­my obec­nie w tygo­dniach a nie w latach, pro­jek­ty ana­li­tycz­ne trwa­ją­ce ponad kwar­tał (czy pół roku w bar­dzo dużej orga­ni­za­cji) są stra­tą cza­su i środków. 

Kluczowe pyta­nie na koniec: 

Kiedy powsta­ją szcze­gó­ły nowe­go roz­wią­za­nia? W toku pro­jek­to­wa­nia i wdrożenia…

…i jest to bar­dzo bez­piecz­ne i zara­zem efek­tyw­ne, bo mając archi­tek­tu­rę roz­wią­za­nia (wewnętrz­ny model łań­cu­cha war­to­ści i model archi­tek­tu­ry roz­wią­za­nia) wie­my «co» ma powstać, pozo­sta­je już tyl­ko na bie­żą­co podej­mo­wać decy­zje «jak» ma to wyglądać. 

Problemy, w któ­rych roz­wią­za­niu mają pomóc budo­wa­ne zło­żo­ne sys­te­my są zwy­kle ?pro­ble­ma­mi zło­śli­wy­mi?. ?Problem zło­śli­wy? to taki skom­pli­ko­wa­ny pro­blem, w któ­rym jest tak wie­le powią­za­nych ze sobą bytów, że nie ist­nie­je jego osta­tecz­na spe­cy­fi­ka­cja. Prawdziwy cha­rak­ter pro­ble­mu obja­wia się dopie­ro w mia­rę opra­co­wy­wa­nia rozwiązania.

Sprawując ze swo­jej stro­ny nad­zór nad dostaw­cą roz­wią­za­nia, jego nabyw­ca panu­je nad wszyst­kim. Mogę tyl­ko pod­su­mo­wać to tak: to co napi­sał Ackoff 15 lat temu i ponad 20 lat temu : podej­ście takie spraw­dza sie doskonale. 

(tak reali­zo­wa­ne były moje pro­jek­ty dla wie­lu małych firm, kil­ku insty­tu­cji publicz­nych, w tym Kancelarii Senatu i Żandarmerii Wojskowej, a tak­że dla KGHM SA)

Źródła

Cohen, H. (2006). Wynegocjuj to! (T. Misiorek, Trans.). Wydawnictwo Helion.
McMullin, E. (1985). Galilean ide­ali­za­tion. Studies in History and Philosophy of Science Part A, 16(3), 247 – 273. https://​doi​.org/​1​0​.​1​0​1​6​/​0​039 – 3681(85)90003 – 2
Ackoff, R. L., Magidson, J., & Addison, H. J. (2006). Idealized design: cre­ating an organization’s futu­re. Wharton School Pub.
Rittel, H. W. J., & Webber, M. M. (2014). Dylematy ogól­nej teo­rii pla­no­wa­nia. Zarządzanie publicz­ne, 1, 13.
Weisberg, M. (2007). Three Kinds of Idealization: The Journal of Philosophy, 104(12), 639 – 659. https://​doi​.org/​1​0​.​5​8​4​0​/​j​p​h​i​l​2​0​0​7​1​0​4​1​240
Rittel, H. W. J., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a gene­ral the­ory of plan­ning. Policy Sciences, 4(2), 155 – 169. https://​doi​.org/​1​0​.​1​0​0​7​/​B​F​0​1​4​0​5​730
Coffey, B. (2017). Unpacking the impli­ca­tions of label­ling envi­ron­men­tal issu­es as wic­ked pro­blems.’ 16.
Subbotin A.L. (1970). Idealization as a Method of Scientific Knowledge. In Tavanec P.V. (eds) Problems of the Logic of Scientific Knowledge. Synthese Library.
Ackoff, R. L. (1999). From data to wis­dom. In Ackoff’s Best (pp. 170 – 172). John Wiley & Sons.
Porter, M. E. (1998). Competitive advan­ta­ge: cre­ating and susta­ining supe­rior per­for­man­ce: with a new intro­duc­tion (1st Free Press ed). Free Press.
Rummler, G. A., & Brache, A. P. (2000). Podnoszenie efek­tyw­no­ści orga­ni­za­cji (Ł. Ludwicki, Trans.). Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Rupper, P., & Muler, R. (1996). Process Reengineering (T. Soróbka, Trans.). ASTRUM.

Audyt spójności wizji i misji organizacji z jej działaniami

Pod poję­ciem audy­tu orga­ni­za­cji, kry­je się przede wszyst­kim audyt doku­men­ta­cji jaką ona sama o sobie stwo­rzy­ła. Powinna ona być spój­na, kom­plet­na i nie­sprzecz­na”. Druga część, to oce­na zgod­no­ści sta­nu fak­tycz­ne­go z tre­ścią tej doku­men­ta­cji, czy­li spraw­dze­nie czy doku­men­ty mówią praw­dę. Popatrzmy jed­nak na samą doku­men­ta­cję orga­ni­za­cji i jej treść.

Każdy mój pro­jekt zaczy­na się od audy­tu doku­men­ta­cji. Jednak zanim zacznę ana­li­zo­wać doku­men­ty ope­ra­cyj­ne i mode­lo­wać pro­ce­sy biz­ne­so­we, spraw­dzam spój­ność wizji i misji fir­my. Dlaczego? Bo pro­ce­sy te wraz z opi­sem stra­te­gii pozwa­la­ją zwe­ry­fi­ko­wać cel pro­jek­tu, a nie raz w ogó­le go sfor­mu­ło­wać. Najgorszym celem biz­ne­so­wym jaki moż­na sobie wyobra­zić, jest wdro­że­nie cze­go­kol­wiek dla same­go wdro­że­nia. Wdrożenie roz­wią­za­nia z zasa­dy jest środ­kiem do osią­gnię­cia celu orga­ni­za­cji a nie celem samym w sobie (to może być cel kie­row­ni­ka pro­jek­tu odpo­wie­dzial­ne­go za samo wdrożenie).

Misja i wizja są (powin­ny być) z sobą powią­za­ne logicz­nie, sta­no­wią one pod­sta­wę dla usta­le­nia stra­te­gii i tak­ty­ki dzia­ła­nia fir­my. Wyznaczają przy­sło­wio­we świa­teł­ko w tune­lu”. Narzędziem dla ana­li­ty­ka zawsze powi­nien być for­ma­lizm, czy­li moż­li­wość spro­wa­dze­nia pozy­ska­nej wie­dzy do skoń­czo­nej licz­by pojęć i związ­ków mię­dzy nimi. Podobnie jak autor zesta­wów LEGO musi spro­wa­dzić dowol­ny kształt do skoń­czo­nej licz­by i typów kloc­ków. Jak wie­my, dowol­ne urzą­dze­nie skła­da się ze skoń­czo­nej licz­by pod­ze­spo­łów, dobre kon­struk­cje skła­da­ją się z pod­ze­spo­łów stan­da­ry­zo­wa­nych. Jeżeli uda się to ana­li­ty­ko­wi, to wte­dy dopie­ro może on powie­dzieć, że zro­zu­miał mecha­nizm tego co opisał”.

Narzędziem do ana­li­zy obsza­ru opi­su orga­ni­za­cji, jakim jest stra­te­gia i zarzą­dza­nie jej reali­za­cją, jest sys­tem poję­cio­wy (nota­cja) zna­ny jako Model Motywacji Biznesowej (1). Jego szkie­let to pla­no­wa­ny stan doce­lo­wy i środ­ki do jego osią­gnię­cia. Do tego doda­je­my oce­nę aktu­al­nej sytu­acji oraz ziden­ty­fi­ko­wa­ne czyn­ni­ki wpły­wu. Model ten kon­fron­tu­je­my z mode­lem dzia­ła­nia orga­ni­za­cji (pro­ce­sy biz­ne­so­we i to co się z nimi wią­że). Swego cza­su opi­sa­łem to:

Business Motivation Model (źr. wiki)
Business Motivation Model (źr. www​.omg​.org)

Notacja BMM uzu­peł­nia biz­ne­so­wy sys­tem nota­cyj­ny o obszar poję­cio­wy (prze­strzeń poję­cio­wą) mode­li biz­ne­so­wych i biz­ne­spla­nów. Pozwala opi­sać je w spo­sób for­mal­ny. Przestrzeń nazw, pod­sta­wo­we poję­cia opi­sa­ne w BMM: Ends (stan ocze­ki­wa­ny, przy­szły) iden­ty­fi­ku­ją cechy opi­su­ją­ce źró­dła moty­wa­cji (cele) two­rze­nia biz­ne­spla­nu, Means (środ­ki) iden­ty­fi­ku­ją narzę­dzia i środ­ki jakich pla­nu­je­my użyć by osią­gnąć (dopro­wa­dzić do) ocze­ki­wa­ny (pla­no­wa­ny) stan. Assessement (oce­na uwa­run­ko­wań) iden­ty­fi­ku­ją wie­dzę o warun­kach pro­jek­tu (w szcze­gól­no­ści ana­li­za SWOT), Influence (wpływ) iden­ty­fi­ku­ją pozna­ne czyn­ni­ki mogą­ce mieć (mają­ce) wpływ na osią­gnie­cie celu, Organisation (orga­ni­za­cja) iden­ty­fi­ku­je zaso­by i pro­ce­sy zaan­ga­żo­wa­ne w osią­gnię­cie celu. Całość sta­no­wi rodzaj ?listy kon­tro­l­nej? zro­zu­mie­nia posta­wio­ne­go pro­ble­mu, jakim jest pro­jekt biz­ne­so­wy. Pozwala upew­nić się, że zna­my i rozu­mie­my to co ma na nie­go wpływ. (2

Misja i Wizja

Skupmy się na misji i wizji, gdyż te budzą naj­wię­cej dys­ku­sji i nie­po­ro­zu­mień. Najpierw poję­cia i ich defi­ni­cje (słow­nik języ­ka pol­skie­go PWN):

wizja ?czy­jeś wyobra­że­nie jakichś zda­rzeń mają­cych zajść w przy­szło­ści, zwy­kle przed­sta­wia­ne w książ­ce lub w filmie?

misja ?posłan­nic­two, waż­ne odpo­wie­dzial­ne zada­nie do spełnienia?

Literatura przed­mio­tu zawie­ra nie­koń­czą­ce się spo­ry na temat wizji, doty­czą one okre­śle­nia tego o jaką i czy­ją przy­szłość cho­dzi. Idąc tro­pem tych, któ­rzy uwa­ża­ją, że wizja to opis sta­nu orga­ni­za­cji, docho­dzi­my to pew­nej koli­zji (sprzecz­no­ści) z pozo­sta­ły­mi ele­men­ta­mi opi­su orga­ni­za­cji. [aka­pit doda­ny dwa dni po publi­ka­cji] Jest pew­na zgo­da co do tego, że misja opi­su­je dla­cze­go orga­ni­za­cja ist­nie­je i jaki jest cel jej dzia­łań. Jeżeli ofe­ru­je ona coś ryn­ko­wi (klien­tom) to zna­czy, że ist­nie­je dla nich a nie dla sie­bie. Skoro zaś orga­ni­za­cja ist­nie­je dla klien­tów zna­czy, że jako orga­ni­za­cja ma jakieś wyobra­że­nie o tych klien­tach i o tym czym oni są, w kon­se­kwen­cji to wyobra­że­nie: wizja, to opis tego kim mogli by być klien­ci w przy­szło­ści dzię­ki tej orga­ni­za­cji. To daje spój­ność misji i wizji. Czym więc jest wizja fir­my mówią­ca będzie­my lide­rem na gieł­dzie”? Jest oświad­cze­niem prze­ciw­nym, jest for­mą ego­izmu: wyda­je­cie u nas pie­nią­dze i My, a nie Wy, mamy z tego korzyść. Skąd się bio­rą w pro­spek­tach emi­syj­nych wizje mówią­ce My.… będzie­my…”? Prospekty emi­syj­ne, ich treść, są adre­so­wa­ne do akcjo­na­riu­szy a nie do klien­tów tych firm. Jednak popraw­na misja i wizja fir­my to meto­da budo­wa­nia wize­run­ku na ryn­ku, więc adre­sa­tem misji i wizji nie są (nie powin­ni być) wła­ści­cie­le organizacji…

Na bazie mode­lu poję­cio­we­go nota­cji BMM (poję­cia i ich zna­cze­nia) moż­na stwo­rzyć taki oto, pod­sta­wo­wy model opi­su orga­ni­za­cji, zacho­wu­ją­cy spój­ność, kom­plet­no­ści i niesprzeczność:


Kluczowe ele­men­ty opi­su sta­nu przy­szłe­go” (doce­lo­we­go) to: wizja, zada­nia i rezul­ta­ty. Jeżeli więc zada­niem było­by zdo­by­cie pozy­cji lide­ra na ryn­ku a mier­ni­kiem reali­za­cji tego zada­nia była co naj­mniej trze­cia pozy­cja w ran­kin­gu, to zna­czy że wizja nie może być ani zada­niem ani tym bar­dziej rezul­ta­tem (logi­ka mode­li poję­cio­wych, w tym słow­ni­ków pojęć, wyma­ga by defi­ni­cje pojęć w tej samej dzie­dzi­nie wza­jem­nie się wykluczały).

Ważne! Oprogramowanie (sys­tem IT jako całość) to zasób i tyl­ko zasób. Warto pamię­tać, że z zaso­bów korzy­sta­ją ludzie w ramach reali­zo­wa­nych czyn­no­ści (pro­ce­sów biz­ne­so­wych). Bez peł­ne­go zro­zu­mie­nia co i po co robią ludzie oce­na sys­te­mu IT czy też spe­cy­fi­ko­wa­nie wyma­gań wobec nie­go są prak­tycz­nie pozba­wio­ne sensu.

Czym więc jest wizja firmy?

W arse­na­le ana­li­ty­ka, wśród narzę­dzi” dia­gno­zu­ją­cych i opi­su­ją­cych orga­ni­za­cję, jest bar­dzo popu­lar­na i łatwa w uży­ciu ana­li­za SWOT” z ang. Silne i Słabe stro­ny, Okazje i Zagrożenia (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Silne i sła­be stro­ny to cechy orga­ni­za­cji a oka­zje i zagro­że­nia to cechy jej oto­cze­nia. Stan doce­lo­wy jest sta­nem ocze­ki­wa­nym, obser­wo­wal­nym z zewnątrz, ryn­ku oraz orga­ni­za­cji, któ­rą opi­su­ją jej zada­nia i ich mier­ni­ki. Jakimi środ­ka­mi orga­ni­za­cja osią­ga cele? Są to stra­te­gia i tak­ty­ki, któ­re razem reali­zu­ją Misję fir­my. Siłą spraw­czą są tu ludzie, Ci zaś reali­zu­ją swo­je zada­nia w ramach reali­zo­wa­nych procesów.

Powyższy dia­gram poka­zu­je dwa istot­ne obsza­ry opi­su orga­ni­za­cji: pra­wy to to, do cze­go ona dąży i jaki­mi środ­ka­mi. Lewa stro­na to oce­na sytu­acji. Gdybyśmy więc opi­sy­wa­li hipo­tecz­ną pie­kar­nię osie­dlo­wą, moż­li­wa była­by sytu­acja, w której:

  • Wizją pie­kar­ni było­by to, że ich osie­dle sku­pia wyłącz­nie miesz­kań­ców odży­wia­ją­cych się zdrowo, 
    • celem było by bycie pie­kar­nią pierw­sze­go wybo­ru dla wszyst­kich mie­szań­ców osiedla,
    • mier­ni­kiem była by ankie­ta, któ­ra potwier­dzi, że każ­dy bada­ny miesz­ka­niec osie­dla doko­nu­je zaku­pu pie­czy­wa w innej pie­kar­ni dopie­ro, gdy nie ma moż­li­wo­ści zaku­pu w pie­kar­ni badanej,
  • Misją pie­kar­ni było by krze­wie­nie zdro­we­go odży­wia­nia się poprzez ofe­ro­wa­nie wyłącz­nie zdro­wych i eko­lo­gicz­nych gatun­ków pie­czy­wa w akcep­to­wa­nych dla więk­szo­ści miesz­kań­ców cenach, 
    • stra­te­gią było by otwar­cie skle­pu na każ­dy tysiąc mieszkańców
    • tak­ty­ka na pierw­szy rok, były by pro­mo­cje doda­wa­nia zdro­wych bułek (po jed­nej) do każ­de­go zaku­pio­ne­go kilo­gra­ma chleba.

Analizy SWOT w deta­lach nie będę tu opi­sy­wał, jest to dość pro­ste i zro­zu­mia­łe narzę­dzie, o któ­rym napi­sa­no wie­le. Warto tu jedy­nie pod­kre­ślić i przy­po­mnieć, że zawie­ra ona oce­nę oto­cze­nia orga­ni­za­cji i jej samej.

Podsumowanie

Powyższy dia­gram poka­zu­je opi­sa­ne poję­cia oraz, co tu najważ­niej­sze, ich wza­jem­ne związ­ki. Całość dla zacho­wa­nia spój­no­ści, kom­plet­no­ści i nie­sprzecz­no­ści powin­na pozwa­lać na takie zobra­zo­wa­nie, a 3związ­ki mię­dzy tymi poję­cia­mi (typy tych związ­ków) nie mogą pro­wa­dzić do jakich­kol­wiek sprzecz­no­ści czy bra­ku logi­ki w toku ich czy­ta­nia (zgod­nie z kie­run­kiem i opi­sem strzałek).

W toku ana­li­zy sys­te­mo­wej orga­ni­za­cji zbie­ra­ne są więc infor­ma­cje i podej­mo­wa­na jest pró­ba odtwo­rze­nia (zbu­do­wa­nia) na ich pod­sta­wie ana­lo­gicz­ne­go jak powy­żej mode­lu. Wszelkie wykry­te luki i nie­spój­no­ści są natych­miast sygna­łem do tego by je wyja­śnić i – jeże­li taki jest cel ana­li­zy – uzu­peł­nić. Zapisy, jako­by wizją fir­my było np. osią­gnię­cie okre­ślo­ne­go puła­pu obro­tów, nie da się obro­nić na grun­cie logiki…

__________________
1.
BMM. OMG​.org. http://​www​.omg​.org/​s​p​e​c​/​B​MM/. Accessed October 6, 2017.
2.
Zelinski J. BMM | Jarosław Żeliński IT-Consulting. Jarosław Żeliński IT-Consulting. https://it-consulting.pl//?s=BMM. Accessed October 6, 2017.
3.
Kim jeste­śmy? Jaka jest nasza toż­sa­mość? Pytania, na któ­re zawsze war­to znać odpo­wiedź cz.II. PROMUJ NGO! . Accessed October 6, 2017.

Sam dostarczyłem sznur, na którym próbowano mnie powiesić

Wpadł mi wła­śnie przed oczy cie­ka­wy wpis na pew­nym blogu:

Historia o tym w jaki spo­sób pra­wie stra­ci­łem fir­mę i sam dostar­czy­łem (bo nawet nie sprze­da­łem) sznur, na któ­rym pró­bo­wa­no mnie powie­sić. [1]

Zanim przej­dę do sed­na, przy­po­mnę jeden z moich artykułów:

Na czym więc pole­ga sku­tecz­ne zarzą­dza­nie? Na zro­zu­mie­niu, posia­da­niu pla­nu dzia­ła­nia i prze­my­śla­nym two­rze­niu ogra­ni­czeń. Robi tak każ­da więk­sza fir­ma: powsta­ją zakre­sy obo­wiąz­ków, wewnętrz­ne zarzą­dze­nia i pro­ce­du­ry. To wszyst­ko to nic inne­go jak ogra­ni­cze­nia. Opracowanie mode­lu orga­ni­za­cji więc, to nie tyl­ko opi­sa­nie pro­ce­sów bo te są jedy­nie efek­tem ist­nie­ją­cych ogra­ni­czeń. Pełny model orga­ni­za­cji, dają­cy zro­zu­mie­nie tego jak ona dzia­ła, to kom­plet­ny model poję­cio­wy ? nazwy i defi­ni­cje pod­sta­wo­wych pojęć opi­su­ją­cych jej dzia­ła­nie (co to jest klient, pro­dukt, kon­tra­hent, ?), spe­cy­fi­ka­cja wszel­kich ogra­ni­czeń czy­li reguł biz­ne­so­wych oraz spe­cy­fi­ka­cji sta­no­wisk i wyma­ga­nych na każ­dym z nich umie­jęt­no­ści (pamię­ta­my, że ogra­ni­cze­niem jest tak­że obo­wią­zu­ją­ce pra­wo). [2]

Kluczem do sku­tecz­ne­go zarzą­dza­nia jest wizja dzia­ła­nia fir­my i zbu­do­wa­nie wewnętrz­nych ogra­ni­czeń, któ­re będą trzy­ma­ły” wszyst­kie zacho­wa­nia pra­cow­ni­ków na wła­ści­wym kur­sie”. 

Bohater tej histo­rii tak pisze o sobie:

W cią­gu 9 lat dzia­łal­no­ści roz­ro­sła się od jed­no­oso­bo­wej fir­my do gru­py ponad 60 pra­cow­ni­ków i przy­cho­dów na pozio­mie 56 mln rocz­nie. Z powo­du bra­ku cza­su na zmia­ny for­my dzia­łal­no­ści przez cały ten okres dzia­ła­ła w for­mie jed­no­oso­bo­wej dzia­łal­no­ści gospo­dar­czej pro­wa­dzo­nej przez Dariusza Kuźniewskiego.

Jak widać, pomysł na biz­nes był dobry bo wła­ści­ciel osią­gnął suk­ces. Jednak, jak pisze w innym miej­scu, nie zmie­nił swo­je­go podej­ścia do zarzą­dza­nia nią:

Nie pomy­śla­łem, że celem tych osób jest tak napraw­dę znisz­cze­nie fir­my, wykra­dze­nie bazy klien­tów, ?prze­ję­cie? klu­czo­wych pra­cow­ni­ków, przy­własz­cze­nie sprzę­tu, pozy­ska­nie ode mnie kapi­ta­łu oraz kil­ka ele­men­tów, któ­re dla dobra przy­szłych postę­po­wań nie mogę teraz wspo­mnieć. […] Nie muszę chy­ba wspo­mi­nać, że wie­le kopii umów 31 lip­ca br. tajem­ni­czo znik­nę­ło z dzia­łu księ­go­wo­ści.

Jedną z metod zarzą­dza­nia ryzy­kiem jest roz­kła­da­nie upraw­nień, tam gdzie ryzy­ko jest duże, jed­na oso­ba nie powin­na mieć moż­li­wo­ści spraw­czych”. W tym miej­scu czę­sto sły­szę, że fir­ma mam być zwin­na a pro­ce­du­ry nie powin­ny stwa­rzać wąskich gar­deł. Ogólnie to praw­da, jed­nak każ­dy obszar fir­my to inne ryzy­ka, i po pro­stu pew­ne rze­czy muszą trwać” (to temat na inny arty­kuł…). Co do zasa­dy archi­wum fir­my powin­no być samo­dziel­nym dzia­łem, nie bio­rą­cym udzia­łu w zawie­ra­niu umów. Dlaczego? Bo jeże­li dostęp do umów ma oso­ba mogą­ca mieć inte­res w ich zagu­bie­niu” lub mody­fi­ka­cji, albo ujaw­nie­niu poza fir­mą, to to się prę­dzej czy póź­niej zdarzy. 

XXX prze­ka­zał mi dys­ki z moni­to­rin­gu oraz z ser­we­ra wewnątrz fir­my, a tak­że klu­cze do maga­zy­nu zewnętrz­ne­go (któ­re miał wyłącz­nie on), gdzie mia­ła być wywie­zio­na księ­go­wość fir­my i zbęd­ne wypo­sa­że­nie. Pojawiła się suge­stia, że nie powi­nie­nem poja­wiać się publicz­nie, bo ?wie­le osób się na mnie szykuje?. […] 

Jakie było moje zdzi­wie­nie, gdy poje­cha­łem do sie­dzi­by fir­my przy XXX w Poznaniu, że: bra­ma jest uchy­lo­na, bocz­ne drzwi nie zamknię­te, nie­włą­czo­ne alar­my, w ser­we­row­ni wyrwa­ne wszyst­kie kable oraz znisz­czo­na kame­ra. W samej fir­mie brak wie­le ele­men­tów wypo­sa­że­nia, nie­któ­re poko­je wywie­zio­ne w pełni.

Nie ma o tym mowy wprost, ale z kon­tek­stu wyni­ka, że naj­praw­do­po­dob­niej wie­lo­mi­lio­no­wy mają­tek fir­my był bez żad­ne­go nad­zo­ru w rękach jed­ne­go pra­cow­ni­ka. A wystar­czy­ło­by, by po pierw­sze były zapa­so­we klu­cze, by było moni­to­ro­wa­ne każ­de otwar­cie i wej­ście do maga­zy­ny, by była pro­ce­du­ra (zestaw reguł) o dopusz­czal­nych godzi­nach otwar­cia maga­zy­nu z reje­stra­cją każ­de­go otwarcia. 

Równocześnie fir­ma XXX zaczę­ła korzy­stać z chro­nio­nej bazy klien­tów kuzniew​ski​.pl i zaczę­ła kon­tak­to­wać się z klien­ta­mi pró­bu­jąc ich prze­jąć naru­sza­jąc przy tym pra­wa klien­tów i łamiąc usta­wę o nie­uczci­wej konkurencji.

To jest to, co zawsze budzi mój uśmiech na twa­rzy, bo prak­tycz­nie pra­cow­ni­cy każ­de­go dzia­łu sprze­da­ży, dla sys­te­mu CRM, zgła­sza­ją wyma­ga­nie by sys­tem CRM pozwa­lał na eks­port danych klien­tów w for­ma­cie excel”. Dostawcy opro­gra­mo­wa­nia reali­zu­ją te wyma­ga­nia (z regu­ły sami są tymi, któ­rzy te wyma­ga­nia zbie­ra­ją) bez zmru­że­nia oka. Ja nie pozwa­lam by wyma­ga­nia dyk­to­wa­li pra­cow­ni­cy (mię­dzy inny­mi chro­niąc fir­my przed tym co powy­żej), a jak już to przede mną zro­bi­li, to wysy­łam natych­miast reko­men­da­cję do Zarządu by takie jak to powy­żej usuwać.

Nonszalancją wie­lu zarządów/właścicieli firm jest to, że godzą się na takie wyma­ga­nia, ja wte­dy sta­ram się prze­ko­ny­wać do rezy­gna­cji z takich nie­bez­piecz­nych funk­cjo­nal­no­ści, bywa­ło że z tego powo­du (mój upór) zerwa­no ze mną umo­wę (cze­go nie żału­ję). Robię to z pro­ste­go powo­du: jeże­li na eta­pie skła­da­nia ofer­ty piszę, że coś tam potra­fię, że mam jakieś doświad­cze­nie, że przed czymś sta­ram się ochro­nić klien­tów, to nie mogę łamać ani wła­snych zasad ani godzić się na to, by na moich oczach i z moją apro­ba­tą klient szedł na dno. To trosz­kę jak lekarz: jeże­li cho­ry pacjent nie reali­zu­je zale­co­nej tera­pii, leka­rzo­wi pozo­sta­je prze­rwać współ­pra­ce z pacjen­tem, bo nie ma pra­wa go do nicze­go zmu­sić ale też nie musi przy­kła­dać ręki do postę­pu­ją­cej cho­ro­by pacjen­ta czy nawet jego zgonu. 

Nie znam tego wła­ści­cie­la fir­my, ale czy­ta­jąc jego emo­cjo­nal­ny (i chy­ba raczej tyl­ko ratu­ją­cy wize­ru­nek) wpis, mam przed ocza­mi wie­le małych i śred­nich firm, któ­re albo mia­ły podob­ne przy­go­dy” albo są dosko­na­ły­mi kan­dy­da­ta­mi na takie. Porzekadło mądry po szko­dzie” to tak­że nie­ste­ty, wie­le histo­rii nie­uda­nych wdro­żeń z powo­dów jak wyżej… Duże fir­my tak­że nie są wol­ne od takich wad…

Na zakoń­cze­nie, przy­po­mnę, że

Problem zaczy­na się gdy takich osób [pra­cow­ni­ków] jest nie jed­na czy kil­ka, a dzie­siąt­ki lub set­ki, w dużych orga­ni­za­cjach poje­dyn­cze tysią­ce. Tu już nie mamy moż­li­wo­ści indy­wi­du­al­ne­go pokie­ro­wa­nia zacho­wa­niem (pra­cą) każ­dej oso­by, udzie­la­nia wska­zó­wek i obser­wa­cji. Owszem, może­my udzie­lić sto­sow­ne­go instruk­ta­rzu każ­dej, to jed­nak wyma­ga dużej dys­cy­pli­ny tego instru­owa­ne­go, jeże­li czu­je on ?wzrok? nad­zor­cy reali­zu­je zada­nia, jeże­li nie, pozo­sta­je wie­rzyć w jego zaan­ga­żo­wa­nie i uczci­wość.[2]

Dlatego

każ­de wdro­że­nie jakie­go­kol­wiek opro­gra­mo­wa­nia wspo­ma­ga­ją­ce­go zarzą­dza­nie powin­no być poprze­dzo­ne ana­li­zą i opra­co­wa­niem mode­li (opi­su mecha­ni­zmu) dzia­ła­nia fir­my, a nie serią wywia­dów i kolek­cjo­no­wa­niem życzeń pra­cow­ni­ków. Te są z regu­ły przy­czy­ną nie­po­wo­dzeń takich projektów. 

Bibliografia

[2]
J. Zelinski, ?Reguły biz­ne­so­we jako motor ste­ru­ją­cy orga­ni­za­cji: fak­ty + defi­ni­cje pojęć,? Jarosław Żeliński IT-Consulting, 26-Nov-2011. [Online]. Available: https://it-consulting.pl//2011/11/26/reguly-biznesowe-jako-motor-sterujacy-organizacji-fakty-definicje-pojec/. [Accessed: 02-Sep-2017]
Reguły biznesowe

Rola reguł biznesowych i polityk w dużej organizacji

Dwa mie­sią­ce temu pisa­łem o zarzą­dza­niu z per­spek­ty­wy two­rze­nia reguł biznesowych:

Dzisiaj o zarzą­dza­niu zorien­to­wa­nym na regu­ły biz­ne­so­we. Temat, z któ­rym pierw­szy raz zetkną­łem się jakieś 15 lat temu w jed­nym z wydaw­nictw Harvard Business Review. Nie będę tu stresz­czał tego tek­stu (pew­nie nawet nie mogę ;)), gene­ral­nie prze­sła­nie brzmiało:organizacją moż­na zarzą­dzać two­rząc regu­ły a nie wyda­jąc pole­ce­nia przy każ­dym zda­rze­niu. (Źródło: Reguły biz­ne­so­we i poli­ty­ki jako mecha­nizm dzia­ła­nia orga­ni­za­cji | | Jarosław Żeliński IT-Consulting)

Dzisiaj o roli tych reguł w rozu­mie­niu poli­ty­ki i pro­ce­dur wpły­wa­ją­cych na cią­głość dzia­ła­nia. Czytaj dalej… Rola reguł biz­ne­so­wych i poli­tyk w dużej orga­ni­za­cji”

KPI a system zarządzania przez cele

We wto­rek mia­łem refe­rat na warsz­ta­tach zor­ga­ni­zo­wa­nych przez MMC Polska: KPI ? Zarządzanie wskaź­ni­ka­mi w prak­ty­ce. Mój refe­rat i warsz­tat zara­zem był zaty­tu­ło­wa­ny: KPI a sys­tem zarzą­dza­nia przez cele.

Nie będę stresz­czał 1,5 godzin­ne­go warsz­ta­tu, raczej zapra­szam na następ­ne. Tu zwró­cę uwa­gę na kil­ka cie­ka­wych i waż­nym moim zda­niem kwestii.

Niestety w lite­ra­tu­rze i w sie­ci jest wie­le dziw­nych, moim zda­niem tez, np.

  1. Punktem wyj­ścia do dobo­ru wskaź­ni­ków powin­na być stra­te­gia orga­ni­za­cji. Dlaczego stra­te­gia? Wskaźnik opi­su­je jakiś para­metr obsza­ru dzia­ła­nia orga­ni­za­cji, z regu­ły jest mier­ni­kiem wska­zu­ją­cym to czy zre­ali­zo­wa­no jakieś zada­nie. Strategii nie oce­nia­my wskaźnikami.
  2. Liczba wskaź­ni­ków nie powin­na być więk­sza niż 20. Tej tezy nie wyja­śnio­no a ja nie potra­fię sobie jej uza­sad­nić w żaden sposób.
  3. Wybrane do pro­gra­mu KPI powin­ny uwzględ­niać naj­waż­niej­sze procesy/obszary funk­cjo­nal­ne fir­my. A resz­ta fir­my jest poza kon­tro­lą? Tego też nie rozumiem.
  4. Dobrą meto­dą dobie­ra­nia wskaź­ni­ków dla fir­my są warsz­ta­ty i burze mózgów. To jest dla kurio­zum, jak moż­na uznać, że KPI fir­my to zle­pek pomysłów…

Popatrzmy na to co nazy­wa­ne jest Systemowym podej­ściem do zarządzania”:

  1. W prak­ty­ce ozna­cza to iden­ty­fi­ka­cje, zro­zu­mie­nie i zarzą­dza­nie wza­jem­nie powią­za­ny­mi pro­ce­sa­mi orga­ni­za­cji w spo­sób sys­te­mo­wy, co przy­czy­nia się do sku­tecz­ne­go i efek­tyw­ne­go osią­ga­nia jej celów.

  2. Podejście sys­te­mo­we wymu­sza logicz­ną ana­li­zę reali­zo­wa­nych przez przed­się­bior­stwo dzia­łań, pro­po­nu­jąc tzw. podej­ście pro­ce­so­we oraz obli­gu­je w prak­ty­ce do okre­śle­nia i kon­se­kwent­ne­go wyko­rzy­sty­wa­nia reguł, któ­re powin­ny towa­rzy­szyć tym działaniom.

  3. Model pro­ce­su biz­ne­so­we­go sta­no­wi szcze­gó­ło­wy opis pro­ce­su. Pokazuje, jakie czyn­no­ści są wyko­ny­wa­ne w ramach pro­ce­su oraz w jakiej kolej­no­ści (to opi­su­ją pro­ce­du­ry). Zawiera infor­ma­cje na temat wyko­naw­ców poszcze­gól­nych czyn­no­ści, doku­men­tów wyko­rzy­sty­wa­nych w ramach pro­ce­su, zaso­bów nie­zbęd­nych do reali­za­cji pro­ce­su (w tym sys­te­mów IT) oraz wskaź­ni­ków KPI (Key Performance Indicators)

    (Piotr Miller, Systemowe zarzą­dza­nie jako­ścią. , Difin, Warszawa 2011, ISBN: 978 – 83-7641 – 382‑2)

Wytłuszczenia moje, rzecz w tym, że klu­czem jest zro­zu­mie­nie logi­ki dzia­ła­nia orga­ni­za­cji. Zaryzykowałem tezę, że

Brak mode­lu pro­ce­sów biz­ne­so­wych prak­tycz­nie nie pozwa­la opra­co­wać popraw­nych wskaź­ni­ków KPI

Dlaczego? Bo wskaź­ni­ki te powin­ny mieć takie cechy:

  1. Kompletność: zawsze opi­su­ją całą fir­mę (jako jeden lub gru­pa wskaźników),
  2. Wskaźniki czę­ścio­we (pod­rzęd­ne) są roz­łącz­ne (nie współ­dzie­lą danych źródłowych),
  3. Wskaźniki czę­ścio­we łącz­nie sta­no­wią okre­ślo­na całość.

Patrząc na orga­ni­za­cję od ogó­łu do szcze­gó­łu”, czy­li od góry w dół”, na każ­dym pozio­mie powin­ni­śmy mieć okre­ślo­ny wskaź­nik, i jego – ewen­tu­al­ne – czę­ści skła­do­we ana­lo­gicz­nie do: pro­ces end-to-end i jego pod-pro­ce­sy. Wskaźnik KPI powi­nie poka­zy­wać coś co jest kom­plet­ne” w swej formie:

Trzy pozio­my zarzą­dza­nia a KPI (BPTrends)

Dalej sku­pi­my się na war­stwie pro­ce­sów. Wspomnę tyl­ko, że wskaź­ni­ki cało­ścio­we są dobrze zna­ne, wskaź­ni­ki efek­tyw­no­ści też są dość czę­sto w uży­ciu (z regu­ły po wdro­że­niu Lean Management czy Six Sigma).

A pro­duk­to­we czym są? To mier­ni­ki opi­su­ją­ce pro­duk­ty pro­ce­sów biz­ne­so­wych, bo tak na praw­dę celem jest infor­ma­cja zarząd­cza, infor­ma­cja do bie­żą­ce­go podej­mo­wa­nia decy­zji. Menedżerowie usta­la­ją zasa­dy o kory­gu­ją je lub dzia­ła­nia w odpo­wie­dzi na war­to­ści okre­ślo­nych mier­ni­ków”. Gdy cze­goś jest za mało”, jest zbyt kosz­tow­ne”, jest «zbyt złe”, itp.. reagu­ją tak by sytu­ację napra­wić”. Nie mam tu na myśli tego co nazy­wa­my gasze­niem poża­rów” bo to doty­czy raczej sytu­acji zwa­nej musz­tar­da po obie­dzie”. Nie mam tez na myśli korzy­sta­nia z wskaź­ni­ków do pre­mio­wa­nia lub kara­nia pra­cow­ni­ków (to w moich oczach jed­no z gor­szych ich zasto­so­wań). Rzecz w tym, by nad­zo­ro­wać pro­duk­ty, ich jakość i zgod­ność fak­tycz­ne­go pro­duk­tu z pla­no­wa­nym. Wskaźniki to nie tyl­ko war­to­ści walu­to­we (wskaź­nik finan­so­wy), to mogą być tak­że mia­ry ilo­ścio­we, pro­cen­to­we, jako­ścio­we itp.

Cel ich two­rze­nia i miej­sca spraw­dza­nia. Dobrym mode­lem jest tu Model Motywacji biznesowej:

KPI a Model Motywacji Biznesowej BMM
KPI a Model Motywacji Biznesowej BMM

Jak wspo­mnia­łem, sta­wia­my cele i oce­nia­my zada­nia. Tą oce­ną jest wła­śnie okre­ślo­ny wskaź­nik – jego pożą­da­na war­tość: tak spraw­dza­my, czy cel został osią­gnię­ty. Co ma wpływ na war­tość wskaź­ni­ka? Praca czy­li pro­ces biz­ne­so­wy. Aby zapew­nić spój­ność i kom­plet­ność wskaź­ni­ków a tak­że (może nawet przede wszyst­kim) ich roz­łącz­ność (żaden wskaź­nik nie może współ­dzie­lić z innym danych źró­dło­wych czy­li zmia­na jakie­goś para­me­tru bazo­we­go nie może zmie­nić wię­cej nić jed­ne­go wskaź­ni­ka na danym pozio­mie) nie pozo­sta­je nam nic inne­go jak zbu­do­wa­nie mode­lu pro­ce­sów (na okre­ślo­nym pozio­mie abstrakcji):

Procesy i podprocesy

Powyższy model to przy­kład dość wyso­kie­go pozio­mu abs­trak­cji, wskaź­nik opi­su­ją­cy Proces biz­ne­so­wy 1 będzie będzie wyli­cza­ny z ana­lo­gicz­nych wskaź­ni­ków skła­do­wych czy­li pod­pro­ce­sów 1.1. i 1.2. itd. Najniższy, pod­sta­wo­wy poziom szcze­gó­ło­wo­ści wyglą­da tak:

Model pro­ce­su biznesowego

Ten poziom pozwa­la już na wyli­cza­nie wskaź­ni­ków efek­tyw­no­ści. Wspomniane wcze­śniej wskaź­ni­ki to:

  1. Całościowe: wyni­ki finan­so­we, udział w ryn­ku, pozy­cja w ran­kin­gu, wiel­kość pro­duk­cji ilo­ścio­wo, sprze­daż cał­ko­wi­ta ilo­ścio­wo i war­to­ścio­wo, itp..
  2. Produktowe: ren­tow­ność pro­duk­tu, odse­tek rekla­ma­cji (jakość), koszt eta­pu, war­tość doda­na etapu, ?
  3. Efektywność: wydaj­ność maszy­ny, robot­ni­ka, sta­no­wi­ska pra­cy, koszt sta­no­wi­ska, koszt ope­ra­cji, jakość, ?
    Wskaźnikami tego rodza­ju są tak­że kosz­ty na kon­tach gru­py 4 (MPK) i 5 (ABC). Tu jed­nak nale­ży pamię­tać, by kon­ta (źró­dła war­to­ści zapi­sów) w tych gru­pach speł­nia­ły warun­ki, spój­no­ści, kom­plet­no­ści i niesprzeczności.

Czym więc tu jest zarzą­dza­nie przez cele?

  • Dla każ­de­go pozio­mu zarzą­dza­nia moż­na wyzna­czyć cele
  • Dla każ­de­go pro­ce­su na danym pozio­mie moż­na wyzna­czyć cele
  • Cele powi­nien usta­lać wła­ści­ciel pro­ce­su nadrzędnego
  • Celem może być zarów­no nowa, lep­sza war­tość wskaź­ni­ka jak i jego utrzy­ma­nie (nie­po­gor­sze­nie).
  • Zarządzanie przez cele to dele­go­wa­nie odpo­wie­dzial­no­ści: mene­dżer sam decy­du­je jak osią­gnie cel. W prze­ciw­nym wypad­ku nie może być obcią­ża­ny odpo­wie­dzial­no­ścią za wyniki!

Tak wiec widać, że zarzą­dza­nie przez cele pole­ga na zapro­jek­to­wa­nie sku­tecz­ne­go mecha­ni­zmu reali­za­cji, zde­fi­nio­wa­nie pro­duk­tu pro­ce­su i jego wskaź­ni­ka” (lub wskaź­ni­ków dany pro­dukt może być oce­nia­ny zarów­no kosz­tem jed­nost­ko­wym jak i wskaź­ni­kiem usterek).

Na koniec inna waż­na rzecz: zarzą­dza­nie zorien­to­wa­ne na cele (wskaź­ni­ki) a ilość wskaź­ni­ków. teza, że nie powin­no ich być wię­cej niż 20 jest moim zda­niem z księ­ży­ca. Będzie ich nawet ponad sto. Jak sobie z tym radzić sko­ro czło­wiek nie jest w sta­nie śle­dzić takie ilo­ści danych w cza­sie rze­czy­wi­stym? Można je agre­go­wać ale jak np. zagre­go­wać odse­tek rekla­ma­cji z kosz­tem jed­nost­ko­wym pro­duk­cji i śred­nim czas wytwo­rze­nia? Jak to mówią spe­cja­li­ści od kon­tro­lin­gu nie dzie­li­my kro­wy przez licz­bę rowe­rów”. Bardzo czę­sto nie ma moż­li­wość nor­ma­li­za­cji kil­ku roż­nych wskaź­ni­ków do jed­nej jed­nost­ki mia­ry. Tu z pomo­cą przy­cho­dzą tabli­ce decy­zyj­ne. Pozawalają one nie tyl­ko dać jeden wynik” z kil­ku nawet skraj­nie róż­nych war­to­ści wskaź­ni­ków skła­do­wych, ale tak­że auto­ma­ty­zo­wać reak­cję na tę wartość.

Tablica decy­zyj­na jako auto­mat agregujący

Jako warun­ki (zda­rze­nia) wpi­su­je­my okre­ślo­ne war­to­ści (lub ich prze­dzia­ły) war­to­ści kon­kret­nych wskaź­ni­ków. Jak widać nie ma żad­ne­go zna­cze­nia jed­nost­ka mia­ry. Tablica defi­niu­je regu­ły, czy­li obsłu­gi­wa­ne kon­kret­ne kom­bi­na­cje wskaź­ni­ków, na któ­re chce­my reago­wać (Działania). Reakcją może być natych­mia­sto­we pod­ję­cie dzia­ła­nia w fir­mie (auto­ma­ty­za­cja nad­zo­ru) lub sto­sow­ny monit dla mene­dże­ra. Jak widać tych wskaź­ni­ków (warun­ków) może być dowol­nie wie­le, defi­niu­je­my skoń­czo­ną ilość reak­cji na kon­kret­ne kom­bi­na­cje wskaź­ni­ków. W warun­kach biz­ne­so­wych reagu­je­my na rela­tyw­nie mają licz­bę kom­bi­na­cji wskaź­ni­ków w sto­sun­ku to wszyst­kich moż­li­wych kom­bi­na­cji, dla­te­go tabli­ce decy­zyj­ne – jako narzę­dzie wspo­ma­ga­ją­ce mene­dże­ra – spraw­dza­ją się tu doskonale.

Tyle w tele­gra­ficz­nym skrócie…

Enterprise Architecture As Strategy

Pełny tytuł książ­ki to: Enterprise Architecture As Strategy: Creating a Foundation for Business Execution.

Bardzo cie­ka­wa książ­ka, auto­rzy dzie­lą się wyni­ka­mi badan jakie pro­wa­dzą od 1995 roku a doty­czą­cy­mi spo­so­bów opi­sy­wa­nia i mode­lo­wa­nia orga­ni­za­cji. Zaryzykuje tezę, że jed­nak opi­sy­wa­nia gdyż w książ­ce sto­so­wa­ne są nie­for­mal­ne meto­dy opi­su (autor­skie nie­sfor­ma­li­zo­wa­ne sche­ma­ty blo­ko­we) jed­nak nie sta­no­wi to gor­szej jako­ści książ­ki, gdyż auto­rzy dość wyczer­pu­ją­co opi­sa­mi swo­je prze­my­śle­nia. We wstę­pie przy­zna­ją, że klu­czo­wym odkry­ciem” było dla nich to, że nie da się ana­li­zo­wać zło­żo­nych sys­te­mów, jaki­mi są duże orga­ni­za­cje, bez wznie­sie­nie” się ponad szczegóły.

Enterprise Architecture As Strategy Creating a Foundation for Business ExecutionCytat

Opisują krok po kro­ku jak stwo­rzyć i wdro­żyć stra­te­gię zarzą­dza­nia bazu­ją­cą na archi­tek­tu­rze kor­po­ra­cyj­nej, któ­rą defi­niu­ją jako:

logi­ka zor­ga­ni­zo­wa­nia pro­ce­sów biz­ne­so­wych i zaso­bów IT, odzwier­cie­dla­ją­ca wyma­ga­nia na inte­gra­cję i stan­da­ry­za­cję jakie sta­wia model ope­ra­cyj­ny organizacji

Autorzy pod­kre­śla­ją, że nie jest to pro­jekt IT, zwra­ca­ją uwa­gę, że klu­czo­wy błąd jaki sami na począt­ku popeł­nia­li, to brnię­cie w szcze­gó­ły. Tworzenie mon­stru­al­nej ilo­ści szcze­gó­ło­wej doku­men­ta­cji (do cze­go mają skłon­ność IT i fir­my dorad­cze) nicze­mu nie słu­ży. Na przy­kła­dzie kil­ku dużych kor­po­ra­cji, poka­zu­ją krok po kro­ku ja zbu­do­wać model i jak uży­wać go jako narzę­dzia zarzą­dza­nia podej­mo­wa­nia decy­zji. Dedykowany roz­dział poświę­ci­li outsourcingowi.

Książka adre­so­wa­na jest do wyż­szych kadr kie­row­ni­czych i takim też jest napi­sa­na językiem.

Enterprise Architecture As Strategy: Creating a Foundation for Business Execution Hardcover
August 1, 2006, Harvard Business Press
by Jeanne W. Ross (Author), Peter Weill (Author), David Robertson (Author)
Amazon