Mapa (model) pro­ce­sów oraz struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na, by były jed­no­znacz­ne, muszą być tak­że zesta­wem zde­fi­nio­wa­nych pojęć. Musimy wie­dzieć co zna­czy sło­wo: prze­ło­żo­ny, pod­wład­ny, komór­ka orga­ni­za­cyj­na czy jej kie­row­nik. Jeszcze więk­szym wyzwa­niem zde­fi­nio­wa­nie sys­te­mu pojęć dla mapy pro­ce­sów (pro­ces, czyn­ność, zda­rze­nie, doku­ment…). Budowanie sys­te­mów poję­cio­wych speł­nia­ją­cych powyż­sze warun­ki jest bar­dzo trud­ne dla­te­go dla mode­li pro­ce­sów biz­ne­so­wych naj­le­piej wyko­rzy­stać goto­wy model poję­cio­wy: jest nim nota­cja. Najlepiej obec­nie opra­co­wa­nym takim mode­lem poję­cio­wym jest goto­wa nota­cja [[BPMN]]. Tworzenie wła­snych jest kosz­tow­ne (czas i wie­dza oso­by opra­co­wu­ją­cej) i bar­dzo ryzy­kow­ne (może się nie udać). Dlatego uży­wa­nie dzi­siaj wła­snych lub innych (np. dosto­so­wy­wa­ne pro­fi­la­mi dia­gra­my UML) jest w moich oczach nie­ra­cjo­nal­nym podejściem.

Model pojęć spe­cy­ficz­ny dla danej orga­ni­za­cji nie­ste­ty musi powstać ​„od zera”, podob­nie jak powią­za­na z nim spe­cy­fiak­cja reguł biz­ne­so­wych. Jest to trud­ne bo two­rze­nie prze­strze­ni nazw wyma­ga utrzy­ma­nia nie­za­leż­no­ści poszcze­gól­nych defi­ni­cji i spój­no­ści i zupeł­no­ści całe­go ich sys­te­mu. Niedochowanie tych wyma­gań pro­wa­dzi do nie­peł­no­ści a nawet sprzecz­no­ści reguł biz­ne­so­wych, któ­re w koń­cu są budo­wa­ne (odkry­wa­ne i doku­men­to­wa­ne) z pomo­cą tych pojęć. Zanim wiec zaan­ga­żu­jesz kogoś do mode­lo­wa­nia wła­snej fir­my, upew­nij się, komu zle­casz tę pracę… 

W bar­dzo dużym więc skrócie:

pro­ce­sy biz­ne­so­we to fak­tycz­ny, widocz­ny spo­sób pra­cy firm (ludzi w nich zatrudnionych),
pro­ce­sy to efekt funk­cjo­no­wa­nia ludzi w śro­do­wi­sku ograniczeń,
nale­ży poznać tych ludzi,
ogra­ni­cze­nia to: pro­ce­du­ry, pra­wo, zarzą­dze­nia wewnętrz­ne oraz spe­cy­ficz­ne dla fir­my wewnętrz­ne nor­my zwa­ne regu­ła­mi biznesowymi,
opra­co­wa­nie biz­ne­so­we­go mode­lu fir­my wyma­ga zro­zu­mie­nia i opi­sa­nia tego co powy­żej opisałem,
nie ist­nie­je dro­ga na skróty.
…