Dosyć czę­sto spo­ty­kam się z mode­lo­wa­niem struk­tur orga­ni­za­cyj­nych czy nawet ról w pro­ce­sach, z pomo­cą dia­gra­mów przy­pad­ków uży­cia i hie­rar­chii akto­rów z uży­ciem dzie­dzi­cze­nia. Jest to moim zda­niem kom­plet­ne nie­po­ro­zu­mie­nie i fałszywe.

Zawiłe dia­gra­my struk­tur orga­ni­za­cyj­nych w posta­ci akto­rów dzie­dzi­czą­cych po sobie (nie przy­to­czę tu żad­ne­go, każ­dy taki jest w zasa­dzie zły), na któ­rych prze­ło­żo­ny dzie­dzi­czy po pod­wład­nym (lub podob­ne kon­struk­cje), są nie­mal­że zawsze grun­tu fał­szy­we. Studiowanie zakre­sów obo­wiąz­ków pra­cow­ni­ków firm jaw­nie poka­zu­je, że to nie praw­da. Z zasa­dy wie­lu mene­dże­rów dzia­łów nie ma kom­pe­ten­cji swo­ich pod­wład­nych, nie raz szef dzia­łu praw­ne­go nie ma, i nie musi mieć, upraw­nień rad­cow­skich czy adwo­kac­kich, w wie­lu więk­szych sekre­ta­ria­tach, upo­waż­nie­nia do pew­nych pod­pi­sów są przy­dzie­la­ne indy­wi­du­al­nie i szef (sze­fo­wa) nie ma tych wszyst­kich upo­waż­nień. Szef kan­ce­la­rii taj­nej może mieć upraw­nie­nia do infor­ma­cji taj­nej nada­ne przez ABW, któ­rych to upraw­nień nie ma nie raz, jego prze­ło­żo­ny. Przykładów na fał­szy­wość dzie­dzi­cze­nia upraw­nień w struk­tu­rze orga­ni­za­cyj­nej moż­na podać tak ogrom­ną ilość, że dość czę­ste sto­so­wa­nie tej kon­struk­cji wyda­je mi się nie­zro­zu­mia­łe. pro­jek­tu­ją opro­gra­mo­wa­nie tak­że, z regu­ły nie­praw­dą, jest dzie­dzi­cze­nie praw dostę­pu. Nie przy­pad­kiem w prak­ty­ce sto­su­je meto­dy macie­rzo­we zarzą­dza­nia pra­wa­mi dostę­pu (nie­wy­dol­ne i nie praw­dzi­we w sen­sie biz­ne­so­wym) lub kon­tek­sto­we (dużo lepsze).