także analiza przedwdrożeniowa
Dzisiaj krótki artykuł o wymaganiach dziedzinowych. W jednym z poprzednich artykułów pisałem o wymaganiach, że problem tkwi w ich zrozumieniu i o tym, że przyszły użytkownik nie powinien pisać "jaki ma być ten program", bo popycha projekt w stronę chaotycznych oczekiwań. I tu jest sedno: analiza nie powinna być tylko pasmem wywiadów, którego produktem będę setki stron zapisów z ankiet i przeprowadzonych rozmów. Analiza, to duża praca, której celem powinno być zrozumienie a nie tylko opisanie. (Analiza wymagań na oprogramowanie czyli opisanie czy zrozumienie). Wymagania najczęściej dzielimy na funkcjonalne i…
Bardzo często spotykam się z ogromną złożonością (liczba i ich podziały) wymagań. Problem tkwi nie raz w tym, że "narosła" przez lata "sterta zarządzeń", która zamiast zostać najpierw uporządkowana, jest "wprost" traktowana jako "wymagania". Takie podejście to krok w stronę klęski projektu.
Procesy biznesowe są konsekwencją między innymi reguł biznesowych. Większość zarządów firm nie ma na półkach regałów map procesów, a firmy działają. Jednak każda firma ma zarządzenia Zarządu i to one tak na prawdę kształtują "procesy biznesowe". Podobnie jak np. w muzeach: mamy duże sale i wiele możliwości przejść przez nie. Co decyduje o tym, jaką drogę przejdziemy przez sale pełne eksponatów? Linia na podłodze? Nie! Barierki! Czym one są? To ograniczenia! Zarządzenia Zarządu stwarzają ograniczenia, ich konsekwencją są takie a nie inne procesy biznesowe. Dlatego zrozumienie i uporządkowanie reguł biznesowych jest ważne, a nie modelowanie procesów. Te są ich skutkiem. Modelowanie procesów to odkrywanie ścieżek wyznaczonych ograniczeniami. Jeżeli jednak pozwolimy utrzymać opisany bałagan to modele procesów biznesowych (ścieżki postępowania) przybiorą postać zawartości monstrualnego talerza spaghetti.
A tak na prawdę polecam wystawę w Zamku Królewskim (Warszawa): Polska za czasów Jagiellonów oraz drugą: Historia krzyża Maltańskiego.
Model organizacji to: opis motywacji jej działania, opis ludzi, jacy realizują wewnętrzne zadania, opis reguł jakie regulują ich zachowaniami. Całość (model) powinna być na tyle uporządkowana, by model był w 100% jednoznaczny, czyli kluczowe pojęcia w nim użyte powinny być zebrane w jeden wewnętrzny, spójny biznesowy słownik tej organizacji. To wszystko dopiero pozwoli stworzyć model procesów biznesowych, czyli wewnętrzne scenariusze zachowania.
Samo utworzenie map (bo nie modeli) w postaci diagramów procesów z pomocą wywiadów, sesji warsztatowych i obserwacji, da produkt podobny do zdjęcia lotniczego rzeki: wiemy którędy płynie, ale kompletnie nie rozumiemy dlaczego akurat tak. Mamy jedynie udokumentowany stan obecny.
Ingerencja w ten stan rzeczy, bez zrozumienia reguł rządzących tym jak i którędy płynie woda, kończy się nie raz katastrofami jakie znamy z doniesień o powodziach i zalaniach ostatnich lat. Bez poznania zasad rządzących zachowaniem się organizacji można "nie uniknąć problemów przy wprowadzaniu zmian".
Każda reorganizacja, a w szczególności jest nią wdrażanie nowego oprogramowania, jest taką zmianą. Ta książka jest o modelowaniu organizacji.
Niedawno mój serdeczny kolega napisał: Samo zebranie wymagań to ważny etap. Schody zaczynają się jednak dalej. Trzeba zweryfikować pozyskane wymagania, uszczegółowić, nadać priorytety. Gdzie te schody? [...] Nie mamy w Polsce standardu dokumentowania projektów. Czegoś na co można się powołać. (Inżynieria wymagań ? certyfikat | Michał Wolski). jak to mówią "święte słowa". Jednak mamy standard dokumentowania wymagań, który można wykorzystać. Jaki? Moje początkowe opory do stosowania "kolejnej notacji" były jednak chyba przesadzone. SysML to obiektowe (w sensie paradygmatu) rozszerzenie UML. Pomijając kwestie samej notacji, jeden z jej diagramów, diagram wymagań, pozwala…
Bardzo często spotykam się z projektami, w których użytkownicy narzekają na dostawcę oprogramowania, uważają że program nie całkiem spełnia ich oczekiwania (wymagania podpisali... ale to nie rozwiązuje tego problemu). Problem polega na często spotykanym podejściu: analiza wymagań tylko w postaci wywiadów i w konsekwencji niepełne zrozumienie specyfiki biznesowej oraz fakt, że developer ma skłonności do uproszczeń i "normalizacji". Innym, moim zdaniem jeszcze gorszym podejściem, jest rozpoczęcie kodowania jeszcze w trakcie trwania wywiadów i tworzenie oprogramowania metodą codziennych, lub co tygodniowych spotkań z użytkownikiem opisującym kolejne aspekty systemu. Zbyt późne odkrywanie (a nie raz nawet niedostrzeganie tego), tego że pewne rzeczy są 'tymi samymi rzeczami" ale w innych kontekstach, prowadzi do bardzo wielu problemów z implementacją. Ale po kolei.
Kim więc jest dobry analityk?
Jest to projektant, który potrafi analizowaną organizację "rozłożyć na elementy składowe". Tymi elementami są wzorce projektowe, elementy stosowanej notacji. Wynik analizy to nie "rysunek". Jest modelem w postaci schematu blokowego (diagramu), na którym każdy element ma ściśle określone znacznie, konstrukcję i zasady wzajemnego łączenia.
Analiza Biznesowa to rozłożenie analizowanego "przedmiotu" na skończony zestaw elementów, który z określoną dokładnością zachowuje się jak analizowana organizacja. Jeżeli te elementy składowe mają także swoje odwzorowanie w kodzie programu, to wynik analizy staje się projektem tego oprogramowania.
Poziomy szczegółowości wymagań to:
cele biznesowe (produkty procesów biznesowych)
opis usług żądanych od oprogramowania (tu także formatki papierowe/ekranowe, przypadki użycia oprogramowania)
opis (projekt) wewnętrznej logiki biznesowej (wewnętrzne elementy składowe i scenariusze ich współdziałania)
Powyższe jest zgodne z zaleceniami OMG.org (https://www.omg.org/mda), audyt to etap CIM a projektowanie przypadków użyci i modelu dziedziny to etap PIM.
Wykonanie takiej analizy jest pracochłonne i wymaga dużego doświadczenia, umiejętności analiz procesów biznesowych, projektowania obiektowego i dobrego narzędzia CASE, jednak modele te pozwalają także przeprowadzić analizy wpływu (zależności pomiędzy procesami, skutki i podatność na awarie oprogramowania itp.) oraz zredukować do minimum prawdopodobieństwo przekroczenia terminu i kosztów (statystyki wskazują na średnie przekroczenie kosztów o 60% i terminów o 200% projektów z niskiej jakości specyfikacji wymagań). Praktyka autora wskazuje, że warto taką analizę przeprowadzić dla projektów, których budżet przekracza 50-70 tys, zł i większych.
Opisane tu podejście często nazywane jest "kaskadowym" (waterfall - wodospad). Jest ono dość często wskazywane jako powód porażek projektów, ale moim zdaniem jest to pewna demagogia, gdyż tak na prawdę przyczyną większości problemów jest nie tyle "wodospadowe" podejście, ono jak widać z powyżej opisanego procesu, ma głęboki sens, co wzięcie sobie na barki projektu (zawarcie umowy z dostawca na trzy lata to przyjęcie w dniu jej zawarcia harmonogramu łamiącego opisana powyżej zasadę) na lata zaniedbując zupełnie fakt, że otoczenie rynkowe obecnie zmienia się nawet co kwartał.
Mamy więc kuriozalne zestawienie: podjęcie projektu od razu od ostatniego etapu (wybór dostawy, produktu i realizacja) i zaplanowanie go od razu na np. trzy lata. To projekt w rodzaju "nie wiem co tu jest grane ale kupujemy [ten system] i wdrażamy go". To nie ma prawa się udać...
A nasze "lessons learned"? No właśnie, znane mi projekty zakończone kłopotami, to właśnie projekty na skróty. Projektu prowadzone w myśl powyższych zasad (krótkie i dobrze zaplanowane etapy) są znacznie bardziej odporne na kłopoty.
Swego czasu pisałem o tym, że np. klasa przechowująca informacje o pracowniku raczej powinna nazywać się DaneOPracowniku a nie Pracownik. Dlaczego? Bo projekt systemu zawierający informacje o pracownikach i klientach, a także treść wielu dokumentów, powinien pozwalać zrozumieć co jest "w systemie" a co w "rzeczywistości" (pracownik jest żywym organizmem, oprogramowanie co najwyżej zarządza danymi opisującymi tego pracownika). Ku mojemu zaskoczeniu ale także radości, niemalże ten sam problem poruszył Ron Ross (bloger i autor książki BUILDING BUSINESS SOLUTIONS: Business Analysis with Business Rules): To make a long story short, business models talk directly about real-world things (as business people do);…
Coraz częściej utożsamiam analizę z projektem gdyż w sumie produktem analizy jest jakiś projekt czyli model tego co analizowano, model tego co rekomenduję by powstało. Analiza sama z siebie nie jest samowystarczalna (to znaczy samo analizowanie nie jest wartościowym produktem samym w sobie). Problemy z projektami obserwuje nie ja jeden. W każdym kolejnym projekcie staram się szukać przyczyn, zrozumieć problem i podjąć próbę rozwiązania. Problem w zasadzie jest znany. [...] Dalej mamy same dobre rady, z którymi trudno polemizować:
Wysoka modularność, współpraca wielu niezależnych, lub luźno powiązanych elementów, możliwość wymiany małych części, lub tworzenie różnych wariantów tego samego modułu, to podejścia, które przyniosą nam wartość dodaną. Ludzie mający do czynienia z monolitami (układ: jedna wielka baza danych i do tego wielki serwer aplikacyjny) z reguły postrzegają podejście rozproszone (dziesiątki lub setki małych kawałków fruwających gdzieś w koło) jako trudniejsze, bardziej skomplikowane i przez to gorsze i bardziej ryzykowne. Takie spojrzenie to postawienie sprawy do góry nogami.
I tu moim zdaniem autor ma 100% racji. Nie ma chyba nic gorszego niż uznanie, że "jeden wielki zintegrowany system" to zaleta tego Systemu, jest to jego największa wada.
Tak więc każde wymaganie:
kojarzymy z realizującym go przypadkiem użycia,
testujemy (z pomocą dobranego scenariusza testowego),
dokumentujemy modelem opisującym jego realizację (np. Obiekt biznesowy w modelu dziedziny).
Takie podejście powoduje, że zanim jeszcze dotkniemy gotowego produktu (tu niestety już po jego wyborze) możemy po pierwsze: przetestować samą specyfikację a po drugie przekazać potencjalnemu dostawcy (na etapie zapytania) pełna informację o tym, czego oczekujemy od produktu.
Powyższe podejście w postaci 'full wypas" może być pracochłonne, dlatego możliwe są warianty pośrednie czyli tylko dla wymagań oznaczonych jako ryzykowne budujemy testy lub elementy modelu dziedziny, jednak mamy narzędzie do panowania nad tym ryzykiem. Po drugie zyskujemy narzędzie do weryfikacji, odbiór oprogramowania nie będzie sprawdzaniem listy dziesiątek cech, będzie "jazdą próbną na sucho" a więc relatywnie tania metodą testów: dostawca deklaruje (oferta na nasze zapytanie) zgodność z naszymi wymaganiami a te są weryfikowalne.
Ten artykuł jest pewną kontynuacją poprzedniego. Potraktujmy go jako "prostszą wersję" :) popartą oczekiwaniami przyszłego wykonawcy, który w swoim artykule niejako "składa zamówienie na dokument wymagań". Wpadła mi swego czasu przed oczy strona pewnego developera stron WWW. Dlaczego mnie zainteresowała? Bo po pierwsze słusznie oczekuje od swojego klienta konkretów, po drugie potrafi krótko i zwięźle opisać czego potrzebuje, by mógł wytworzyć oprogramowanie (opisał to w kontekście tworzenia stron WWW, które obecnie bardzo często także są wynikiem działania oprogramowania): Podstawowym dokumentem, który należy przygotować jest specyfikacja techniczna. Powinna ona wyszczególnić funkcjonalności, które mają znaleźć się na…
