Manifest Procesu Biznesowego c.d.

?Wszystko powin­no być tak pro­ste jak jest to moż­li­we, ale nie prostsze.? 
(Albert Einstein)

Stosunkowo nie­daw­no (pia­łem o tym już) Roger Burlton (Chairman, Board of Advisors, BPTrends) opu­bli­ko­wał na stro­nie Business Process Trends Manifest Procesu Biznesowego. Podejrzewam, że to efekt lek­kiej” kon­ku­ren­cji z [[Business Rules Group]] i Ronaldem G. Rossem 😉 ale dobrze bo taka kon­ku­ren­cja jest twór­cza a ich (głów­nie Ronald G. Ross BRGroup oraz Paul Harmon z BPTrends) obec­ne ich pole­mi­ki na stro­nach LinkedIn są bar­dzo poucza­ją­ce i myślę, że obie stro­ny na tym zysku­ją, że nie wspo­mną o pozo­sta­łych uczest­ni­kach tych dys­ku­sji. Osobiście doce­niam doro­bek zarów­no Ronalda Rossa jak i Rogera Burltona czy Paula Harmona (ten dru­gi czę­ściej się udzie­la na LinkedIn). Burlton tak wyja­śnia potrze­bę jego – tego mani­fe­stu – powstania:

  • Istnieje wie­le nie­ja­sno­ści doty­czą­cych kon­cep­cji Procesu Biznesowego i jego terminologii.

  • Brakuje aktu­al­nych stan­dar­dów doty­czą­cych fun­da­men­tal­nych pojęć odno­śnie Procesu Biznesowego.

  • Zastosowania kon­cep­cji zwią­za­nych z Procesem Biznesowym sta­ły się zbyt zło­żo­ne, co unie­moż­li­wia ich łatwe zro­zu­mie­nie i sto­so­wa­nie w praktyce.

  • Błędy popeł­nia­ne we wdro­że­niach stra­te­gii Procesu Biznesowego, archi­tek­tu­ry pro­ce­sów, jak rów­nież w ana­li­zie i pro­jek­to­wa­niu Procesu Biznesowego, są rezul­ta­tem nie­zro­zu­mie­nia­po­jęć i prak­tyk doty­czą­cych Procesu Biznesowego.

  • Istnieje potrze­ba pro­fe­sjo­nal­ne­go, uży­wa­ne­go w spo­sób zdy­scy­pli­no­wa­ny, zin­te­gro­wa­ne­go i powta­rzal­ne­go zesta­wu prak­tycz­nych spo­so­bów postę­po­wa­nia doty­czą­cych Procesu Biznesowego.

  • Istnieje potrze­ba, aby Procesy Biznesowe były zarzą­dza­ne jako akty­wa orga­ni­za­cji, któ­re mogą być powszech­nie rozu­mia­ne, współ­dzie­lo­ne i wie­lo­krot­nie wykorzystywane.

  • Bez solid­nej, opar­tej na fun­da­men­tal­nych zasa­dach pod­sta­wy seman­tycz­nej nie może ist­nieć uży­tecz­ny zasób wie­dzy o Procesie Biznesowym.

(źr. BPYtends​.com, ? Prawa autor­skie BPTrends, LLC. – Opracował Roger Burlton. Niniejszym udzie­la się zgo­dy na nie­ogra­ni­czo­ne powie­la­nie i roz­po­wszech­nia­nie tego doku­men­tu pod nastę­pu­ją­cy­mi warun­ka­mi: (a) Umieszczenia w widocz­nym miej­scu praw autor­skich i niniej­szej noty praw­nej. (b) Zaznaczenia, że zawar­tość doku­men­tu jest wła­sno­ścią inte­lek­tu­al­ną BPTrends, LLC. © Żadna z czę­ści niniej­sze­go doku­men­tu, łącz­nie z tytu­łem, tre­ścią, pra­wa­mi autor­ski­mi i niniej­szą notą praw­ną nie może zostać zmie­nio­na, skró­co­na bądź posze­rzo­na w jaki­kol­wiek spo­sób. Komercyjne wyko­rzy­sta­nie tego doku­men­tu, w cało­ści lub czę­ścio­wo, jest ści­śle zabronione.)

Polecam cały doku­ment, do pobra­nia tu: BPManifesto_PL_A4.

Od sie­bie dodam, że moje pra­ce zwią­za­ne z mode­lo­wa­niem orga­ni­za­cji pro­wa­dzą do wnio­sku, że nie moż­li­we jest opi­sa­nie orga­ni­za­cji w jed­nym tyl­ko para­dyg­ma­cie, np. pro­ce­so­wym. W 2012 roku pisałem:

Cieszy mnie ten Manifest tak­że dla­te­go, że moje dąże­nie do pro­sto­ty i for­ma­li­za­cji w posta­ci prag­ma­ty­ki jaką sto­su­ję w swo­jej meto­dy­ce, są zgod­ne z tym Manifestem. (Źródło: Business Process Manifesto | Jarosław Żeliński IT-Consulting).

Skłaniam się ku tezie, że orga­ni­za­cja, jak każ­dy sys­tem otwar­ty, to kil­ka róż­nych aspek­tów jej dzia­ła­nia: struk­tu­ra, dyna­mi­ka, mecha­nizm dzia­ła­nia czy­li regu­ły. Obecne spo­ry pomię­dzy R.Rossem i śro­do­wi­skiem [[Busieness Ruless Group]] a P.Harmonem i Business Process Associates przy­po­mi­na­ją mi daw­ne spo­ry pomię­dzy trze­ma twór­ca­mi obec­ne nota­cji UML (pier­wot­nie każ­dy opra­co­wał swo­ją gru­pę modeli/diagramów dia­gra­mów z okre­ślo­nej per­spek­ty­wy, oryg. ang. [[The Three Amigos, a nick­na­me given to James Rumbaugh, Grady Booch and Ivar Jacobson, deve­lo­pers of Unified Modeling Language (UML)]]).

Wydaje mi się, że obec­ny stan nota­cji UML pozwa­la mode­lo­wać wszel­kie obiek­to­wo zorien­to­wa­ne aspek­ty orga­ni­za­cji sta­no­wią­ce nie­ja­ko mecha­nizm jej dzia­ła­nia, to model obiek­to­wy sys­te­my (w sumie nie ma zna­cze­nia czy będzie on odwzo­ro­wy­wa­ny w apli­ka­cji pod posta­cią Model Dziedziny czy nie). BPMN to nota­cja stric­te biz­ne­so­wa, słu­ży do mode­lo­wa­nia abs­trak­cji jaką jest łań­cuch war­to­ści doda­nej wewnątrz niej. Te mode­le są bar­dzo istot­ne dla zro­zu­mie­nia co i po co się dzie­je”. Nad tym wszyst­kim jest moty­wa­cja czy­li sfor­ma­li­zo­wa­ne pryn­cy­pia: model moty­wa­cji biz­ne­so­wej, są to te ele­men­ty któ­re na naj­wyż­szym pozio­mie opi­su­ją orga­ni­za­cję jako pod­miot na ryn­ku (nie zapo­mi­naj­my, że urzę­dy tak­że uczest­ni­czą w ryn­ku bo mają na nie­go wpływ lub wręcz kształ­tu­ją jako regulator).

Opis stanowiska pracy architekta korporacyjnego

Architektura kor­po­ra­cyj­na wzbu­dza w wie­lu fir­mach, u wie­lu ludzi, wie­le emo­cji. Rola oso­by nazy­wa­nej Architektem Korporacyjnym budzi te emo­cje chy­ba z uwa­gi na nie­for­tun­na nazwę, będą­cą pro­stym tłu­ma­cze­niem Enterprise Architect. Tak na praw­dę, moim zda­niem, w języ­ku pol­skim owe sta­no­wi­sko” raczej powin­no mieć nazwę Architekt archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej”. Źródłem tych emo­cji jest też powszech­na dość opi­nia, że to sztucz­ne, nie­po­trzeb­ne stanowisko.

Czym jest Architektura Korporacyjna (w tym jej udo­ku­men­to­wa­na postać) nie raz tu pisa­łem. Aby nie powta­rzać tych tre­ści, tu napi­sze, że – w moich oczach – klu­czo­wą korzy­ścią z posia­da­nia takiej doku­men­ta­cji jest to, że kolej­ne wdro­że­nia nowe­go opro­gra­mo­wa­nia, a czę­ściej posze­rza­nia lub zmia­ny jego funk­cjo­nal­no­ści, nie wyma­ga­ją każ­do­ra­zo­wej, kosz­tow­nej ana­li­zy przed-wdro­że­nio­wej”. W więk­szo­ści przy­pad­ków prak­tycz­nie każ­de kolej­ne wdro­że­nie IT to ana­li­za sta­nu obec­ne­go” wyko­ny­wa­na przez dostaw­cę lub po stro­nie kupu­ją­ce­go, do tego kolej­ny etap czy­li ana­li­za potrzeb i spe­cy­fi­ko­wa­nie wyma­gań. Czy to zawsze musi być robio­ne od zera? Nie. Mając model cało­ści” w dowol­nym momen­cie może­my go użyć jako doku­men­ta­cji sta­nu obec­ne­go”, zaś fakt, że model archi­tek­tu­ry kor­po­ra­cyj­nej pozwa­la szyb­ko uak­tu­al­nić obszar mode­lu biz­ne­so­we­go” i na jego pod­sta­wie opi­sać to cze­go ocze­ku­je­my w związ­ku z tym” pro­wa­dzi do nie­ma­łych oszczęd­no­ści cza­su i pie­nię­dzy przy każ­dym wdrożeniu.

Kim jest ten, kto to ma na gło­wie”? Poniżej frag­ment pew­nej dys­ku­sji na forum o tym kim jest ów Architekt (pole­cam zaj­rze­nie do całej dys­ku­sji, tu cytu­ję jeden z moich wpisów):

Dla upo­rząd­ko­wa­nia przy­to­czę dia­gram, dość powszech­nie cyto­wa­ny i uznawany:

źr. Busnes Process Trends http://www.bptrendsassociates.com/
źr. Busnes Process Trends http://​www​.bptrend​sas​so​cia​tes​.com/

(źr. http://​www​.bptrend​sas​so​cia​tes​.com/)

ISO to naj­niż­sza war­stwa (naj­niż­sza abso­lut­nie nie zna­czy naj­mniej waż­na, bo jest raczej odwrot­nie), z regu­ły w fir­ma doku­men­to­wa­na i zarzą­dza­na jest tyl­ko ta naj­niż­sza warstwa.

Architektura kor­po­ra­cyj­na to abs­trak­cja (model, zestaw sko­ja­rzo­nych ze sobą dia­gra­mów) łączą­ca czu­bek tej pira­mi­dy z jej dołem, głów­nie pro­ce­sy biz­ne­so­we (one są zawsze abs­trak­cją), jeże­li dys­po­nu­je­my udo­ku­men­to­wa­nym sta­nem war­stwy imple­men­ta­cji (coraz czę­ściej spo­ty­ka­ny, tu ISO, COBIT, ITIL itp.) oraz (to aku­rat rzad­kie) dobry model war­stwy stra­te­gii (np. Business Motivation Model) i całość potra­fi­my połą­czyć od samej góry do same­go dołu (śla­do­wa­nie, wza­jem­ne wyni­ka­nie od ogó­łu do szcze­gó­łu) to teraz dopie­ro mamy moż­li­wość testo­wa­nia wpły­wu np. zmia­ny pro­ce­du­ry na reali­za­cję stra­te­gii albo wska­zać jakiej nowej usłu­gi w IT (ana­li­za wyma­gań) i nowych pro­ce­dur i kadr, będzie wyma­ga­ła np. zmia­na okre­ślo­nej taktyki.

Jeżeli fir­ma jest mała, w zasa­dzie dobry pre­zes da rade sam z note­sem, w mia­rę wzro­stu zło­żo­no­ści fir­my (orga­ni­za­cji) takie ana­li­zy wpły­wu zaczy­na­ją być coraz trud­niej­sze bez mode­li fir­my i dobrych narzę­dzi (zarzą­dza­nie kil­ku­dzie­się­cio­ma dia­gra­ma­mi, związ­ka­mi mie­dzy ich obiek­ta­mi itp).

W moich oczach Architekt Korporacyjny to oso­ba która:

  • potra­fi, jako ana­li­tyk, zbu­do­wać taki model (bez prze­sa­dy ze szczegółowością),
  • potra­fi go zako­mu­ni­ko­wać” zarządowi
  • zarzą­dza zmia­ną mode­lu, to jest na pyta­nie zarzą­du co będzie gdy…” odpo­wia­da natych­miast”, po pod­ję­ciu przez zarząd decy­zji wpły­wa­ją­cych na model, uak­tu­al­nia go.

(Opis sta­no­wi­ska pra­cy archi­tek­ta kor­po­ra­cyj­ne­go – Architekci IT – GoldenLine​.pl).

Tak więc moim zda­niem, celem jest ta doku­men­ta­cja (zawsze aktu­al­ne mode­le) a nie posia­da­nie” w zaso­bach Architekta Korporacyjnego. Wydaje mi się, że ten spo­koj­nie może być kon­trak­to­wym ana­li­ty­kiem na 1/n eta­tu lub na nie­du­żym ryczał­to­wym wyna­gro­dze­niu, za utrzy­ma­nie Architektury Korporacyjnej jako zesta­wu mode­li i zarzą­dza­nie zmia­ną tych mode­li (nowe projekty).

Bardzo cie­ka­wy arty­kuł o roli EA uka­zał się na stro­nach MSDN:

An enter­pri­se architect?s role is mul­ti-face­ted and extre­me­ly dyna­mic. Not only must they keep track of IT con­cerns, but also tho­se of the busi­ness. Through the work per­for­med on stra­te­gic ini­tia­ti­ve, EAs stri­ve to make ali­gn­ment betwe­en IT and the busi­ness more trans­pa­rent. (A Day in the life of an Enterprise Architect).

Podsumowaniem tego arty­ku­łu (pole­cam cały) może zaczerp­nię­ty z nie­go dia­gram (pozio­mo roz­le­głość wie­dzy, pio­no­wo jej głębokość):

Tak więc AK jest to ktoś, kto rozu­mie całość ale nie musi (nawet nie powi­nien) być tym, kto ją imple­men­tu­je, gdyż tu tak­że waż­ne jest roz­dzie­le­nie roli pro­jek­tu­ją­ce­go od wdra­ża­ją­ce­go. Role te mają nie raz sprzecz­ne inte­re­sy: im głę­biej w szcze­gó­łach tkwi dana rola (np. deve­lo­per) tym bar­dziej w jej inte­re­sie leży utrzy­ma­nie sta­tus quo, mniej­szą ma skłon­ność do wpro­wa­dza­nia zmian.

Ile tego ma być … analiza i model procesów biznesowych

Na począ­tek pewien schemat:

Jest to typo­wa dla tema­tu” mode­lo­wa­nie biz­ne­so­we, pira­mi­da (dla­te­go sta­ła się ele­men­tem moje­go logo ;)). Cóż my tu mamy? Trzy war­stwy opi­su dowol­nej (nie­mal­że) orga­ni­za­cji. Warstwy te to pozio­my opi­su (mode­lo­wa­nia, doku­men­to­wa­nia) tego jak dzia­ła orga­ni­za­cja (czy­li każ­da fir­ma także).

Od góry patrząc pierw­sza jest stra­te­gia i archi­tek­tu­ra tego jak orga­ni­za­cja pra­cu­je. Tu jest wie­dza o tym jaką rolę peł­ni orga­ni­za­cja w swo­im oto­cze­niu. Wiedza ta znaj­du­je się (powin­na) w takich doku­men­tach jak Strategia ryn­ko­wa, Plan mar­ke­tin­go­wy, Plan dzia­ła­nia krót­ko i dłu­go­okre­so­wy (lub inne doku­men­ty o podob­nej tre­ści). To biznesplan.

Druga od góry to war­stwa czy­sto abs­trak­cyj­na. Zwracam uwa­gę, że orga­ni­za­cje i fir­my ist­nie­ją od tysiąc­le­ci i nie mia­ły (więk­szość nadal nie ma) żad­nych mode­li pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Mimo to są i nie raz dobrze się mają. Proces biz­ne­so­wy, jego ist­nie­nie i jego model jest trosz­kę jak nasze posłu­gi­wa­nie się rodzi­mym języ­kiem: nie wie­my, że od lat mówi­my i pisze­my pro­zą”. Każdy z nas potra­fi mówić mniej wię­cej od dru­gie­go roku życia, a od kie­dy zna­my zasa­dy gra­ma­ty­ki? Wielu, pomi­mo ukoń­cze­nia szko­ły, nadal nie zna jej zasad a mimo to dosko­na­le mówi i pisze. w czym pro­blem? W tym, że jeże­li tyl­ko chce­my zro­zu­mieć dla­cze­go wła­śnie tak a nie ina­czej pisze­my, dla­cze­go jed­ne tre­ści są lep­sze a inne gor­sze, dla­cze­go … do tego potrzeb­ne jest zro­zu­mie­nie reguł rzą­dzą­cych języ­kiem. Rozwiązywanie pro­ble­mów komu­ni­ka­cyj­nych wyma­ga zro­zu­mie­nia tego co rzą­dzi tą komu­ni­ka­cją, a jest to teo­ria komu­ni­ka­cji i powią­za­ne z nią semio­ty­ka czy lingwistyka.

Analogicznie rzecz się ma z fir­ma­mi i organizacjami:

dopó­ki nie natra­fi­my na pro­ble­my z nie­ocze­ki­wa­nym, lub nie raz wręcz nie­chcia­nym, zacho­wa­niem” się naszej fir­my lub nie pla­nu­je­my jakichś poważ­nych inge­ren­cji w jej struk­tu­rę, nie musi­my rozu­mieć tego jak i dla­cze­go wła­śnie tak a nie ina­czej się ta nasza fir­ma czy orga­ni­za­cja zachowuje.

Swego cza­su, na jed­nej z kon­fe­ren­cji pod­czas wygła­sza­nia refe­ra­tu na tema­ty zwią­za­ne z mode­lo­wa­niem, padło pyta­nie: po co taka ana­li­za i mode­lo­wa­nie sko­ro wystar­czy obser­wo­wać fir­mę by dowie­dzieć się co ona robi? Zapewne z obser­wa­cji dowie­my co robi, nawet jak to robi ale czy dowie­my się dla­cze­go wła­snie tak? Powiedziałem wtedy:

Wszystko to co nas ota­cza, samo w sobie jest natu­ral­nie pro­ste. Złożone są nie poszcze­gól­ne rze­czy, a to, że jest ich wie­le i mają na sie­bie wza­jem­ny wpływ. Celem ana­li­zy jest ziden­ty­fi­ko­wa­nie w naszym oto­cze­niu tych pro­stych ele­men­tar­nych rze­czy i zro­zu­mie­nie ich wza­jem­ne­go na sie­bie wpły­wu. Zrozumienie to mani­fe­stu­je się w posta­ci umie­jęt­no­ści stwo­rze­nia mode­lu tych współ­ist­nie­ją­cych pro­stych rze­czy, zro­zu­mie­nia i opi­sa­nia ich cech i reguł wza­jem­ne­go oddzia­ły­wa­nia. Jeżeli tym ana­li­zo­wa­nym śro­do­wi­skiem jest orga­ni­za­cja, powsta­nie jej model, wie­dza o tym jak funk­cjo­nu­je. A gdzie tu jest miej­sce na opro­gra­mo­wa­nie? By powsta­ło nale­ży stwo­rzyć tak­że i jego model, by zro­zu­mieć cze­go potrze­buj­my. Pamiętajmy, że jed­na z naj­trud­niej­szych gier na świe­cie ? sza­chy ? to tyl­ko kil­ka­na­ście figur i pro­ste regu­ły ich prze­miesz­cza­nia. Nawet naj­więk­sza orga­ni­za­cja to tyl­ko skoń­czo­na licz­ba ról i reguł ich postę­po­wa­nia, wyzwa­niem jest ich iden­ty­fi­ka­cja oraz zro­zu­mie­nie i udo­ku­men­to­wa­nie reguł wg. któ­rych funk­cjo­nu­ją. Dlatego uwa­żam, że zro­zu­mie­nie orga­ni­za­cji ozna­cza umie­jęt­ność nary­so­wa­nia, stwo­rze­nia mode­lu, (żr. Jarosław Żeliński, refe­rat na kon­fe­ren­cji). (Firma IT-Consulting Jarosław Żeliński | Jarosław Żeliński).

Uzupełnieniem tego może być ten cytat, mówią­cy czym ryzy­ku­je­my nie mając modelu:

Modelowanie przed­się­bior­stwa stwa­rza dobrą moż­li­wość ana­li­zy oraz kształ­to­wa­nia pro­ce­sów dzia­ła­nia. Dzięki temu moż­na unik­nąć pro­ble­mów przy wpro­wa­dza­niu zmian. (Hubert H. Zimmermann).

Prędzej czy póź­niej poja­wia się pytanie:

ile ma być tych diagramów?

Popatrzmy na sza­chy. Można prze­pro­wa­dzić wywia­dy z gra­ją­cy­mi by opo­wie­dzie­li jak gra­ją, moż­na ich obser­wo­wać, fil­mo­wać, spi­sy­wać sce­na­riu­sze. W efek­cie otrzy­ma­my nie­zli­czo­ną licz­bę histo­ry­jek”, user sto­ry, opi­sów wie­lu kon­kret­nych par­tii sza­chów. Powstanie doku­men­ta­cja zawie­ra­ją­ca set­ki stron, nie wyja­śnia­ją­ca mimo to tego, dla­cze­go oni tak wła­śnie grają”.

Wiemy jed­nak, że instruk­cja gry w sza­chy (nie licząc oczy­wi­ście całej nauki o kla­sycz­nych zagryw­kach itp.) to krót­ka bro­szur­ka z listą figur sza­cho­wych i opi­sem reguł ich prze­miesz­cza­nia po sza­chow­ni­cy. Taka instruk­cja – regu­ły gry – odpo­wia­da na pyta­nie dla­cze­go”, wyja­śni nam wszyst­kie, z ich nie­skoń­czo­nej ilo­ści, histo­rycz­ne roze­gra­ne par­tie sza­chów. Ktoś powie, że one – te par­tie – nie są wyni­kiem jedy­nie reguł gry, bo jed­ni gra­ja lepiej inni gorzej. Oczywiście! Bo to gracz, oso­ba gra­ją­ca w te sza­chy, podej­mu­je wszyst­kie bie­żą­ce decy­zje nie narzu­co­ne regu­ła­mi gry, ale jed­no­cze­śnie nie łamiąc tych reguł! Reguły gry pozo­sta­wia­ją mimo wszyst­ko ogrom­ną swo­bo­dę podej­mo­wa­nia decyzji.

A nasze orga­ni­za­cje? Mają gra­czy, mają swo­je figu­ry, mają regu­ły i mają dużą swo­bo­dę. Dowodem na to są pod­mio­ty ryn­ko­we, ich bar­dzo róż­ne wyni­ki finan­so­we, zacho­wa­nia na ryn­kach itp.

Tak więc ana­li­za orga­ni­za­cji i opra­co­wa­nie jej mode­lu to trud­na, pra­ca, nie raz dłu­ga, ale nie powin­ny to opa­słe księ­gi. Dobry model orga­ni­za­cji to wła­śnie bro­szur­ka, któ­ra odpo­wia­da na pyta­nie dla­cze­go”. Jeżeli wyni­kiem ana­li­zy są opa­słe księ­gi to zna­czy, że mamy jedy­nie dzie­siąt­ki nagrań kolej­nych par­tii sza­chów a nie regu­ły tej gry… a wte­dy nadal nie wie­my dla­cze­go”.

Co cie­ka­we, każ­da orga­ni­za­cja ma, lub powin­na mieć, taką instruk­cję: jest to lista sta­no­wisk (struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na) i regu­ły gry w posta­ci wewnętrz­nych zarzą­dzań i pro­ce­dur. Ale powin­na ona być spój­na i kom­plet­na. Przypomnę, że każ­da orga­ni­za­cja jakoś funk­cjo­nu­je, a mało któ­ra ma mapy pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Po co więc te mode­le procesów?

Wróćmy do wspo­mnia­nej na począt­ku pira­mi­dy”. Jej szczyt to cele, model biz­ne­so­wy: chce­my grać w sza­chy i wygry­wać. Jej naj­niż­sza war­stwa to figu­ry i regu­ły gry. Czym jest środ­ko­wa war­stwa, czym są te mode­le pro­ce­sów biz­ne­so­wych? Dobry sza­chi­sta ma pew­ne z góry prze­wi­dzia­ne sce­na­riu­sze, są to goto­we” roz­wią­za­nia na pew­ne powta­rza­ją­ca się sytu­acje na sza­chow­ni­cy. One oczy­wi­ście nie są w sta­nie zastą­pić sza­chi­sty, ale bar­dzo uła­twia­ją mu grę, raz prze­ćwi­czo­ne i uzna­ne za dobre” i sku­tecz­ne sce­na­riu­sze, sto­su­je zawsze gdy napo­tka stan­dar­do­wą sytuację”.

Organizacje tak­że je mają, to wła­śnie pro­ce­sy biz­ne­so­we, ale nie jest to recep­ta na pra­cę fir­my, takiej nie jeste­śmy w sta­nie stwo­rzyć. Procesy biz­ne­so­we, te udo­ku­men­to­wa­ne by słu­ży­ły fir­mie, to wszyst­kie te prze­wi­dy­wal­ne, powta­rza­ją­ce się sce­na­riu­sze, któ­re sta­no­wią tak na praw­dę nasze orga­ni­za­cyj­ne know-how. Cała resz­ta to kom­pe­ten­cje naszych pra­cow­ni­ków a tych nie mode­lu­je­my, z nich korzystamy.

Tak więc, jeże­li ktoś poja­wi się w naszej fir­mie z zapy­ta­niem ofer­to­wym, zamó­wie­niem czy rekla­ma­cją, albo zabrak­nie mate­ria­łów do pro­duk­cji i trze­ba będzie je zamó­wić u dostaw­cy, to są na to z goto­we opi­sy jak to musi być wyko­na­ne”. Jeżeli z rzad­ka ktoś przyj­dzie z bar­dzo nie­ty­po­wym pro­ble­mem, to obsłu­żą go, w ramach swo­ich kom­pe­ten­cji i wyma­ga­nych umie­jęt­no­ści, mene­dże­ro­wie i na to nie ma recep­ty, nie mode­lu­je­my im pro­ce­su tyl­ko zda­je­my się na nich wie­dząc, że mają ogra­ni­czo­ną swo­bo­dę jak król na sza­chow­ni­cy, któ­ry może się prze­mie­ścić w dowol­nym kie­run­ku ale nie dalej niż o jed­no pole…

Dlatego dobry model orga­ni­za­cji, to struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na z wie­dzą kto i co musi umieć, lista rze­czy któ­rych nie wol­no robić (ogra­ni­cze­nia, regu­ły biz­ne­so­wy, pro­ce­du­ry) oraz pro­ce­sy, któ­re poka­zu­ją jak wszy­scy mają reago­wać na prze­wi­dy­wal­ne i powta­rzal­ne zdarzenia.

A jak to się ma do wyma­gań na opro­gra­mo­wa­nie ERP? Niestety, goto­we opro­gra­mo­wa­nie tego typu, to set­ki funk­cjo­nal­no­ści, któ­rych nie da się w roz­sąd­nym cza­sie przej­rzeć” i oce­nić. Co robić? Kupować po kawał­ku i pogo­dzić się z tym, że nie raz to my się musi­my dosto­so­wać do narzę­dzia. Wszędzie tam gdzie dosto­so­wać się nie chce­my, nale­ży roz­wa­żyć dedy­ko­wa­ne dla nas opro­gra­mo­wa­nie bo dopa­so­wy­wa­nie goto­we­go jest naj­gor­szym pomy­słem. Wdrożenie nowe­go opro­gra­mo­wa­nie zawsze ozna­cza zmia­ny w fir­mie, czy się to komuś podo­ba czy nie.

Aha, ile tych dia­gra­mów ma być? Nie za wie­le, ale muszą być dobre… jak ksią­żecz­ka do gry w sza­chy a do niej opis cze­go ocze­ku­je­my od naszych szachistów…

Co to jest proces biznesowy – po raz kolejny

Polecam cie­ka­wy arty­kuł na temat defi­ni­cji pro­ce­sów, w szcze­gól­no­ści Procesu Biznesowego. Zestawiono ze sobą roż­ne defi­ni­cje na prze­strze­ni ostat­nich nie­mal 20 lat. Najbardziej podo­ba mi się pro­sto­ta: a busi­ness pro­cess is a series of steps desi­gned to pro­du­ce a pro­duct or servi­ce” (pro­ces biz­ne­so­wy to sekwen­cja dzia­łań zapro­jek­to­wa­nych w celu wytwo­rze­nia pro­duk­tu lub usługi).

Jeśli uzna­my, że pro­dukt i usłu­ga to coś co ma war­tość dla klien­ta” to powsta­je pro­sta i praw­dzi­wa moim zda­niem defi­ni­cja opi­su­ją­ca sed­no spra­wy”. Ogólnie wymo­wa arty­ku­łu potwier­dza moją tezę o abs­trak­cyj­no­ści pro­ce­su”, nama­cal­ne są za to pozo­sta­łe jego ele­men­ty: wej­ście i wyj­ście (pro­duk­ty), zaso­by (ludzie i maszy­ny) oraz regu­ły biz­ne­so­we (te są doku­men­to­wa­ne). Artykuł w języ­ku angielskim.

Na zachę­tę cytat :):

The term ?pro­cess? is used in a wide varie­ty of ways. The first defi­ni­tion offe­red by MerriamWebster Online is (1) a natu­ral phe­no­me­non mar­ked by gra­du­al chan­ges that lead toward a par­ti­cu­lar result (e.g. the pro­cess of growth). In order to avo­id con­fu­sing our use of the term ?pro­cess? with any other possi­ble usa­ge, we will con­si­sten­tly use the term Business Process.

źr. http://​www​.bptrends​.com/​p​u​b​l​i​c​a​t​i​o​n​f​i​l​e​s​/​a​d​v​i​s​o​r​2​0​1​0​1​2​1​4​.​pdf

Osobiście w swo­ich pro­jek­tach sto­su­ję defi­ni­cję brzmią­cą: Proces to prze­kształ­ce­nie wej­ścia pro­ce­su w jego wyj­ście, z uży­ciem okre­ślo­nych zaso­bów i w obec­no­ści okre­ślo­nych ogra­ni­czeń.” (lub jej odmia­ny zależ­nie od ocze­ki­wań klien­tów). Bazuje ona na tym modelu:

ICOM