Na począ­tek pewien schemat:

Jest to typo­wa dla ​„tema­tu” mode­lo­wa­nie biz­ne­so­we, pira­mi­da (dla­te­go sta­ła się ele­men­tem moje­go logo ;)). Cóż my tu mamy? Trzy war­stwy opi­su dowol­nej (nie­mal­że) orga­ni­za­cji. Warstwy te to pozio­my opi­su (mode­lo­wa­nia, doku­men­to­wa­nia) tego jak dzia­ła orga­ni­za­cja (czy­li każ­da fir­ma także).

Od góry patrząc pierw­sza jest stra­te­gia i archi­tek­tu­ra tego jak orga­ni­za­cja pra­cu­je. Tu jest wie­dza o tym jaką rolę peł­ni orga­ni­za­cja w swo­im oto­cze­niu. Wiedza ta znaj­du­je się (powin­na) w takich doku­men­tach jak Strategia ryn­ko­wa, Plan mar­ke­tin­go­wy, Plan dzia­ła­nia krót­ko i dłu­go­okre­so­wy (lub inne doku­men­ty o podob­nej tre­ści). To biznesplan.

Druga od góry to war­stwa czy­sto abs­trak­cyj­na. Zwracam uwa­gę, że orga­ni­za­cje i fir­my ist­nie­ją od tysiąc­le­ci i nie mia­ły (więk­szość nadal nie ma) żad­nych mode­li pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Mimo to są i nie raz dobrze się mają. Proces biz­ne­so­wy, jego ist­nie­nie i jego model jest trosz­kę jak nasze posłu­gi­wa­nie się rodzi­mym języ­kiem: ​„nie wie­my, że od lat mówi­my i pisze­my pro­zą”. Każdy z nas potra­fi mówić mniej wię­cej od dru­gie­go roku życia, a od kie­dy zna­my zasa­dy gra­ma­ty­ki? Wielu, pomi­mo ukoń­cze­nia szko­ły, nadal nie zna jej zasad a mimo to dosko­na­le mówi i pisze. w czym pro­blem? W tym, że jeże­li tyl­ko chce­my zro­zu­mieć dla­cze­go wła­śnie tak a nie ina­czej pisze­my, dla­cze­go jed­ne tre­ści są lep­sze a inne gor­sze, dla­cze­go … do tego potrzeb­ne jest zro­zu­mie­nie reguł rzą­dzą­cych języ­kiem. Rozwiązywanie pro­ble­mów komu­ni­ka­cyj­nych wyma­ga zro­zu­mie­nia tego co rzą­dzi tą komu­ni­ka­cją, a jest to teo­ria komu­ni­ka­cji i powią­za­ne z nią semio­ty­ka czy lingwistyka.

Analogicznie rzecz się ma z fir­ma­mi i organizacjami:

dopó­ki nie natra­fi­my na pro­ble­my z nie­ocze­ki­wa­nym, lub nie raz wręcz nie­chcia­nym, ​„zacho­wa­niem” się naszej fir­my lub nie pla­nu­je­my jakichś poważ­nych inge­ren­cji w jej struk­tu­rę, nie musi­my rozu­mieć tego jak i dla­cze­go wła­śnie tak a nie ina­czej się ta nasza fir­ma czy orga­ni­za­cja zachowuje.

Swego cza­su, na jed­nej z kon­fe­ren­cji pod­czas wygła­sza­nia refe­ra­tu na tema­ty zwią­za­ne z mode­lo­wa­niem, padło pyta­nie: po co taka ana­li­za i mode­lo­wa­nie sko­ro wystar­czy obser­wo­wać fir­mę by dowie­dzieć się co ona robi? Zapewne z obser­wa­cji dowie­my co robi, nawet jak to robi ale czy dowie­my się dla­cze­go wła­snie tak? Powiedziałem wtedy:

Wszystko to co nas ota­cza, samo w sobie jest natu­ral­nie pro­ste. Złożone są nie poszcze­gól­ne rze­czy, a to, że jest ich wie­le i mają na sie­bie wza­jem­ny wpływ. Celem ana­li­zy jest ziden­ty­fi­ko­wa­nie w naszym oto­cze­niu tych pro­stych ele­men­tar­nych rze­czy i zro­zu­mie­nie ich wza­jem­ne­go na sie­bie wpły­wu. Zrozumienie to mani­fe­stu­je się w posta­ci umie­jęt­no­ści stwo­rze­nia mode­lu tych współ­ist­nie­ją­cych pro­stych rze­czy, zro­zu­mie­nia i opi­sa­nia ich cech i reguł wza­jem­ne­go oddzia­ły­wa­nia. Jeżeli tym ana­li­zo­wa­nym śro­do­wi­skiem jest orga­ni­za­cja, powsta­nie jej model, wie­dza o tym jak funk­cjo­nu­je. A gdzie tu jest miej­sce na opro­gra­mo­wa­nie? By powsta­ło nale­ży stwo­rzyć tak­że i jego model, by zro­zu­mieć cze­go potrze­buj­my. Pamiętajmy, że jed­na z naj­trud­niej­szych gier na świe­cie ? sza­chy ? to tyl­ko kil­ka­na­ście figur i pro­ste regu­ły ich prze­miesz­cza­nia. Nawet naj­więk­sza orga­ni­za­cja to tyl­ko skoń­czo­na licz­ba ról i reguł ich postę­po­wa­nia, wyzwa­niem jest ich iden­ty­fi­ka­cja oraz zro­zu­mie­nie i udo­ku­men­to­wa­nie reguł wg. któ­rych funk­cjo­nu­ją. Dlatego uwa­żam, że zro­zu­mie­nie orga­ni­za­cji ozna­cza umie­jęt­ność nary­so­wa­nia, stwo­rze­nia mode­lu, (żr. Jarosław Żeliński, refe­rat na kon­fe­ren­cji). (Firma IT-Consulting Jarosław Żeliński | Jarosław Żeliński).

Uzupełnieniem tego może być ten cytat, mówią­cy czym ryzy­ku­je­my nie mając modelu:

Modelowanie przed­się­bior­stwa stwa­rza dobrą moż­li­wość ana­li­zy oraz kształ­to­wa­nia pro­ce­sów dzia­ła­nia. Dzięki temu moż­na unik­nąć pro­ble­mów przy wpro­wa­dza­niu zmian. (Hubert H. Zimmermann).

Prędzej czy póź­niej poja­wia się pytanie:

ile ma być tych diagramów?

Popatrzmy na sza­chy. Można prze­pro­wa­dzić wywia­dy z gra­ją­cy­mi by opo­wie­dzie­li jak gra­ją, moż­na ich obser­wo­wać, fil­mo­wać, spi­sy­wać sce­na­riu­sze. W efek­cie otrzy­ma­my nie­zli­czo­ną licz­bę ​„histo­ry­jek”, user sto­ry, opi­sów wie­lu kon­kret­nych par­tii sza­chów. Powstanie doku­men­ta­cja zawie­ra­ją­ca set­ki stron, nie wyja­śnia­ją­ca mimo to tego, ​„dla­cze­go oni tak wła­śnie grają”.

Wiemy jed­nak, że instruk­cja gry w sza­chy (nie licząc oczy­wi­ście całej nauki o kla­sycz­nych zagryw­kach itp.) to krót­ka bro­szur­ka z listą figur sza­cho­wych i opi­sem reguł ich prze­miesz­cza­nia po sza­chow­ni­cy. Taka instruk­cja – regu­ły gry – odpo­wia­da na pyta­nie ​„dla­cze­go”, wyja­śni nam wszyst­kie, z ich nie­skoń­czo­nej ilo­ści, histo­rycz­ne roze­gra­ne par­tie sza­chów. Ktoś powie, że one – te par­tie – nie są wyni­kiem jedy­nie reguł gry, bo jed­ni gra­ja lepiej inni gorzej. Oczywiście! Bo to gracz, oso­ba gra­ją­ca w te sza­chy, podej­mu­je wszyst­kie bie­żą­ce decy­zje nie narzu­co­ne regu­ła­mi gry, ale jed­no­cze­śnie nie łamiąc tych reguł! Reguły gry pozo­sta­wia­ją mimo wszyst­ko ogrom­ną swo­bo­dę podej­mo­wa­nia decyzji.

A nasze orga­ni­za­cje? Mają gra­czy, mają swo­je figu­ry, mają regu­ły i mają dużą swo­bo­dę. Dowodem na to są pod­mio­ty ryn­ko­we, ich bar­dzo róż­ne wyni­ki finan­so­we, zacho­wa­nia na ryn­kach itp.

Tak więc ana­li­za orga­ni­za­cji i opra­co­wa­nie jej mode­lu to trud­na, pra­ca, nie raz dłu­ga, ale nie powin­ny to opa­słe księ­gi. Dobry model orga­ni­za­cji to wła­śnie bro­szur­ka, któ­ra odpo­wia­da na pyta­nie ​„dla­cze­go”. Jeżeli wyni­kiem ana­li­zy są opa­słe księ­gi to zna­czy, że mamy jedy­nie dzie­siąt­ki nagrań kolej­nych par­tii sza­chów a nie regu­ły tej gry… a wte­dy nadal nie wie­my ​„dla­cze­go”.

Co cie­ka­we, każ­da orga­ni­za­cja ma, lub powin­na mieć, taką instruk­cję: jest to lista sta­no­wisk (struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na) i regu­ły gry w posta­ci wewnętrz­nych zarzą­dzań i pro­ce­dur. Ale powin­na ona być spój­na i kom­plet­na. Przypomnę, że każ­da orga­ni­za­cja jakoś funk­cjo­nu­je, a mało któ­ra ma mapy pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Po co więc te mode­le procesów?

Wróćmy do wspo­mnia­nej na począt­ku ​„pira­mi­dy”. Jej szczyt to cele, model biz­ne­so­wy: chce­my grać w sza­chy i wygry­wać. Jej naj­niż­sza war­stwa to figu­ry i regu­ły gry. Czym jest środ­ko­wa war­stwa, czym są te mode­le pro­ce­sów biz­ne­so­wych? Dobry sza­chi­sta ma pew­ne z góry prze­wi­dzia­ne sce­na­riu­sze, są to ​„goto­we” roz­wią­za­nia na pew­ne powta­rza­ją­ca się sytu­acje na sza­chow­ni­cy. One oczy­wi­ście nie są w sta­nie zastą­pić sza­chi­sty, ale bar­dzo uła­twia­ją mu grę, raz prze­ćwi­czo­ne i uzna­ne za ​„dobre” i sku­tecz­ne sce­na­riu­sze, sto­su­je zawsze gdy napo­tka ​„stan­dar­do­wą sytuację”.

Organizacje tak­że je mają, to wła­śnie pro­ce­sy biz­ne­so­we, ale nie jest to recep­ta na pra­cę fir­my, takiej nie jeste­śmy w sta­nie stwo­rzyć. Procesy biz­ne­so­we, te udo­ku­men­to­wa­ne by słu­ży­ły fir­mie, to wszyst­kie te prze­wi­dy­wal­ne, powta­rza­ją­ce się sce­na­riu­sze, któ­re sta­no­wią tak na praw­dę nasze orga­ni­za­cyj­ne know-how. Cała resz­ta to kom­pe­ten­cje naszych pra­cow­ni­ków a tych nie mode­lu­je­my, z nich korzystamy.

Tak więc, jeże­li ktoś poja­wi się w naszej fir­mie z zapy­ta­niem ofer­to­wym, zamó­wie­niem czy rekla­ma­cją, albo zabrak­nie mate­ria­łów do pro­duk­cji i trze­ba będzie je zamó­wić u dostaw­cy, to są na to z goto­we ​„opi­sy jak to musi być wyko­na­ne”. Jeżeli z rzad­ka ktoś przyj­dzie z bar­dzo nie­ty­po­wym pro­ble­mem, to obsłu­żą go, w ramach swo­ich kom­pe­ten­cji i wyma­ga­nych umie­jęt­no­ści, mene­dże­ro­wie i na to nie ma recep­ty, nie mode­lu­je­my im pro­ce­su tyl­ko zda­je­my się na nich wie­dząc, że mają ogra­ni­czo­ną swo­bo­dę jak król na sza­chow­ni­cy, któ­ry może się prze­mie­ścić w dowol­nym kie­run­ku ale nie dalej niż o jed­no pole…

Dlatego dobry model orga­ni­za­cji, to struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na z wie­dzą kto i co musi umieć, lista rze­czy któ­rych nie wol­no robić (ogra­ni­cze­nia, regu­ły biz­ne­so­wy, pro­ce­du­ry) oraz pro­ce­sy, któ­re poka­zu­ją jak wszy­scy mają reago­wać na prze­wi­dy­wal­ne i powta­rzal­ne zdarzenia.

A jak to się ma do wyma­gań na opro­gra­mo­wa­nie ERP? Niestety, goto­we opro­gra­mo­wa­nie tego typu, to set­ki funk­cjo­nal­no­ści, któ­rych nie da się w roz­sąd­nym cza­sie ​„przej­rzeć” i oce­nić. Co robić? Kupować po kawał­ku i pogo­dzić się z tym, że nie raz to my się musi­my dosto­so­wać do narzę­dzia. Wszędzie tam gdzie dosto­so­wać się nie chce­my, nale­ży roz­wa­żyć dedy­ko­wa­ne dla nas opro­gra­mo­wa­nie bo dopa­so­wy­wa­nie goto­we­go jest naj­gor­szym pomy­słem. Wdrożenie nowe­go opro­gra­mo­wa­nie zawsze ozna­cza zmia­ny w fir­mie, czy się to komuś podo­ba czy nie.

Aha, ile tych dia­gra­mów ma być? Nie za wie­le, ale muszą być dobre… jak ksią­żecz­ka do gry w sza­chy a do niej opis cze­go ocze­ku­je­my od naszych szachistów…