Audyt spójności wizji i misji organizacji z jej działaniami

Pod poję­ciem audy­tu orga­ni­za­cji, kry­je się przede wszyst­kim audyt doku­men­ta­cji jaką ona sama o sobie stwo­rzy­ła. Powinna ona być spój­na, kom­plet­na i nie­sprzecz­na”. Druga część, to oce­na zgod­no­ści sta­nu fak­tycz­ne­go z tre­ścią tej doku­men­ta­cji, czy­li spraw­dze­nie czy doku­men­ty mówią praw­dę. Popatrzmy jed­nak na samą doku­men­ta­cję orga­ni­za­cji i jej treść.

Każdy mój pro­jekt zaczy­na się od audy­tu doku­men­ta­cji. Jednak zanim zacznę ana­li­zo­wać doku­men­ty ope­ra­cyj­ne i mode­lo­wać pro­ce­sy biz­ne­so­we, spraw­dzam spój­ność wizji i misji fir­my. Dlaczego? Bo pro­ce­sy te wraz z opi­sem stra­te­gii pozwa­la­ją zwe­ry­fi­ko­wać cel pro­jek­tu, a nie raz w ogó­le go sfor­mu­ło­wać. Najgorszym celem biz­ne­so­wym jaki moż­na sobie wyobra­zić, jest wdro­że­nie cze­go­kol­wiek dla same­go wdro­że­nia. Wdrożenie roz­wią­za­nia z zasa­dy jest środ­kiem do osią­gnię­cia celu orga­ni­za­cji a nie celem samym w sobie (to może być cel kie­row­ni­ka pro­jek­tu odpo­wie­dzial­ne­go za samo wdrożenie).

Misja i wizja są (powin­ny być) z sobą powią­za­ne logicz­nie, sta­no­wią one pod­sta­wę dla usta­le­nia stra­te­gii i tak­ty­ki dzia­ła­nia fir­my. Wyznaczają przy­sło­wio­we świa­teł­ko w tune­lu”. Narzędziem dla ana­li­ty­ka zawsze powi­nien być for­ma­lizm, czy­li moż­li­wość spro­wa­dze­nia pozy­ska­nej wie­dzy do skoń­czo­nej licz­by pojęć i związ­ków mię­dzy nimi. Podobnie jak autor zesta­wów LEGO musi spro­wa­dzić dowol­ny kształt do skoń­czo­nej licz­by i typów kloc­ków. Jak wie­my, dowol­ne urzą­dze­nie skła­da się ze skoń­czo­nej licz­by pod­ze­spo­łów, dobre kon­struk­cje skła­da­ją się z pod­ze­spo­łów stan­da­ry­zo­wa­nych. Jeżeli uda się to ana­li­ty­ko­wi, to wte­dy dopie­ro może on powie­dzieć, że zro­zu­miał mecha­nizm tego co opisał”.

Narzędziem do ana­li­zy obsza­ru opi­su orga­ni­za­cji, jakim jest stra­te­gia i zarzą­dza­nie jej reali­za­cją, jest sys­tem poję­cio­wy (nota­cja) zna­ny jako Model Motywacji Biznesowej (1). Jego szkie­let to pla­no­wa­ny stan doce­lo­wy i środ­ki do jego osią­gnię­cia. Do tego doda­je­my oce­nę aktu­al­nej sytu­acji oraz ziden­ty­fi­ko­wa­ne czyn­ni­ki wpły­wu. Model ten kon­fron­tu­je­my z mode­lem dzia­ła­nia orga­ni­za­cji (pro­ce­sy biz­ne­so­we i to co się z nimi wią­że). Swego cza­su opi­sa­łem to:

Business Motivation Model (źr. wiki)
Business Motivation Model (źr. www​.omg​.org)

Notacja BMM uzu­peł­nia biz­ne­so­wy sys­tem nota­cyj­ny o obszar poję­cio­wy (prze­strzeń poję­cio­wą) mode­li biz­ne­so­wych i biz­ne­spla­nów. Pozwala opi­sać je w spo­sób for­mal­ny. Przestrzeń nazw, pod­sta­wo­we poję­cia opi­sa­ne w BMM: Ends (stan ocze­ki­wa­ny, przy­szły) iden­ty­fi­ku­ją cechy opi­su­ją­ce źró­dła moty­wa­cji (cele) two­rze­nia biz­ne­spla­nu, Means (środ­ki) iden­ty­fi­ku­ją narzę­dzia i środ­ki jakich pla­nu­je­my użyć by osią­gnąć (dopro­wa­dzić do) ocze­ki­wa­ny (pla­no­wa­ny) stan. Assessement (oce­na uwa­run­ko­wań) iden­ty­fi­ku­ją wie­dzę o warun­kach pro­jek­tu (w szcze­gól­no­ści ana­li­za SWOT), Influence (wpływ) iden­ty­fi­ku­ją pozna­ne czyn­ni­ki mogą­ce mieć (mają­ce) wpływ na osią­gnie­cie celu, Organisation (orga­ni­za­cja) iden­ty­fi­ku­je zaso­by i pro­ce­sy zaan­ga­żo­wa­ne w osią­gnię­cie celu. Całość sta­no­wi rodzaj ?listy kon­tro­l­nej? zro­zu­mie­nia posta­wio­ne­go pro­ble­mu, jakim jest pro­jekt biz­ne­so­wy. Pozwala upew­nić się, że zna­my i rozu­mie­my to co ma na nie­go wpływ. (2

Misja i Wizja

Skupmy się na misji i wizji, gdyż te budzą naj­wię­cej dys­ku­sji i nie­po­ro­zu­mień. Najpierw poję­cia i ich defi­ni­cje (słow­nik języ­ka pol­skie­go PWN):

wizja ?czy­jeś wyobra­że­nie jakichś zda­rzeń mają­cych zajść w przy­szło­ści, zwy­kle przed­sta­wia­ne w książ­ce lub w filmie?

misja ?posłan­nic­two, waż­ne odpo­wie­dzial­ne zada­nie do spełnienia?

Literatura przed­mio­tu zawie­ra nie­koń­czą­ce się spo­ry na temat wizji, doty­czą one okre­śle­nia tego o jaką i czy­ją przy­szłość cho­dzi. Idąc tro­pem tych, któ­rzy uwa­ża­ją, że wizja to opis sta­nu orga­ni­za­cji, docho­dzi­my to pew­nej koli­zji (sprzecz­no­ści) z pozo­sta­ły­mi ele­men­ta­mi opi­su orga­ni­za­cji. [aka­pit doda­ny dwa dni po publi­ka­cji] Jest pew­na zgo­da co do tego, że misja opi­su­je dla­cze­go orga­ni­za­cja ist­nie­je i jaki jest cel jej dzia­łań. Jeżeli ofe­ru­je ona coś ryn­ko­wi (klien­tom) to zna­czy, że ist­nie­je dla nich a nie dla sie­bie. Skoro zaś orga­ni­za­cja ist­nie­je dla klien­tów zna­czy, że jako orga­ni­za­cja ma jakieś wyobra­że­nie o tych klien­tach i o tym czym oni są, w kon­se­kwen­cji to wyobra­że­nie: wizja, to opis tego kim mogli by być klien­ci w przy­szło­ści dzię­ki tej orga­ni­za­cji. To daje spój­ność misji i wizji. Czym więc jest wizja fir­my mówią­ca będzie­my lide­rem na gieł­dzie”? Jest oświad­cze­niem prze­ciw­nym, jest for­mą ego­izmu: wyda­je­cie u nas pie­nią­dze i My, a nie Wy, mamy z tego korzyść. Skąd się bio­rą w pro­spek­tach emi­syj­nych wizje mówią­ce My.… będzie­my…”? Prospekty emi­syj­ne, ich treść, są adre­so­wa­ne do akcjo­na­riu­szy a nie do klien­tów tych firm. Jednak popraw­na misja i wizja fir­my to meto­da budo­wa­nia wize­run­ku na ryn­ku, więc adre­sa­tem misji i wizji nie są (nie powin­ni być) wła­ści­cie­le organizacji…

Na bazie mode­lu poję­cio­we­go nota­cji BMM (poję­cia i ich zna­cze­nia) moż­na stwo­rzyć taki oto, pod­sta­wo­wy model opi­su orga­ni­za­cji, zacho­wu­ją­cy spój­ność, kom­plet­no­ści i niesprzeczność:


Kluczowe ele­men­ty opi­su sta­nu przy­szłe­go” (doce­lo­we­go) to: wizja, zada­nia i rezul­ta­ty. Jeżeli więc zada­niem było­by zdo­by­cie pozy­cji lide­ra na ryn­ku a mier­ni­kiem reali­za­cji tego zada­nia była co naj­mniej trze­cia pozy­cja w ran­kin­gu, to zna­czy że wizja nie może być ani zada­niem ani tym bar­dziej rezul­ta­tem (logi­ka mode­li poję­cio­wych, w tym słow­ni­ków pojęć, wyma­ga by defi­ni­cje pojęć w tej samej dzie­dzi­nie wza­jem­nie się wykluczały).

Ważne! Oprogramowanie (sys­tem IT jako całość) to zasób i tyl­ko zasób. Warto pamię­tać, że z zaso­bów korzy­sta­ją ludzie w ramach reali­zo­wa­nych czyn­no­ści (pro­ce­sów biz­ne­so­wych). Bez peł­ne­go zro­zu­mie­nia co i po co robią ludzie oce­na sys­te­mu IT czy też spe­cy­fi­ko­wa­nie wyma­gań wobec nie­go są prak­tycz­nie pozba­wio­ne sensu.

Czym więc jest wizja firmy?

W arse­na­le ana­li­ty­ka, wśród narzę­dzi” dia­gno­zu­ją­cych i opi­su­ją­cych orga­ni­za­cję, jest bar­dzo popu­lar­na i łatwa w uży­ciu ana­li­za SWOT” z ang. Silne i Słabe stro­ny, Okazje i Zagrożenia (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Silne i sła­be stro­ny to cechy orga­ni­za­cji a oka­zje i zagro­że­nia to cechy jej oto­cze­nia. Stan doce­lo­wy jest sta­nem ocze­ki­wa­nym, obser­wo­wal­nym z zewnątrz, ryn­ku oraz orga­ni­za­cji, któ­rą opi­su­ją jej zada­nia i ich mier­ni­ki. Jakimi środ­ka­mi orga­ni­za­cja osią­ga cele? Są to stra­te­gia i tak­ty­ki, któ­re razem reali­zu­ją Misję fir­my. Siłą spraw­czą są tu ludzie, Ci zaś reali­zu­ją swo­je zada­nia w ramach reali­zo­wa­nych procesów.

Powyższy dia­gram poka­zu­je dwa istot­ne obsza­ry opi­su orga­ni­za­cji: pra­wy to to, do cze­go ona dąży i jaki­mi środ­ka­mi. Lewa stro­na to oce­na sytu­acji. Gdybyśmy więc opi­sy­wa­li hipo­tecz­ną pie­kar­nię osie­dlo­wą, moż­li­wa była­by sytu­acja, w której:

  • Wizją pie­kar­ni było­by to, że ich osie­dle sku­pia wyłącz­nie miesz­kań­ców odży­wia­ją­cych się zdrowo, 
    • celem było by bycie pie­kar­nią pierw­sze­go wybo­ru dla wszyst­kich mie­szań­ców osiedla,
    • mier­ni­kiem była by ankie­ta, któ­ra potwier­dzi, że każ­dy bada­ny miesz­ka­niec osie­dla doko­nu­je zaku­pu pie­czy­wa w innej pie­kar­ni dopie­ro, gdy nie ma moż­li­wo­ści zaku­pu w pie­kar­ni badanej,
  • Misją pie­kar­ni było by krze­wie­nie zdro­we­go odży­wia­nia się poprzez ofe­ro­wa­nie wyłącz­nie zdro­wych i eko­lo­gicz­nych gatun­ków pie­czy­wa w akcep­to­wa­nych dla więk­szo­ści miesz­kań­ców cenach, 
    • stra­te­gią było by otwar­cie skle­pu na każ­dy tysiąc mieszkańców
    • tak­ty­ka na pierw­szy rok, były by pro­mo­cje doda­wa­nia zdro­wych bułek (po jed­nej) do każ­de­go zaku­pio­ne­go kilo­gra­ma chleba.

Analizy SWOT w deta­lach nie będę tu opi­sy­wał, jest to dość pro­ste i zro­zu­mia­łe narzę­dzie, o któ­rym napi­sa­no wie­le. Warto tu jedy­nie pod­kre­ślić i przy­po­mnieć, że zawie­ra ona oce­nę oto­cze­nia orga­ni­za­cji i jej samej.

Podsumowanie

Powyższy dia­gram poka­zu­je opi­sa­ne poję­cia oraz, co tu najważ­niej­sze, ich wza­jem­ne związ­ki. Całość dla zacho­wa­nia spój­no­ści, kom­plet­no­ści i nie­sprzecz­no­ści powin­na pozwa­lać na takie zobra­zo­wa­nie, a 3związ­ki mię­dzy tymi poję­cia­mi (typy tych związ­ków) nie mogą pro­wa­dzić do jakich­kol­wiek sprzecz­no­ści czy bra­ku logi­ki w toku ich czy­ta­nia (zgod­nie z kie­run­kiem i opi­sem strzałek).

W toku ana­li­zy sys­te­mo­wej orga­ni­za­cji zbie­ra­ne są więc infor­ma­cje i podej­mo­wa­na jest pró­ba odtwo­rze­nia (zbu­do­wa­nia) na ich pod­sta­wie ana­lo­gicz­ne­go jak powy­żej mode­lu. Wszelkie wykry­te luki i nie­spój­no­ści są natych­miast sygna­łem do tego by je wyja­śnić i – jeże­li taki jest cel ana­li­zy – uzu­peł­nić. Zapisy, jako­by wizją fir­my było np. osią­gnię­cie okre­ślo­ne­go puła­pu obro­tów, nie da się obro­nić na grun­cie logiki…

__________________
1.
BMM. OMG​.org. http://​www​.omg​.org/​s​p​e​c​/​B​MM/. Accessed October 6, 2017.
2.
Zelinski J. BMM | Jarosław Żeliński IT-Consulting. Jarosław Żeliński IT-Consulting. https://it-consulting.pl//?s=BMM. Accessed October 6, 2017.
3.
Kim jeste­śmy? Jaka jest nasza toż­sa­mość? Pytania, na któ­re zawsze war­to znać odpo­wiedź cz.II. PROMUJ NGO! . Accessed October 6, 2017.

Strategia… w przypadku 90% małych i średnich firm w Polsce bazowałby Pan na niczym

Tym razem natchnie­niem do napi­sa­nia tego tek­stu była krót­ka dys­ku­sja w inter­ne­cie i to stwier­dze­nie jed­ne­go z jej uczestników:

„…stra­te­gia budo­wa­na przez Zarząd”. Gdyby chciał Pan na tym bazo­wać to w przy­pad­ku 90% małych i śred­nich firm w Polsce bazo­wał­by Pan na niczym. Nawet jeśli któ­raś z tych firm ma stra­te­gię (lub wyda­je się jej, że ma) brzmi ona mniej wię­cej tak: W naj­wyż­szym moż­li­wym stop­niu zaspo­ko­ić potrze­by klien­tów przy mini­mal­nych moż­li­wych kosz­tach wła­snych”. Obaj wie­my, że to nie jest żad­na stra­te­gia. Trzeba szu­kać inne­go fundamentu.
Autor tej wypo­wie­dzi ma wie­le racji, o ile tyl­ko uzna­my, że stra­te­gia to doku­ment”. Ja odpowiedziałem: 
…nie zgo­dzę się. Firma i jej wła­ści­ciel, któ­ra ist­nie­je na ryn­ku kil­ka lat ma stra­te­gię tyle, że bar­dzo intu­icyj­ną i nie uświa­do­mio­ną. Tu ana­li­za pole­ga na zro­zu­mie­niu tego, dla­cze­go dana fir­ma, mimo prze­ciw­no­ści losu, nie upa­dła i ist­nie­je np. 10 lat .… Co do zaś W naj­wyż­szym moż­li­wym stop­niu zaspo­ko­ić potrze­by klien­tów przy mini­mal­nych moż­li­wych kosz­tach wła­snych” to pro­szę poczy­tać pro­spek­ty emi­syj­ne spół­ek gieł­do­wych, jest dokład­nie to samo …  … a ten tekst nie jest stra­te­gią a raczej mani­fe­stem mak­sy­ma­li­za­cji zysków , który upra­wia więk­szość kor­po­ra­cji, dla­te­go w toku ana­li­zy war­to po pro­stu pochy­lić się nad fir­mą i zro­zu­mieć jakim cudem uda­ło się jej nie zban­kru­to­wać
Niestety kolej­ny raz muszę powie­dzieć: ana­li­za nie pole­ga na słu­cha­niu! (wyobra­ża­cie sobie lecze­nie w któ­rym dia­gno­zy sta­wia­ją pacjen­ci?). Nie raz tu pisa­łem i kolej­ny raz powtórzę: 

Analiza opar­ta na zezna­niach i życze­niach jej pra­cow­ni­ków jest bar­dzo nara­żo­na na fia­sko, gdyż subiek­tyw­na wie­dza pra­cow­ni­ków oraz ich spe­ku­la­cje, mogą nie mieć wie­le wspól­ne­go z rze­czy­wi­sto­ścią lub pożą­da­nym sta­nem (co nie musi być ich złą wolą). Analiza orga­ni­za­cji nie może więc pole­gać tyl­ko na zapi­sa­nych subiek­tyw­nych prze­ko­na­niach jej pra­cow­ni­ków. Powinna w być 100% opar­ta na fak­tach oraz na kon­tek­ście jaki two­rzy stra­te­gia budo­wa­na przez Zarząd. 

(ten mój wpis był przy­czyn­kiem do tej dyskusji). 
Cztery lata temu napisałem:

Strategia ryn­ko­wa orga­ni­za­cji to gene­ral­nie sens jej ist­nie­nia, reali­za­cja mode­lu biz­ne­so­we­go. Organizacja ma stra­te­gię wewnętrz­ną: jak jest wewnętrz­nie zor­ga­ni­zo­wa­na, by stra­te­gia ryn­ko­wa była sku­tecz­nie reali­zo­wa­na. (wię­cej tu: Proces to stra­te­gia nie tak­ty­ka | | Jarosław Żeliński IT-Consulting

Innymi sło­wy: jeże­li jakaś fir­ma ist­nie­je na ryn­ku i ma się dobrze” to zna­czy, że ma stra­te­gię. Osobną kwe­stią jest to czy jest ona dzie­łem przy­pad­ku czy świa­do­mą decyzją.

Przypomnę teraz za słownikiem:

stra­te­gia: prze­my­śla­ny plan dzia­łań w jakiejś dzie­dzi­nie (s.j.p. PWN);

Zwodnicze jest tu uży­cie słów prze­my­śla­ny plan dzia­łań” i w tych kate­go­riach fak­tycz­nie wie­le firm nie ma stra­te­gii”. Ale idź­my dalej.

Od pew­ne­go cza­su moż­na sie spo­tkać z ter­mi­nem: eko­no­mia ewo­lu­cyj­na. Jest to kon­cep­cja eko­no­micz­na roz­wi­ja­na od począt­ków XX wie­ku, któ­ra dopusz­cza moż­li­wość wyja­śnia­nia pro­ce­sów gospo­dar­czych przez ana­lo­gię z pro­ce­sem ewo­lu­cji, zacho­dzą­cym w śro­do­wi­sku przy­rod­ni­czym. Co cie­ka­we w latach 60-tych Ludwig Von Bertalanffy opu­bli­ko­wał swo­ją Ogólną Teorię Systemów bazu­ją­cą na bio­lo­gii a sto­so­wa­ną tak­że do ana­li­zy orga­ni­za­cji (cze­go jestem jed­nym z wie­lu przy­kła­dów). Pojęcie stra­te­gii jest tak­że sto­so­wa­ne w teo­rii gier (i przy­ro­dzie, do któ­rej bada­nia tak­że sto­su­je się teo­rię gier).

Czym więc jest stra­te­gia? Są to okre­ślo­ne, powta­rzal­ne dzia­ła­nia podej­mo­wa­ne w celu mak­sy­ma­li­za­cji praw­do­po­do­bień­stwa suk­ce­su (wygra­nej, prze­ży­cia)… Czy musi być ona prze­my­śla­na i zapla­no­wa­na”? Nie musi. Oczywiście świa­do­me jej two­rze­nie jest jak naj­bar­dziej prze­my­śla­ne”, jed­nak nie musi być świa­do­me. Każdy z lek­cji przy­ro­dy pamię­ta, że zwie­rzę­ta mają stra­te­gie prze­ży­cia”, mają np. stra­te­gię polo­wa­nia”. Czy ta stra­te­gie jest tu prze­my­śla­nym pla­nem”? Nie… To efekt ewo­lu­cji, pamię­cią jest instynkt czy wręcz wbu­do­wa­ne w sys­tem ner­wo­wy zacho­wa­nia (rośli­ny i owa­dy tak­że mają swo­je, róż­ne, stra­te­gie prze­ży­cia, w ewo­lu­cji jed­nak mówi się stra­te­gie mają gatun­ki a nie poszcze­gól­ne egzem­pla­rze”). Zadaniem nauki (tu bio­lo­gii) jest mię­dzy inny­mi odkry­wa­nie tych stra­te­gii czy­li nic inne­go jak zro­zu­mie­nie dla­cze­go dany gatu­nek nadal trwa.

A Ekonomia ewo­lu­cyj­na? Powstała mię­dzy inny­mi w celu wyja­śnie­nia tego, że na ryn­ku funk­cjo­nu­je ogrom­na licz­ba pod­mio­tów gospo­dar­czych i jakoś jed­ne ban­kru­tu­ją (trwa­ją) a inne nie. Przemyślane stra­te­gie” ryn­ko­we ma tak na praw­dę mały uła­mek z nich. A resz­ta? Reszta żyje bo zacho­wu­je się kon­for­mi­stycz­nie: wystar­czy naśla­do­wać tych, któ­rzy odno­szą suk­ce­sy (kon­for­mizm to naj­star­sza stra­te­gia w przy­ro­dzie, wbu­do­wa­na w nasze geny). Inna stra­te­gią jest powta­rza­nie tych dzia­łań, któ­re w prze­szło­ści przy­nio­sły suk­ce­sy”. Patrząc więc na stra­te­gię: W naj­wyż­szym moż­li­wym stop­niu zaspo­ko­ić potrze­by klien­tów przy mini­mal­nych moż­li­wych kosz­tach wła­snych”, jest to kla­sycz­ny kon­for­mizm pole­ga­ją­cy na intu­icyj­nym zacho­wa­niu przed­się­bior­ców. I tu nie­ste­ty pierw­sze roz­cza­ro­wa­nie: nie jest praw­dą, że Ci któ­rzy gło­szą taką stra­te­gię fak­tycz­nie zawsze taką mają. Mało któ­ry przed­się­bior­ca zaspo­ka­ja wszel­kie potrze­by klien­tów naj­niż­szym kosz­tem. Mało kto kupu­je naj­tań­sze surow­ce czy zatrud­nia do odpo­wie­dzial­nych zadań naj­tań­szych pra­cow­ni­ków. Jednak fak­tycz­nie ta stra­te­gia” ma się dobrze w umy­słach więk­szo­ści przed­się­bior­ców. To – domi­nu­ją­ce – podej­ście, to podej­ście induk­cyj­ne: doszu­ki­wa­nie sie reguł w powtarzalności. 

Tak więc każ­da fir­ma ma jakąś stra­te­gie”, nie koniecz­nie pro­stą” jak ta powy­żej. Ale sku­tecz­niej­sza w nauce jest deduk­cja. Dlatego… 

…sys­te­mo­we bada­nie orga­ni­za­cji ma w sobie wie­le z odkry­wa­nia w nauce: nale­ży poznać pod­sta­wo­we fak­ty, zro­zu­mieć mecha­nizm funk­cjo­no­wa­nia orga­ni­za­cji, udo­ku­men­to­wać go i wyka­zać jego popraw­ność. Opracowanie mode­lu orga­ni­za­cji wyma­ga pozna­nia ogra­ni­czeń i reguł oraz fak­tów. Należy spraw­dzić, czy poja­wia­ją się fak­ty nie­zgod­ne z regu­ła­mi, zro­zu­mieć tę sytu­ację i wska­zać przy­czy­ny. Kolejny krok to reko­men­da­cje: co zro­bić by dopro­wa­dzić do sta­nu pożą­da­ne­go. (Źródło: Jarosław Żeliński – Analizy i Badania Systemowe orga­ni­za­cji). 

Analiza i reko­men­do­wa­nie zmian to bar­dzo odpo­wie­dzial­na rola. Złe reko­men­da­cje mogą wyrzą­dzić bar­dzo wie­le szkód. Rekomendacjami nie raz są wyma­ga­nia na opro­gra­mo­wa­nie, a raczej (o czym nie raz pisa­łem) pro­jekt tego, jaką logi­kę powin­no reali­zo­wać opro­gra­mo­wa­nie by było przy­dat­ne i … wspie­ra­ło stra­te­gię rynkową. 

Wymagania umarły. Rozwiązaniem jest cykl życia produktu

Jak to mawiał mój daw­ny pro­fe­sor filo­zo­fii: gdy dwóch mówi to samo to już nie jest samo”. To co nazy­wa­my zwin­nym podej­ściem” to coraz czę­ściej uzna­nie nie­sku­tecz­no­ści meto­dy pole­ga­ją­cej na zbie­ra­niu wyma­gań” i obro­na przed obie­ca­niem z góry tego co ma powstać”, bo nikt nie wie czym to coś będzie jak już powstanie…(o ile powsta­nie). Takie gło­sy poja­wia­ją się coraz czę­ściej, i to nie od wczoraj.…

Dzisiaj metody oparte na abstrakcji

Takie pomy­sły” jak MDA (archi­tek­tu­ra bazu­ją­ca na mode­lo­wa­niu), MDE (inży­nie­ria bazu­ją­ca na mode­lo­wa­niu), nota­cje BPMN, UML, SysML, SoaML i podob­ne, sta­no­wią­ce sobą for­mę rysun­ku tech­nicz­ne­go na wyso­kim pozio­mie abs­trak­cji, to ścież­ka nie raz ratu­ją­ca pro­jek­ty infor­ma­tycz­ne. To meto­da pozwa­la­ją­ca radzić sobie z rosną­cą zło­żo­no­ścią inży­nie­rii jako cało­ści. Te narzę­dzia powsta­ją i są roz­wi­ja­ne od ponad 20 lat… Konstrukcji dzi­siej­sze­go tram­wa­ju czy zło­żo­ne­go opro­gra­mo­wa­nia, nie da sie już rze­tel­nie i pre­cy­zyj­nie opi­sać z pomo­cą listy wyma­gań zebra­nych w trak­cie spo­tkań warsz­ta­to­wych” na roz­sąd­nej ilo­ści stron papie­ru. Ich podział na funk­cjo­nal­ne i poza funk­cjo­nal­ne” nie wpro­wa­dza nicze­go nowe­go do takiej listy. Ta tech­ni­ka spe­cy­fi­ko­wa­nia (IEEExxx-1998?1?) ma swo­je począt­ki ponad 30 lat temu!

W czym problem?

Niedawno uka­zał się kolej­ny cie­ka­wy arty­kuł na ten temat.

Requirements gathe­ring is one phra­se I have lear­ned not to use with sta­ke­hol­ders as I deli­ver pro­jects. It appe­ars to have struck fear, cyni­cism and/or anxie­ty in many of the user gro­ups I have to enga­ge at the most impor­tant sta­ge of the solu­tion ? the begin­ning. (Źródło: Business Analyst | Requirements Are Dead, Long Live the Solution2

Popularne sło­wo eli­ci­ta­tion” to uzy­ski­wa­nie, wydo­by­wa­nie”. Branża IT poszła w kie­run­ku uzna­nia, że zain­te­re­so­wa­ny (sta­ke­hol­der) ma rozu­mieć wyma­ga­nia”. To jed­nak nie działa.

Elicitation And Other Animals The indu­stry then moved on with the ter­mi­no­lo­gy, to use the term ?eli­ci­ta­tion.? To add com­ple­xi­ty, the­re were sepa­ra­te defi­ni­tions of func­tio­nal requ­ire­ments, being dif­fe­rent to busi­ness requ­ire­ments, then get­ting tech­ni­cal and coming up with sys­tem requ­ire­ments. All of the types of requ­ire­ments have clo­uded the under­stan­ding by sta­ke­hol­ders, and then time is lost in the defi­ning the ter­mi­no­lo­gy befo­re any discus­sions have begun. A ple­tho­ra of whi­te papers and autho­red artic­le can descri­be the dif­fe­ren­ces and it?s abso­lu­te­ly cle­ar in some of tho­se eso­te­ric minds.. (Źródło: Business Analyst | Requirements Are Dead, Long Live the Solution2).

Nie wol­no zapo­mi­nać, że zama­wia­ją­cy nie jest inży­nie­rem. To co potra­fi powie­dzieć zama­wia­ją­cy i to co jest w sta­nie zro­zu­mieć to wyłącz­nie wyma­ga­nia biz­ne­so­we” i nic ponad to. Poprzestanie w pro­jek­cie na takich wyma­ga­niach” nie sta­no­wi żad­nych wyma­gań wobec inży­nier­skiej kon­struk­cji jaką ma wyko­nać deve­lo­per (czy­li inży­nier). Nie nale­ży tak­że zapo­mi­nać o tym, że każ­dy biz­ne­so­wy udzia­ło­wiec” ma swój inte­res” do reali­za­cji, wyma­ga­nia biz­ne­so­we to nic inne­go jak cele tych ludzi. I teraz klu­czo­we pyta­nie: kogo pytać o wyma­ga­nia np. dla opro­gra­mo­wa­nia wspo­ma­ga­ją­ce­go sprze­daż: pre­ze­sa tej fir­my czy jego sprze­daw­ców wal­czą­cych o pro­wi­zje mają­cych nadzie­ję, że ktoś zło­ży im pro­po­zy­cję lepiej płat­nej pra­cy? Sponsorem pro­jek­tów są zarzą­dy firm, ocze­ku­ją ter­mi­nów, nazw, opi­sów a nie nadziei…

Today?s pro­ject needs are for solu­tions measu­red in time-to-mar­ket, risk reduc­tion, take-up rates, or bet­ter still, what you defi­ned as measu­ra­ble at the begin­ning. (Źródło: Business Analyst | Requirements Are Dead, Long Live the Solution2

Powiązany arty­kuł zawie­ra inne cie­ka­we pytanie: 

Czego ocze­ku­je biz­nes: efek­tu czy produktu?

What Is The Difference Between Outcome And Output? Before I go much fur­ther, I sho­uld pro­ba­bly expla­in what I mean when I use the words out­co­me and out­put in a con­text rele­vant to busi­ness ana­ly­sts:
- Outcome is the chan­ge in the orga­ni­za­tion and chan­ges in the beha­vior of sta­ke­hol­ders as a result of a pro­ject.
- Output is any­thing that your team deli­vers as part of your pro­ject. This could inc­lu­de requ­ire­ments, docu­men­ta­tion, pro­ces­ses, softwa­re, tests and other things that tend to be measu­red in order to gau­ge how the pro­ject is going.
(Źródło: Business Analyst | Your Job Is Not to Elicit and Document Requirements3

i tu poja­wia się teza dla analityków:

Requirements Are (Not The Final) Output (wyma­ga­nia nie są osta­tecz­nym pro­duk­tem analityka)

To co nim jest? Popatrzmy na pro­ces tak zwa­nej ana­li­zy systemowej:

Gdzie jest faza zbie­ra­nia wyma­gań” w rozu­mie­niu eli­ci­ta­tion”? W zasa­dzie jest to dopie­ro począ­tek dro­gi czy­li sfor­mu­ło­wa­nie pro­ble­mu. Następnie ktoś powi­nien zba­dać śro­do­wi­sko pro­ble­mo­we czy­li prze­pro­wa­dzić bada­nie (ana­li­za biz­ne­so­wa orga­ni­za­cji) i opra­co­wać model (mapy pro­ce­sów biz­ne­so­wych, struk­tu­ry infor­ma­cyj­ne). Kolejny krok to inter­pre­ta­cja wyni­ków bada­nia. Co jest tą reko­men­da­cją? Jest nią reko­men­do­wa­ne roz­wią­za­nie pro­ble­mu, tym roz­wią­za­niem może być opro­gra­mo­wa­nie, zmia­ny orga­ni­za­cyj­ne a naj­czę­ściej jed­no i drugie.

Jednak nie jest roz­wią­za­niem stwier­dze­nie: powin­ni­ście sobie kupić jakieś opro­gra­mo­wa­nie i popra­wić orga­ni­za­cję”. Rozwiązaniem (reko­men­da­cją) jest raczej: to jest struk­tu­ra i logi­ka dzia­ła­nia opro­gra­mo­wa­nia, któ­re reko­men­du­ję a to są reko­men­do­wa­ne zmia­ny organizacyjne”. 

I to dopie­ro jest naj­wcze­śniej­szy moment na wpusz­cze­nie” developera.

Nikogo w biz­ne­sie nie inte­re­su­je tak na praw­dę suchy spis pro­ble­mów (wyma­ga­nia zebra­ne na warsz­ta­tach wśród pra­cow­ni­ków), biz­nes jest zain­te­re­so­wa­ny czymś co moż­na nazwać, kupić i wdro­żyć w okre­ślo­nym cza­sie bo tyl­ko to pozwa­la na osza­co­wa­nie korzy­ści z takiej inwestycji.

Rynek zmie­nia się szyb­ko, więc nie ma sen­su szcze­gó­ło­we pro­jek­to­wa­nie cze­go­kol­wiek z uwa­gi na czas jaki zaj­mie takie pro­jek­to­wa­nie i ryzy­ko, że taki pro­jekt sta­nie się szyb­ko nie­ak­tu­al­ny. Nikt roz­sąd­ny nie nama­wia dzi­siaj do cze­goś o wdzięcz­nej nazwie water­fall”. Co więc zro­bić? Dla dużych pro­jek­tów two­rzy­my archi­tek­tu­rę, opi­su­je­my mecha­ni­zmy dzia­ła­nia, poli­ty­kę roz­bu­do­wy i opis cyklu życia. Czyli to co pozwo­li roz­wi­jać roz­wią­za­nie meto­dą ite­ra­cyj­no-przy­ro­sto­wą, w razie potrze­by pozwo­li na prze­pro­jek­to­wa­nie, ale jako całość nadal będzie spój­ne, nie będzie wyma­ga­ło wymia­ny cało­ści gdy zmie­nią się warun­ki na rynku.

Można w tym miej­scu zary­zy­ko­wać tezę, że nie ma cze­goś takie­go jak inży­nie­ria wyma­gań” bo czym ona jest i co jest jej pro­duk­tem? Uporządkowany spis życzeń? Mamy nato­miast na pew­no inży­nie­rię sys­te­mów”.… sys­te­ma­mi są orga­ni­za­cje a tak­że narzę­dzia jakich uży­wa­ją np. oprogramowanie…

________________________________
  1. 1.
    Żeliński J. IEEE1998 Czy pro­du­ku­je dobre wyma­ga­nia. IT​-Consulting​.pl. https://it-consulting.pl//2008/09/27/ieee830-1998-%e2%80%93-czy-produkuje-dobre-wymagania/. Published March 9, 2017. Accessed December 24, 2018.
  2. 2.
  3. 3.

Visual Paradigm 13.0 Opublikowany

Narzędzie, któ­re­go uży­wam od 2005 roku (rezy­gnu­jąc wte­dy z MS Visio bo topor­ny i wyrzu­ca­jąc demo EA SPARX bo topor­ny i nie­zgod­ny z UML), sta­je się coraz lep­sze. To co powo­du­je, że nadal nie pla­nu­ję zmie­niać narzę­dzia to mega ergo­no­mia pra­cy, 100% zgod­no­ści ze spe­cy­fi­ka­cja­mi OMG, a przede wszyst­kim ser­wer pra­cy gru­po­wej VPository, co razem daje mega plat­for­mę ana­li­tycz­no-komu­ni­ka­cyj­ną dla ana­li­ty­ka i klienta.

W nowej wersji:

Czytaj dalej… Visual Paradigm 13.0 Opublikowany”