Audyt spójności wizji i misji organizacji z jej działaniami

Pod poję­ciem audy­tu orga­ni­za­cji, kry­je się przede wszyst­kim audyt doku­men­ta­cji jaką ona sama o sobie stwo­rzy­ła. Powinna ona być spój­na, kom­plet­na i nie­sprzecz­na”. Druga część, to oce­na zgod­no­ści sta­nu fak­tycz­ne­go z tre­ścią tej doku­men­ta­cji, czy­li spraw­dze­nie czy doku­men­ty mówią praw­dę. Popatrzmy jed­nak na samą doku­men­ta­cję orga­ni­za­cji i jej treść.

Każdy mój pro­jekt zaczy­na się od audy­tu doku­men­ta­cji. Jednak zanim zacznę ana­li­zo­wać doku­men­ty ope­ra­cyj­ne i mode­lo­wać pro­ce­sy biz­ne­so­we, spraw­dzam spój­ność wizji i misji fir­my. Dlaczego? Bo pro­ce­sy te wraz z opi­sem stra­te­gii pozwa­la­ją zwe­ry­fi­ko­wać cel pro­jek­tu, a nie raz w ogó­le go sfor­mu­ło­wać. Najgorszym celem biz­ne­so­wym jaki moż­na sobie wyobra­zić, jest wdro­że­nie cze­go­kol­wiek dla same­go wdro­że­nia. Wdrożenie roz­wią­za­nia z zasa­dy jest środ­kiem do osią­gnię­cia celu orga­ni­za­cji a nie celem samym w sobie (to może być cel kie­row­ni­ka pro­jek­tu odpo­wie­dzial­ne­go za samo wdrożenie).

Misja i wizja są (powin­ny być) z sobą powią­za­ne logicz­nie, sta­no­wią one pod­sta­wę dla usta­le­nia stra­te­gii i tak­ty­ki dzia­ła­nia fir­my. Wyznaczają przy­sło­wio­we świa­teł­ko w tune­lu”. Narzędziem dla ana­li­ty­ka zawsze powi­nien być for­ma­lizm, czy­li moż­li­wość spro­wa­dze­nia pozy­ska­nej wie­dzy do skoń­czo­nej licz­by pojęć i związ­ków mię­dzy nimi. Podobnie jak autor zesta­wów LEGO musi spro­wa­dzić dowol­ny kształt do skoń­czo­nej licz­by i typów kloc­ków. Jak wie­my, dowol­ne urzą­dze­nie skła­da się ze skoń­czo­nej licz­by pod­ze­spo­łów, dobre kon­struk­cje skła­da­ją się z pod­ze­spo­łów stan­da­ry­zo­wa­nych. Jeżeli uda się to ana­li­ty­ko­wi, to wte­dy dopie­ro może on powie­dzieć, że zro­zu­miał mecha­nizm tego co opisał”.

Narzędziem do ana­li­zy obsza­ru opi­su orga­ni­za­cji, jakim jest stra­te­gia i zarzą­dza­nie jej reali­za­cją, jest sys­tem poję­cio­wy (nota­cja) zna­ny jako Model Motywacji Biznesowej (1). Jego szkie­let to pla­no­wa­ny stan doce­lo­wy i środ­ki do jego osią­gnię­cia. Do tego doda­je­my oce­nę aktu­al­nej sytu­acji oraz ziden­ty­fi­ko­wa­ne czyn­ni­ki wpły­wu. Model ten kon­fron­tu­je­my z mode­lem dzia­ła­nia orga­ni­za­cji (pro­ce­sy biz­ne­so­we i to co się z nimi wią­że). Swego cza­su opi­sa­łem to:

Business Motivation Model (źr. wiki)
Business Motivation Model (źr. www​.omg​.org)

Notacja BMM uzu­peł­nia biz­ne­so­wy sys­tem nota­cyj­ny o obszar poję­cio­wy (prze­strzeń poję­cio­wą) mode­li biz­ne­so­wych i biz­ne­spla­nów. Pozwala opi­sać je w spo­sób for­mal­ny. Przestrzeń nazw, pod­sta­wo­we poję­cia opi­sa­ne w BMM: Ends (stan ocze­ki­wa­ny, przy­szły) iden­ty­fi­ku­ją cechy opi­su­ją­ce źró­dła moty­wa­cji (cele) two­rze­nia biz­ne­spla­nu, Means (środ­ki) iden­ty­fi­ku­ją narzę­dzia i środ­ki jakich pla­nu­je­my użyć by osią­gnąć (dopro­wa­dzić do) ocze­ki­wa­ny (pla­no­wa­ny) stan. Assessement (oce­na uwa­run­ko­wań) iden­ty­fi­ku­ją wie­dzę o warun­kach pro­jek­tu (w szcze­gól­no­ści ana­li­za SWOT), Influence (wpływ) iden­ty­fi­ku­ją pozna­ne czyn­ni­ki mogą­ce mieć (mają­ce) wpływ na osią­gnie­cie celu, Organisation (orga­ni­za­cja) iden­ty­fi­ku­je zaso­by i pro­ce­sy zaan­ga­żo­wa­ne w osią­gnię­cie celu. Całość sta­no­wi rodzaj ?listy kon­tro­l­nej? zro­zu­mie­nia posta­wio­ne­go pro­ble­mu, jakim jest pro­jekt biz­ne­so­wy. Pozwala upew­nić się, że zna­my i rozu­mie­my to co ma na nie­go wpływ. (2

Misja i Wizja

Skupmy się na misji i wizji, gdyż te budzą naj­wię­cej dys­ku­sji i nie­po­ro­zu­mień. Najpierw poję­cia i ich defi­ni­cje (słow­nik języ­ka pol­skie­go PWN):

wizja ?czy­jeś wyobra­że­nie jakichś zda­rzeń mają­cych zajść w przy­szło­ści, zwy­kle przed­sta­wia­ne w książ­ce lub w filmie?

misja ?posłan­nic­two, waż­ne odpo­wie­dzial­ne zada­nie do spełnienia?

Literatura przed­mio­tu zawie­ra nie­koń­czą­ce się spo­ry na temat wizji, doty­czą one okre­śle­nia tego o jaką i czy­ją przy­szłość cho­dzi. Idąc tro­pem tych, któ­rzy uwa­ża­ją, że wizja to opis sta­nu orga­ni­za­cji, docho­dzi­my to pew­nej koli­zji (sprzecz­no­ści) z pozo­sta­ły­mi ele­men­ta­mi opi­su orga­ni­za­cji. [aka­pit doda­ny dwa dni po publi­ka­cji] Jest pew­na zgo­da co do tego, że misja opi­su­je dla­cze­go orga­ni­za­cja ist­nie­je i jaki jest cel jej dzia­łań. Jeżeli ofe­ru­je ona coś ryn­ko­wi (klien­tom) to zna­czy, że ist­nie­je dla nich a nie dla sie­bie. Skoro zaś orga­ni­za­cja ist­nie­je dla klien­tów zna­czy, że jako orga­ni­za­cja ma jakieś wyobra­że­nie o tych klien­tach i o tym czym oni są, w kon­se­kwen­cji to wyobra­że­nie: wizja, to opis tego kim mogli by być klien­ci w przy­szło­ści dzię­ki tej orga­ni­za­cji. To daje spój­ność misji i wizji. Czym więc jest wizja fir­my mówią­ca będzie­my lide­rem na gieł­dzie”? Jest oświad­cze­niem prze­ciw­nym, jest for­mą ego­izmu: wyda­je­cie u nas pie­nią­dze i My, a nie Wy, mamy z tego korzyść. Skąd się bio­rą w pro­spek­tach emi­syj­nych wizje mówią­ce My.… będzie­my…”? Prospekty emi­syj­ne, ich treść, są adre­so­wa­ne do akcjo­na­riu­szy a nie do klien­tów tych firm. Jednak popraw­na misja i wizja fir­my to meto­da budo­wa­nia wize­run­ku na ryn­ku, więc adre­sa­tem misji i wizji nie są (nie powin­ni być) wła­ści­cie­le organizacji…

Na bazie mode­lu poję­cio­we­go nota­cji BMM (poję­cia i ich zna­cze­nia) moż­na stwo­rzyć taki oto, pod­sta­wo­wy model opi­su orga­ni­za­cji, zacho­wu­ją­cy spój­ność, kom­plet­no­ści i niesprzeczność:


Kluczowe ele­men­ty opi­su sta­nu przy­szłe­go” (doce­lo­we­go) to: wizja, zada­nia i rezul­ta­ty. Jeżeli więc zada­niem było­by zdo­by­cie pozy­cji lide­ra na ryn­ku a mier­ni­kiem reali­za­cji tego zada­nia była co naj­mniej trze­cia pozy­cja w ran­kin­gu, to zna­czy że wizja nie może być ani zada­niem ani tym bar­dziej rezul­ta­tem (logi­ka mode­li poję­cio­wych, w tym słow­ni­ków pojęć, wyma­ga by defi­ni­cje pojęć w tej samej dzie­dzi­nie wza­jem­nie się wykluczały).

Ważne! Oprogramowanie (sys­tem IT jako całość) to zasób i tyl­ko zasób. Warto pamię­tać, że z zaso­bów korzy­sta­ją ludzie w ramach reali­zo­wa­nych czyn­no­ści (pro­ce­sów biz­ne­so­wych). Bez peł­ne­go zro­zu­mie­nia co i po co robią ludzie oce­na sys­te­mu IT czy też spe­cy­fi­ko­wa­nie wyma­gań wobec nie­go są prak­tycz­nie pozba­wio­ne sensu.

Czym więc jest wizja firmy?

W arse­na­le ana­li­ty­ka, wśród narzę­dzi” dia­gno­zu­ją­cych i opi­su­ją­cych orga­ni­za­cję, jest bar­dzo popu­lar­na i łatwa w uży­ciu ana­li­za SWOT” z ang. Silne i Słabe stro­ny, Okazje i Zagrożenia (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Silne i sła­be stro­ny to cechy orga­ni­za­cji a oka­zje i zagro­że­nia to cechy jej oto­cze­nia. Stan doce­lo­wy jest sta­nem ocze­ki­wa­nym, obser­wo­wal­nym z zewnątrz, ryn­ku oraz orga­ni­za­cji, któ­rą opi­su­ją jej zada­nia i ich mier­ni­ki. Jakimi środ­ka­mi orga­ni­za­cja osią­ga cele? Są to stra­te­gia i tak­ty­ki, któ­re razem reali­zu­ją Misję fir­my. Siłą spraw­czą są tu ludzie, Ci zaś reali­zu­ją swo­je zada­nia w ramach reali­zo­wa­nych procesów.

Powyższy dia­gram poka­zu­je dwa istot­ne obsza­ry opi­su orga­ni­za­cji: pra­wy to to, do cze­go ona dąży i jaki­mi środ­ka­mi. Lewa stro­na to oce­na sytu­acji. Gdybyśmy więc opi­sy­wa­li hipo­tecz­ną pie­kar­nię osie­dlo­wą, moż­li­wa była­by sytu­acja, w której:

  • Wizją pie­kar­ni było­by to, że ich osie­dle sku­pia wyłącz­nie miesz­kań­ców odży­wia­ją­cych się zdrowo, 
    • celem było by bycie pie­kar­nią pierw­sze­go wybo­ru dla wszyst­kich mie­szań­ców osiedla,
    • mier­ni­kiem była by ankie­ta, któ­ra potwier­dzi, że każ­dy bada­ny miesz­ka­niec osie­dla doko­nu­je zaku­pu pie­czy­wa w innej pie­kar­ni dopie­ro, gdy nie ma moż­li­wo­ści zaku­pu w pie­kar­ni badanej,
  • Misją pie­kar­ni było by krze­wie­nie zdro­we­go odży­wia­nia się poprzez ofe­ro­wa­nie wyłącz­nie zdro­wych i eko­lo­gicz­nych gatun­ków pie­czy­wa w akcep­to­wa­nych dla więk­szo­ści miesz­kań­ców cenach, 
    • stra­te­gią było by otwar­cie skle­pu na każ­dy tysiąc mieszkańców
    • tak­ty­ka na pierw­szy rok, były by pro­mo­cje doda­wa­nia zdro­wych bułek (po jed­nej) do każ­de­go zaku­pio­ne­go kilo­gra­ma chleba.

Analizy SWOT w deta­lach nie będę tu opi­sy­wał, jest to dość pro­ste i zro­zu­mia­łe narzę­dzie, o któ­rym napi­sa­no wie­le. Warto tu jedy­nie pod­kre­ślić i przy­po­mnieć, że zawie­ra ona oce­nę oto­cze­nia orga­ni­za­cji i jej samej.

Podsumowanie

Powyższy dia­gram poka­zu­je opi­sa­ne poję­cia oraz, co tu najważ­niej­sze, ich wza­jem­ne związ­ki. Całość dla zacho­wa­nia spój­no­ści, kom­plet­no­ści i nie­sprzecz­no­ści powin­na pozwa­lać na takie zobra­zo­wa­nie, a 3związ­ki mię­dzy tymi poję­cia­mi (typy tych związ­ków) nie mogą pro­wa­dzić do jakich­kol­wiek sprzecz­no­ści czy bra­ku logi­ki w toku ich czy­ta­nia (zgod­nie z kie­run­kiem i opi­sem strzałek).

W toku ana­li­zy sys­te­mo­wej orga­ni­za­cji zbie­ra­ne są więc infor­ma­cje i podej­mo­wa­na jest pró­ba odtwo­rze­nia (zbu­do­wa­nia) na ich pod­sta­wie ana­lo­gicz­ne­go jak powy­żej mode­lu. Wszelkie wykry­te luki i nie­spój­no­ści są natych­miast sygna­łem do tego by je wyja­śnić i – jeże­li taki jest cel ana­li­zy – uzu­peł­nić. Zapisy, jako­by wizją fir­my było np. osią­gnię­cie okre­ślo­ne­go puła­pu obro­tów, nie da się obro­nić na grun­cie logiki…

__________________
1.
BMM. OMG​.org. http://​www​.omg​.org/​s​p​e​c​/​B​MM/. Accessed October 6, 2017.
2.
Zelinski J. BMM | Jarosław Żeliński IT-Consulting. Jarosław Żeliński IT-Consulting. https://it-consulting.pl//?s=BMM. Accessed October 6, 2017.
3.
Kim jeste­śmy? Jaka jest nasza toż­sa­mość? Pytania, na któ­re zawsze war­to znać odpo­wiedź cz.II. PROMUJ NGO! . Accessed October 6, 2017.
Łańcuch wartości M.E.Porter

Wymagania na system ERP – co ma do tego M.E.Porter i rok 1985?

W poprzed­nim arty­ku­le napisałem:

Ogólnie opi­nia, zale­ca­ne podej­ście przez Fowlera to: jeże­li pro­ces wyma­ga­ją­cy wspar­cia nowym opro­gra­mo­wa­niem, to pro­ces klu­czo­wy dla utrzy­ma­nia kon­ku­ren­cyj­no­ści lepiej stwo­rzyć opro­gra­mo­wa­nie dedy­ko­wa­ne do tego pro­ce­su. Jeżeli to jeden z pro­ce­sów pomoc­ni­czych, efek­tyw­niej będzie kupić goto­we opro­gra­mo­wa­nie i dosto­so­wa­nie do nie­go pro­ce­su w fir­mie. Co cie­ka­we, podob­nie jak ja, zale­ca w przy­pad­ku goto­we­go opro­gra­mo­wa­nia dosto­so­wa­nie się do nie­go a nie dosto­so­wy­wa­nie opro­gra­mo­wa­nia do sie­bie. (czy­taj Dostosowanie opro­gra­mo­wa­nia: kie­dy?).

Dużo się mówi, i słusz­nie, o tym że ana­li­zę wyma­gań powin­na poprze­dzić rze­tel­na ana­li­za biz­ne­so­wa. Nie jest to jed­nak to, co robią w więk­szo­ści ana­li­ty­cy biz­ne­so­wi” dostaw­ców opro­gra­mo­wa­nia ERP. Ci przy­go­to­wu­ją swo­je fir­my i swo­ich klien­tów, do wdro­że­nia sprze­da­ne­go już oprogramowania.

Tym razem pociągnę” temat co dopasowywać i do czego”.

Jak już wspo­mnia­no potrzeb­na jest nam wie­dza o tym, któ­re pro­ce­sy są w naszej fir­mie pro­ce­sa­mi klu­czo­wy­mi, a któ­re pomoc­ni­czy­mi. Nie ma na to jed­no­znacz­nej odpo­wie­dzi. Jest teza, posta­wio­na przez [[Michaela E. Portera]] mówią­ca, że fir­ma powin­na mieć jed­ną spe­cja­li­za­cję, jeden klu­czo­wy czyn­nik budo­wy prze­wa­gi ryn­ko­wej nad kon­ku­ren­cją. Nie moż­na sku­tecz­nie kon­ku­ro­wać we wszyst­kim i ze wszyst­ki­mi”. Pewnej wska­zów­ki dostar­cza M.E.Porter w swo­im (obec­nie wręcz epo­ko­wym) dzie­le: Competitive Advantage” wyda­nym w 1985 roku (pol­skie wyda­nie: [[Strategie Konkurencji, Michael E. Porter, MT Biznes, Warszawa 2006]]).

Jednym z naj­słyn­niej­szych dia­gra­mów z tej książ­ki jest ten:

Łańcuch wartości M.E.Porter (Competitive Advantage, 1985)

Celowo przy­ta­czam wer­sją ory­gi­nal­ną, gdyż w bar­dzo wie­lu książ­kach i stro­nach WWW, model ten jest kale­czo­ny”: po pierw­sze błęd­nie nazy­wa­ny meto­dą”, po dru­gie inbo­und logi­stics” jest błęd­nie tłu­ma­czo­ne na logi­sty­ka wewnętrz­na” zamiast logi­sty­ka zaopa­trze­nia (pro­duk­cji, przyp. mój)”. Kolejnym, pomi­ja­nym czę­sto ele­men­tem tego dia­gra­mu, jest mar­gin” czy­li mar­ża (tu jako mone­tar­nie wyra­żo­na war­tość doda­na) jaką two­rzą te pro­ce­sy, a war­tość tę two­rzą wszyst­kie pro­ce­sy, nie tyl­ko te głów­ne. Wystarczy jed­nak prze­czy­tać treść książ­ki, by nie mieć tych wątpliwości.

Jak to się ma do wymagań?

Przytoczmy jesz­cze raz, dla przy­po­mnie­nia, wspo­mnia­ny na począt­ku cytat:

…jeże­li pro­ces wyma­ga­ją­cy wspar­cia nowym opro­gra­mo­wa­niem, to pro­ces klu­czo­wy dla utrzy­ma­nia kon­ku­ren­cyj­no­ści lepiej stwo­rzyć opro­gra­mo­wa­nie dedy­ko­wa­ne do tego pro­ce­su. Jeżeli to jeden z pro­ce­sów pomoc­ni­czych, efek­tyw­niej będzie kupić goto­we opro­gra­mo­wa­nie i dosto­so­wa­nie do nie­go pro­ce­su w firmie…

Powyższy model, już po prze­tłu­ma­cze­niu i drob­nej korekcie:

Procesy (kon­kret­ne aktyw­no­ści) Porter dzie­li na dwa ich obszary:

  1. wspie­ra­ją­ce
  2. klu­czo­we (głów­ne)

Podział ten ma swo­je źró­dło w tym, gdzie powsta­je (poten­cjal­nie może powstać) naj­więk­sza war­tość doda­na (źró­dło zysku). Porter uwa­ża, że obsza­ry, w któ­rych fir­my powin­ny budo­wać swo­ją prze­wa­gę to te, któ­re doty­czą bez­po­śred­nio ofe­ro­wa­nych usług i pro­duk­tów. Pozostałe jed­nak nie mogą być pomi­ja­ne gdyż, jak widać na dia­gra­mie, mar­że budu­ją wszyst­kie pro­ce­sy. Firma jed­nak może być np. mistrzem logi­sty­ki w swo­jej bran­ży (ma naj­lep­szy sys­tem zaopa­trze­nia w surow­ce, albo naj­spraw­niej dostar­cza pro­duk­ty do klien­tów) czy mistrzem sku­tecz­no­ści docie­ra­nia z ofer­tą do klien­tów (mar­ke­ting i sprze­daż) ale trud­no budo­wać prze­wa­gę np. Kopalni, i być mistrzem wła­snej księ­go­wo­ści wewnętrz­nej czy zaopa­trze­nia w segre­ga­to­ry wła­snych pra­cow­ni­ków (Zaopatrzenie).

Tak więc (w pew­nym uprosz­cze­niu) moż­na w ciem­no” wybrać na ryn­ku goto­wy pro­dukt i wdro­żyć go, nawet poświę­ca­jąc pew­ne wła­sne zwy­cza­je w obsza­rze zarzą­dza­nia per­so­ne­lem, wewnętrz­ną admi­ni­stra­cją, rachun­ko­wo­ścią, roz­wo­jem tech­no­lo­gii. Tu war­to zwró­cić uwa­gę na to, że uży­wa­ne maszy­ny – poza posia­da­ny­mi paten­ta­mi – może mieć każ­dy nasz kon­ku­rent, dla­te­go budo­wa trwa­łej prze­wa­gi na środ­kach pro­duk­cji jest raczej wąt­pli­wa strategią.

Tak więc ana­li­zu­jąc fir­mę i okre­śla­jąc wyma­ga­nia na sys­tem ERP war­to roz­wa­żyć podej­ście, w któ­rym w obsza­rze pro­ce­sów wspo­ma­ga­ją­cych wdro­żo­ne zosta­nie goto­we opro­gra­mo­wa­nie bez żad­nych kasto­mi­za­cji (czy­li szyb­ko i rela­tyw­nie tanio), a w któ­rym war­to zapro­jek­to­wać coś spe­cjal­nie dla sie­bie. Analiza biz­ne­so­wa i wewnętrz­ny model war­to­ści wska­że nam obszar, któ­ry nale­ży zin­for­ma­ty­zo­wać dokład­nie tak jak obec­nie pra­cu­je, bez żad­nych kom­pro­mi­sów, bez nagi­na­nia się do dostar­czo­ne­go ERP. Jak to zro­bić? Stworzyć popraw­ny model całej fir­my, wska­zać na nim klu­czo­we źró­dło zysku i prze­wa­gi ryn­ko­wej, i dla tego obsza­ru dzia­łal­no­ści stwo­rzyć dedy­ko­wa­ne roz­wią­za­nie (prze­czy­taj arty­kuł o ana­li­zie gap/fit).

Podejście takie jest sto­so­wa­ne. Badania poka­zu­ją, że lide­rzy ryn­ku, bez wzglę­du na bran­żę, to fir­my dobrze zarzą­dza­ne a nie te, któ­re naj­wię­cej wyda­ły na IT. Podejście to wyma­ga dużej odwa­gi i samo­dziel­no­ści, igno­ro­wa­nia tak zwa­nych mode­li refe­ren­cyj­nych (bo te są dobry­mi prak­ty­ka­mi a nie czymś co nale­ży sko­pio­wać), owo­cu­je jed­nak suk­ce­sa­mi. Niestety czę­sto zda­rza się, że wdro­że­nie sys­te­mu ERP nisz­czy prze­wa­gę fir­my, gdyż nowa tech­no­lo­gia zamiast ją umoc­nić nisz­czy kom­pro­mi­sa­mi i kopio­wa­niem mode­li innych firm (nie raz kon­ku­ren­tów) wszyst­ko to co odróż­nia­ło ją od innych.

Za zakoń­cze­nie pole­cam gorą­co dru­gą ksiąz­kę Portera: [[Porter o kon­ku­ren­cji, Michael E. Porter, PWE, Warszawa 2001]]. W tej znaj­dzie­my zbiór dzie­wię­ciu arty­ku­łów na temat budo­wa­nia kon­ku­ren­cji i jej utrzy­ma­niu. W szcze­gól­no­ści war­to poznać arty­kuł „[[W jaki spo­sób infor­ma­cja wpły­wa na prze­wa­gę kon­ku­ren­cyj­ną]]”. Pięć zasad, któ­re mogą pomóc w budo­wa­niu prze­wa­gi na bazie infor­ma­cji, odsy­łam do książ­ki , war­to. To przy­czy­nek to napi­sa­nia kil­ku słów o sys­te­mach wspo­ma­ga­nia decy­zji ale to inny temat, nie ERP…

Na zakończenie

Wdrożenie sys­te­mu wspo­ma­ga­ją­ce­go zarzą­dza­nie powin­no być poprze­dzo­ne wni­kli­wą ana­li­zą, pozwa­la­ją­cą zro­zu­mieć zna­cze­nie i wpływ na wyni­ki fir­my, każ­de­go jej obsza­ru dzia­ła­nia. Wybór sys­te­mu ERP powi­nien być świa­do­my: celu każ­de­go jego ele­men­tu i skut­ków jego zasto­so­wa­nia. Wdrażanie przy­pad­ko­wo (na bazie ogól­nych ocze­ki­wań) wybra­ne­go sys­te­mu ERP daje tak­że przy­pad­ko­we efek­ty, zaś póź­niej­sze kosz­tow­ne dosto­so­wy­wa­nie go do wła­snych potrzeb, z regu­ły nisz­czy poten­cjal­ne finan­so­we korzy­ści z jego wdrożenia. 

Komunikacja marketingowa

Granica między marketingiem a PR-em czyli z czym tu mamy do czynienia

Wczoraj byłem na zaj­mu­ją­cym spo­tka­niu doty­czą­cym stra­te­gii i jej narzę­dzi jaki­mi są rekla­ma i PR (zarzą­dza­nie wize­run­kiem). Organizator podsumował:

Skoro PR jest narzę­dziem mar­ke­tin­gu, to rze­czy­wi­ście szu­ka­nie mię­dzy nimi gra­ni­cy wyda­je się być uto­pią lub pod­sta­wo­wym błę­dem logicz­nym. Intuicyjnie (tyl­ko) wyczu­wa­my wciąż jakąś róż­ni­cę. Tylko nie umie­my jej zdefiniować.

Z pomo­cą przy­szedł, przy­naj­mniej dla mnie, jeden z uczest­ni­ków, któ­ry powie­dział: ?dla mnie to jest tak, że jak ktoś chce mnie nakło­nić do jakie­goś dzia­ła­nia, np. zaku­pu, to jest to rekla­ma, kie­dy zaś pod wpły­wem dzia­łań, czę­sto prze­ze mnie nie uświa­do­mio­nych, odczu­wam potrze­bę takie­go dzia­ła­nia, np. zaku­pu, to jest to PR?. (źr. Granica mię­dzy mar­ke­tin­giem a PR-em | Filozofia marketingu.)

Zgodnie stwier­dzo­no, że mar­ke­ting to dzia­ła­nia słu­żą­ce budo­wa­niu zysku ze sprze­da­ży. Przetestujmy to. Ale zanim to kil­ka słów o powo­dach moje­go zain­te­re­so­wa­nia tym tematem.

Paradoksalnie, więk­szość pro­jek­tów z gatun­ku Analizy Biznesowej pole­ga w pierw­szym rzę­dzie na zro­zu­mie­niu biz­ne­su klien­ta. Bardzo wie­le dzia­łań, nie raz sam zakup i wdro­że­nie jakie­goś opro­gra­mo­wa­nia, to ele­ment stra­te­gii mar­ke­tin­go­wej wprost (sys­tem wspo­ma­ga­ją­cy sprze­daż, kam­pa­nie rekla­mo­we, pro­mo­cyj­ne, pro­jek­ty PRowe itp.).

Tworząc mode­le (tak­so­no­mie, kla­sy­fi­ka­cję kolek­cjo­no­wa­nych danych, słow­ni­ki pojęć i wie­le innych) podej­mu­je się mode­lo­wa­nia tego co robi mój klient. Po co? Modelując pro­ce­sy nale­ży je zaklasyfikować,miedzy inny­mi do tego, jakie dzia­ła­nia w stra­te­gii mar­ke­tin­go­wej wspie­ra­ją. bez tego trud­no okre­ślić, może to być wręcz nie moż­li­we, do cze­go się dany pro­ces biz­ne­so­wy przy­czy­nia (i czy w ogóle).

Zacznijmy od klu­czo­wej tu definicji:

Komunikacja mar­ke­tin­go­wa jest pro­ce­sem prze­ka­zy­wa­nia infor­ma­cji innym pod­mio­tom i wyma­ga wystę­po­wa­nia sze­ściu ele­men­tów: źró­dła, komu­ni­ka­tu, kana­łu komu­ni­ka­cji, odbior­cy oraz pro­ce­su kodo­wa­nia i deko­do­wa­nia. Źródło infor­ma­cji sta­no­wi pod­miot, któ­ry ma do prze­ka­za­nia jakąś infor­ma­cję, może to być na przy­kład jakaś fir­ma. Komunikatem, będzie infor­ma­cja wycho­dzą­ca ze źró­dła, na przy­kład infor­ma­cją o obniż­kach cen, któ­ra będzie prze­ka­zy­wa­na przez kana­ły komu­ni­ka­cji (np. rekla­mę pra­so­wą). Odbiorcą będzie oso­ba, do któ­rej dotrze komu­ni­kat. (źr. ?Marketing? K. Przybyłowski, S.W. Hartley, R.A. Keriu, W. Rudelius).

Celem jest tu zde­fi­nio­wa­nie prze­strze­ni nazw dla komu­ni­ka­cji mar­ke­tin­go­wej. Walczymy (usi­łu­je­my okre­ślić seman­ty­kę) z poję­cia­mi [[Reklama]] i [[Public Relation]] (PR).

Reklama jest to spo­sób pre­zen­to­wa­nia ofer­ty sprze­da­ży przez okre­ślo­ne­go przed­się­bio­rą­ce- sprze­daw­cę, któ­re odby­wa się w for­mie maso­wej, odpłat­nej i bez­oso­bo­wej. Klasyfikację rekla­my może­my doko­nać w zależ­no­ści od kry­te­rium. Z punk­tu widze­nia przed­mio­tu rekla­mę podzie­li­my na:

  • rekla­mę produktu
  • rekla­mę firmy

Kolejna defi­ni­cja:

Public Relations to instru­ment komu­ni­ka­cji mar­ke­tin­go­wej, któ­ry zmie­rza do kre­owa­nia, pod­trzy­my­wa­nia i utrwa­la­nia wza­jem­nie korzyst­nych sto­sun­ków pomię­dzy przed­się­bior­stwem lub okre­ślo­ną insty­tu­cją oraz daną gru­pą odbior­ców (tzw. publics).

Celem public rela­tions jest odpo­wied­nie oddzia­ły­wa­nie na odczu­cia lub prze­ko­na­nia klien­tów, kształ­to­wa­nie ich przy­chyl­nych opi­nii, two­rze­nie korzyst­ne­go wize­run­ku fir­my (umoż­li­wia­ją­ce­go stop­nio­we i per­spek­ty­wicz­ne roz­sze­rza­nie jej ryn­ku) oraz odpo­wied­nie reago­wa­nie na nie­ko­rzyst­ne informacje.

Przy uwzględ­nia­niu klien­tów istot­ną rolę odgry­wa­ją nie tyl­ko ci obec­ni, ale tak­że poten­cjal­ni oraz akcjo­na­riu­sze, dostaw­cy, pra­cow­ni­cy i inne gru­py doce­lo­we, waż­ne ze stra­te­gicz­ne­go punk­tu widze­nia dla fir­my. (źró­dła defi­ni­cji: http://​mfi​les​.pl)

Nie wiem czy źró­dło defi­ni­cji ma naj­wyż­szy auto­ry­tet w tej kwe­stii ale wyglą­da dość wia­ry­god­nie :). Podejmijmy pró­bę nary­so­wa­nia tego (jak ja lubię rysować ;)):

Komunikacja marketingowa

Tak więc mamy po lewej jakąś fik­cyj­ną fir­mę o nazwie ACME (chy­ba naj­bar­dziej zna­na fir­ma na świe­cie :)). Po pra­wej mamy poten­cjal­ne­go Kupującego (klien­ta). Typowe spo­ty­ka­ne komu­ni­ka­ty to: o fir­mie (1), o pro­duk­cie (2), o kimś (3), o Kupującym (4).

Jeżeli Reklama to pre­zen­ta­cja Produktu lub Firmy to 2. jest kla­sycz­ną pro­stą rekla­mą. Komunikat 1. to kla­sycz­ny PR.

Zaczynają się scho­dy dla 3. i 4. Oba prze­ka­zy maja za cel skło­nie­nie Klienta do zaku­pu wła­śnie tego Produktu. Komunikat 3. bazu­je na zało­że­niu, że Klient ma tę potrze­bę (szu­ka tego Produktu) , komu­ni­kat 4. to wzbu­dze­nie potrze­by i wska­za­nie, ze ten Produkt ja zaspokoi.

Pierwsza hipo­te­za: k0munikat 1. to budo­wa wize­run­ku, pozo­sta­łe to rekla­ma gdyż nakła­nia­ją bez­po­śred­nio do kup­na Produktu. Jednak poja­wia się utrud­nie­nie. Typowym jest to, że Klient łączy Produkt z jego Producentem. Wtedy coś co ma kon­kret­ne cechy i cenę jest uwia­ry­gad­nia­ne (jakość Produkt) źró­dłem pocho­dze­nia. Co jeśli to źró­dło pocho­dze­nia nie jest zna­ne? Nazwa pro­duk­tu musi zastą­pić nazwę Producenta (mar­ka). Pojawi się więc poję­cie wize­run­ku Produktu (PR Produktu).

Druga hipo­te­za: 1. i 3. to PR bu celem jest wzbu­dze­nie zaufa­nia, 2. i 4. to rekla­ma bo celem jest bez­po­śred­nie nakło­nie­nie do zakupu.

Każdy sam musi teraz pod­jąć decy­zje, któ­ry model jest uży­ty w jego firmie.

A teraz wrzu­ca­my to do oprogramowania

Oprogramowanie zwią­za­ne z powyż­szy­mi dzia­ła­nia­mi to sys­te­my mają­ce w nazwie CRM ([[Customer Relationship Management]]). Pomijając spo­ry na temat tego, co ten skrót ozna­cza, bar­dzo czę­sto poma­ga zarzą­dzać: stra­te­gią mar­ke­tin­go­wą, rekla­mą, dzia­ła­nia­mi PRowymi itp. Mając powyż­sze mode­le, łatwiej zbu­do­wać sys­tem nad­zo­ru (kon­tro­ling) nad pro­ce­sa­mi powią­za­ny­mi z mar­ke­tin­giem, gdyż daje szan­sę na jed­no­znacz­ną kla­sy­fi­ka­cję kon­kret­nych dzia­łań (tak­że wydat­ków) do Reklamy lub PR.

Dziękuję Maciejowi Tesławskiemu za zapro­sze­nie na spo­tka­nie Klubu Strategów Marketingu za inspi­ru­ją­cą dyskusję.

Postrzyżyny, czyli przyszedł Groupon do fryzjera

Po raz kolej­ny mar­ke­ting dla małych i śred­nich. Po raz kolej­ny ety­ka dla każ­de­go, dla (o) dużych fir­mach w szcze­gól­no­ści (bo nie raz im więk­sza fir­ma tym mniej­sza ety­ka…). Cytat z prasy:

Groupon obie­cał, że infor­ma­cja o salo­nie dotrze do co naj­mniej dzie­się­ciu tysię­cy łodzia­nek. Budny uło­żył ofer­tę: mycie, strzy­że­nie, natu­ral­na sty­li­za­cja, a dla chęt­nych – reflek­sy. Wszystko za jedy­ne 29 zło­tych (zamiast 70).

[…] 23 lute­go o pół­no­cy ofer­ta poszła w świat. Po pię­ciu minu­tach usłu­gę u Budnego wyku­pi­ły trzy oso­by. – Koło godzi­ny 15 zadzwo­ni­li i mówią, że sprze­da­ło się 700 kupo­nów. Na począt­ku nie zała­pa­łem i dopie­ro po chwi­li zda­łem sobie spra­wę, że nie zdo­łam przy­jąć wszyst­kich klien­tek. Oddzwoniłem i pro­si­łem, żeby prze­dłu­ży­li waż­ność kupo­nów z pół roku do roku – opo­wia­da. – W koń­cu wpa­dłem w pani­kę i zaczą­łem pro­sić, żeby zablo­ko­wa­li ofer­tę. Usłyszałem, że tro­chę na to trze­ba poczekać.

Budny cze­ka na pro­po­zy­cję. Minęło pięć dni, na razie nikt z Groupona nie zadzwo­nił. Z umo­wy wyco­fać się nie może . Bo Groupon zastrzegł, że to moż­li­we tyl­ko w okre­ślo­nych sytu­acjach – gdy fir­ma part­ne­ra upad­nie, zosta­nie mu wymó­wio­na umo­wa naj­mu loka­lu, a tak­że w przy­pad­kach loso­wych, takich jak śmierć lub klę­ska żywio­ło­wa. Klęski uro­dza­ju nie przewidziano.

Do śro­dy Budny przy­jął 150 klien­tek z Groupona. Zostało 1476.

(pole­cam gorą­ca cały arty­kuł dla prze­stro­gi: Postrzyżyny, czy­li przy­szedł Groupon do fryzjera.)

Jaką pro­stą zasa­dę zła­ma­no? Po pierw­sze wyceń dobrze usłu­gę, po dru­gie nigdy już nie sprze­da­waj taniej.

Dobra wyce­na to wie­dza o kon­ku­ren­cji, niszach ryn­ko­wych, pozna­niu swo­jej gru­py doce­lo­wej, wie­dzy o war­to­ści doda­nej swo­jej ofer­ty (pro­duk­tu, usłu­gi). Promocyjna niż­sza cena to nic inne­go jak jej okre­so­wa obniż­ka. Jeżeli się nie potra­fi takiej obniż­ki uza­sad­nić, ta niż­sza cena sta­je ceną stan­dar­do­wą (klien­ci zaczy­na­ją po pro­stu cze­kać na kolej­ne pro­mo­cje, nie chcą kupo­wać po zwy­kłych” cenach).

Co zro­bił moim zda­niem Groupon? Wykorzystał nie­wie­dzę fry­zje­ra i jego chwi­lo­wą despe­ra­cję”. Zniszczył mu mar­kę (moim zda­niem świa­do­mie) i wycią­gnął pie­nią­dze za kupony.

Na bil­bor­dach poja­wi­ły rekla­my Groupona, moja obser­wa­cja pod­po­wia­da mi, że to kolej­na fir­ma żeru­ją­ca na nie­wie­dzy swo­ich klien­tów. Oferowanie współ­pra­cy poprzez wymu­sza­nie zni­żek rzę­du 50 – 70% to żero­wa­nie i nisz­cze­nie. Niewątpliwie ktoś kto zała­pał się na 70% upust u fry­zje­ra będzie wychwa­lał Groupona ale wie lub nie, że wła­śnie stał się paso­ży­tem na rów­ni z nim.

Co mogę pora­dzić, szcze­gól­nie małym i śred­nim fir­mom? To, że jak już raz usta­lą cenę, by jej nie zmie­nia­ły bez moc­ne­go uza­sad­nie­nia. Promocja to nie pro­sta obniż­ka ceny a wymia­na ustępstw pomię­dzy dostaw­cą a kupu­ją­cym. Jeżeli jest to wpro­wa­dza­nie nowe­go pro­duk­tu na rynek, to obniż­ka ceny jest rekom­pen­sa­tą za ryzy­ko kupo­wa­nia cze­goś nowe­go cze­go się nie zna. Często moż­na usły­szeć o pro­mo­cji na np. jogur­ty, sprze­da­wa­ne są po obni­żo­nej cenie. To np. pro­duk­ty, któ­rym koń­czy się ter­min przy­dat­no­ści (powód obniż­ki na te kon­kret­ne egzem­pla­rze a nie jogur­ty w ogó­le) do spo­ży­cia ale to nazwał bym raczej wyprze­da­żą. W obu jed­nak przy­pad­kach obni­żo­na cena ma uza­sad­nie­nie i powrót do poprzed­niej wyżej ceny jest moż­li­wy bez psu­cia sobie wize­run­ku. Klient, któ­ry coś kupi taniej a póź­niej zno­wu widzi wyż­szą (np. poprzed­nią cenę) tu nie czu­je się oszukany.

Gdyby się oka­za­ło, że jakiś pro­dukt Państwu nie scho­dzi a macie zapas na mar­ży, war­to roz­wa­żyć deli­kat­ną obniż­kę ceny i koniecz­nie ją uza­sad­nić przed klien­tem. Nie wol­no tu zapo­mi­nać o sta­łym porów­ny­wa­niu się z kon­ku­ren­cją (sprze­daż po zbyt obni­żo­nej cenie nie­wie­le popra­wia, a powo­du­je dużą stra­tę zysku). Jeżeli zapa­su na mar­ży nie ma, jest to sygnał do zmia­ny strategii.

A Groupon? Hm… ja jako usłu­go­daw­ca unikam…po dru­gie od wcho­dzą­cych na ich stro­nę żąda­ją mia­sta i to rozu­miem, ale wymu­sza­nie adre­su ema­il spo­wo­do­wa­ło, że ich ol.….….

Ekonomia myślenia – brzytwa Ockhama

fin_tableRegularnie czy­tam blog Filozofia mar­ke­tin­gu pisa­ny przez [[Macieja Tesławskiego]]. Wśród wie­lu powo­dów, dla któ­rych to robię są: sto­so­wa­nie w pra­cy Brzytwy Ockhama (zwa­nej nie raz eko­no­mia myśle­nia, choć on sam chy­ba tego tak na swo­im blo­gu nie nazy­wa) oraz to, że to co pisze o mar­ke­tin­gu jest logicz­ne co bar­dzo lubię u ludzi (nie zno­szę zaś pozba­wio­ne­go kon­kre­tów beł­ko­tu, któ­re­go nie­ste­ty nie bra­ku­je). Czytając kolej­ny wpis na jego blo­gu tra­fi­łem na coś co pchnę­ło mnie to pew­nych reflek­sji i zastanowienia:

Programy reten­cyj­ne mogą być B2B, B2C i mul­ti­part­ner­skie, lojal­no­ścio­we mogą być tyl­ko B2C bo w biz­ne­sie decy­zje zaku­po­we podej­mu­je się w znacz­nym stop­niu racjo­nal­nie a nie emocjonalnie.

Jeśli cho­dzi o oce­nę dzia­ła­ją­cych pro­gra­mów reten­cyj­nych, to pod­sta­wo­wy błąd jaki widzę to nie­wy­ko­rzy­sty­wa­nie bazy infor­ma­cji o uczest­ni­kach pro­gra­mu przez fir­my. To jest potęż­ny zbiór infor­ma­cji o zacho­wa­niach poszcze­gól­nych kon­su­men­tów, w połą­cze­niu z dany­mi demo­gra­ficz­ny­mi pozwa­la na ?pozna­nie? pro­fi­lu naj­bar­dziej war­to­ścio­wych kon­su­men­tów. Nie zauwa­ży­łem aby kto­kol­wiek to wyko­rzy­sty­wał. Dzieje się tak zapew­ne dla­te­go, że bazy danych rosną w postę­pie geo­me­trycz­nym i prze­ra­sta­ją moż­li­wo­ści ich bie­żą­ce­go wyko­rzy­sty­wa­nia. (źr. Do znu­dze­nia o tej lojal­no­ści? | Filozofia marketingu.)

Celowo cytu­ję tak obszer­ny frag­ment (liczę na wyba­cze­nie u auto­ra) by zacho­wać kon­tekst tego co wytłu­ści­łem. W czym pro­blem? W [[brzy­twie Ockhama]] i tym…

…czy aby na pewno trzeba analizować te miliony zdarzeń.

Jak to się ma do sys­te­mów CRM? Prawdą jest, że lawi­no­wo przy­by­wa danych w bazach sys­te­mów CRM, któ­rych prze­twa­rza­nie poten­cjal­nie może przy­nieść korzy­ści jed­nak nie praw­dą jest, że zawsze im wię­cej tych danych tym lepiej. Mam cichą nadzie­ję, że ten krót­ki arty­kuł posze­rzy tezy przy­to­czo­ne­go cytatu.

Marketingiem zaj­mu­je się nie­ja­ko z innej stro­ny: mode­lu­ję zja­wi­ska nim rzą­dzą­ce i muszę go rozu­mieć (stąd Tesławski jako jed­na z klu­czo­wych lek­tur po M.E.Porterze). Zgodnie z zasa­dą Arystotelesa: pod­sta­wą zro­zu­mie­nia jest pozna­nie przy­czyn. Analiza zja­wisk, np. zwią­za­nych z zacho­wa­nia­mi klien­tów, nie wyma­ga więc pozna­nia setek czy milio­nów przy­pad­ków ich zacho­wań. Wymaga pozna­nia i rozu­mie­nia tego czym się ci klien­ci kie­ru­ją, co spo­wo­do­wa­ło takie a nie inne ich zacho­wa­nia. Celem dzia­łań mar­ke­tin­go­wych (w rozu­mie­niu ana­li­zy ryn­ku) nie jest ana­li­za histo­rii a pro­gno­zo­wa­nie. Historie ana­li­zu­je­my by móc prze­wi­dy­wać jej dal­szy ciąg i ana­li­za histo­rii to narzę­dzie a nie cel sam w sobie. Po dru­gie ana­li­za i pro­gno­zo­wa­nie to nie wyrę­cza­nie mene­dże­rów od podej­mo­wa­nia decy­zji (co wie­lu mam wra­że­nie jed­nak robi) a jedy­nie wspo­ma­ga­nie ich w ich podejmowaniu.

Przykład pokrew­ny: popra­wa jako­ści pro­gnoz pogo­dy ma swo­je źró­dło nie w rosną­cej ilo­ści danych zebra­nych o pogo­dzie a w jako­ści mode­lu pro­gno­stycz­ne­go. Kiedyś pro­gno­zy pogo­dy pole­ga­ły na wyszu­ka­niu w histo­rii sytu­acji naj­bliż­szej sta­no­wi obec­ne­mu, spraw­dze­niu co było potem” i uzna­wa­niu, że teraz też tak będzie”. Jednak to moż­na spro­wa­dzić to pro­gno­zo­wa­nia na bazie jak dłu­go Indianie zbie­ra­li chrust” by oce­nić nad­cho­dzą­cą zimę. Obecne pro­gno­zy pogo­dy są two­rzo­ne na bazie mode­li atmos­fe­ry i zja­wisk atmos­fe­rycz­nych: moż­li­we jest prze­wi­dy­wa­nie cze­goś co nigdy w histo­ria nie zaszło. Dane histo­rycz­ne posłu­ży­ły do stwo­rze­nia tego mode­lu, potem do jego testo­wa­nia (i nadal jest ulepszany…).

Inny przy­kład: jeże­li chce prze­wi­dzieć co się sta­nie gdy ude­rzę kulę kijem bilar­do­wym, wystar­czy dosłow­nie kil­ka obser­wa­cji, kolej­ne już nicze­go nowe­go nie wnio­są to stwier­dze­nia, że kula prze­mie­ści się w kie­run­ku zbli­żo­nym do kie­run­ku ude­rze­nia. Ktoś zapew­ne zauwa­żył sło­wo zbli­żo­ny” i mógł­by for­so­wać tezę, że nale­ży powięk­szyć licz­bę obser­wa­cji. Tu zacytuję:

Wyobraźmy sobie kogoś, kto chce napi­sać pro­gram symu­lu­ją­cy grę w sno­oke­ra. Problem ten może zostać opi­sa­ny przy­pad­ka­mi uży­cia opi­su­ją­cy­mi powierz­chow­nie cechę: Gracz ude­rza bia­ła kulę, któ­ra prze­miesz­cza się z pew­ną pręd­ko­ścią, ta po okre­ślo­nym cza­sie ude­rza czer­wo­ną kulę pod okre­ślo­nym kątem, ude­rzo­na czer­wo­na kula prze­miesz­cza się na pew­ną odle­głość w pew­nym kie­run­ku.” Możesz sfil­mo­wać set­ki tysię­cy takich ude­rzeń, zare­je­stro­wać para­me­try każ­de­go ude­rze­nia i jego skut­ki. Jednak tą meto­dą i tak nie stwo­rzysz nawet dość dobrej symu­la­cji. Aby napi­sać na praw­dę dobrą grę, powi­nie­neś raczej zro­zu­mieć pra­wa rzą­dzą­ce ruchem kul, ich zależ­ność od siły i kie­run­ku ude­rze­nia, kie­run­ku itp. Zrozumienie tych praw pozwo­li Ci znacz­nie łatwiej napi­sać dobre opro­gra­mo­wa­nie.” (źr. Analysis Patterns. Reusable Object Models, Martin Fowler, Addison-Wesley, 1997)

Tak więc owszem, zbie­ra­nie danych np. o tym jakie, za co i kto zbie­ra punk­ty kupu­jąc coś w skle­pie ma sens tyl­ko do pew­ne­go pozio­mu. Jeżeli chce­my na praw­dę prze­wi­dzieć skut­ki naszych dzia­łań musi­my zro­zu­mieć zja­wi­sko i zbu­do­wać jego model.

Tak więc sko­ro „… potęż­ny zbiór infor­ma­cji o zacho­wa­niach poszcze­gól­nych kon­su­men­tów, w połą­cze­niu z dany­mi demo­gra­ficz­ny­mi pozwa­la na ?pozna­nie? pro­fi­lu naj­bar­dziej war­to­ścio­wych kon­su­men­tów”. Ten pro­fil, jeśli powsta­je, to wła­śnie model (ja to tak postrze­gam). Jeśli będzie popraw­ny, będzie­my w sta­nie z bar­dzo dużym praw­do­po­do­bień­stwem prze­wi­dy­wać zacho­wa­nia kon­su­men­tów. Czy tych danych musi być dużo? Czy rosną­ca ilość tych danych wpły­nie na popra­wę jako­ści pro­gnoz zacho­wań? Nie sądzę, gdyż pro­gno­zy bazu­ją­ce na ana­li­zie tren­dów pole­ga­ją tyl­ko na oce­nie tego, z jakim praw­do­po­do­bień­stwem powtó­rzy się histo­ria. Jeżeli chce­my oce­nić nową kam­pa­nię, dane te – jako trend – są w zasa­dzie bez­war­to­ścio­we: nigdy nie dadzą jako efekt nicze­go nowe­go, tyl­ko coś, co już kie­dyś było.

Dlatego hur­tow­nie danych i tak zwa­ne sys­te­my [[Business Inteligence]], wszel­kie sys­te­my wspo­ma­ga­nia decy­zji, to albo ana­li­za histo­rii albo pro­gno­zo­wa­nie opar­te na mode­lach. W kwe­stii mar­ke­tin­gu lepiej jest, moim zda­niem, opra­co­wać model zja­wi­ska, a do tego nie potrzeb­ne są duże ilo­ści danych a jedy­nie mini­mal­ny [[zestaw danych repre­zen­ta­tyw­nych]] i to się nazy­wa zasa­dą eko­no­mii myśle­nia. Wielką zaś sztu­ką pro­jek­to­wa­nia hur­tow­ni danych dla sys­te­mów BI nie jest samo gro­ma­dze­nie danych a wła­śnie ich odsie­wa­nie, dla­te­go sys­te­my ana­li­tycz­ne inte­gro­wa­ne z sys­te­ma­mi CRM, te prze­ła­do­wa­ne dany­mi, bywa­ją cza­sem bar­dziej szko­dli­we niż pomocne.

Marketing i stragan z warzywami czyli strategia dla każdego

Kto by pomy­ślał, że wyko­nam krót­ki i dar­mo­wy kon­trakt dorad­czy na stra­ga­nie z warzy­wa­mi. A jed­nak…:). Miałem chwil­kę cza­su i … pod­nio­słem mar­żę na rzod­kiew­kę. Ale od początku.

Wychodząc rano z Metra natkną­łem się na stra­gan z warzy­wa­mi. Pomyślałem, że dru­gie śnia­da­nie w posta­ci jakiejś wita­mi­ny nie zaszko­dzi tym bar­dziej, że poczu­łem pew­ne ssa­nie pod most­kiem. Podszedłem do stra­ga­nu bo wpa­dła mi w oko rzod­kiew­ka. Poprosiłem, żeby Pani wybra­ła mi jeden pęczek ład­nej rzod­kiew­ki bo ja chce ją tyl­ko umyć i zjeść. Pani, nie dając mi dokoń­czyć zaczę­ła od słów: Proszę rzod­kiew­kę, tanio, pęczek tyl­ko 1 zło­ty, wie Pan, strasz­na tu kon­ku­ren­cja” i tak dalej. No to sobie myślę, kosz­mar. Mówię więc tej Pani, że sko­ro ma taką kon­ku­ren­cję, to niech pod­nie­sie cenę. Wielkość jej oczu zasko­czy­ła by Państwa wszystkich.

Zanim ochło­nę­ła mówię do niej dalej. Proszę Panią, sko­ro woko­ło są inne stra­ga­ny i Pani już nie może obni­żyć ceny pro­szę ją pod­nieść. Będzie Pani mia­ła inną rzod­kiew­kę: droż­szą i lep­szą. Jednak żeby obni­żyć ryzy­ko tego pomy­słu zacho­wa Pani na stra­ga­nie tak­że rzod­kiew­kę po sta­rej niskiej cenie także.

O co tu chodzi?

Otóż każ­dy z nas widzi w np. rzod­kiew­ce wię­cej niż jed­ną war­tość. Każdą z nich nale­ży wyeks­po­no­wać, ale nale­ży to robić w taki spo­sób by każ­da cecha mia­ła war­tość dla kogoś. Inaczej mówiąc nale­ży zacząć od seg­men­ta­cji rynku.

Segmentację ryn­ku zaczy­na­my od zasta­no­wie­nia się kto kupu­je rzod­kiew­kę i po co. Po namy­śle oka­za­ło się, że: kupu­ją ludzie szu­ka­ją­cy taniej rzod­kiew­ki, głów­nie oko­licz­ni miesz­kań­cy i część prze­chod­niów, jed­nak inna część prze­chod­niów to ludzie trak­tu­ją­cy rzod­kiew­kę jako oka­zjo­nal­ny doda­tek do śnia­da­nia i cenią sobie, poza rzod­kiew­ką, a tak­że swój czas. Dla tych dru­gich cen­ną cechą jest nie tyle sama rzod­kiew­ka co pomoc Pani na stra­ga­nie w szyb­kim wybo­rze i obsłu­że­niu, gdyż ludzie Ci z regu­ły się śpie­szą do pra­cy i wolą by ktoś im podał szyb­ko ład­ny pęczek niż same­mu szpe­rać i szu­kać (ubru­dzić dło­nie…). Po dru­gie nie będą całej oko­li­cy obcho­dzić by zna­leźć tań­szą (co robią miesz­kań­cy kupu­jąc dla sie­bie do domu).

Zarządzanie pro­duk­tem czy­li stra­te­gia i budo­wa­nie war­to­ści oferty

Mając więc towar, opi­sa­ną gru­pę doce­lo­wą i seg­men­ta­cję ryn­ku mamy moż­li­wość opra­co­wa­nia ofer­ty. Powiedziałem Pani na stra­ga­nie, żeby do sto­ją­ce­go obok puste­go kon­te­ne­ra na warzy­wa odło­ży­ła ład­niej­sze pęcz­ki i poło­ży­ła kart­kę Rzodkiewka sałat­ko­wa, pierw­szy wybór. W efek­cie na stra­ga­nie poja­wi­ły się dwa pojem­ni­ki z rzod­kiew­ką: zwy­kła po 1zł za pęczek i lep­sza” po 2 zł za pęczek.

Efekt? Podniesienie marży!

Otóż ta stra­te­gia opie­ra się na tym, że:

  1. poja­wia się nowy pro­dukt dla innej gru­py doce­lo­wej: ludzi, któ­rym się śpie­szy do pra­cy i stać ich na to by dopła­cić zło­tów­kę za dobry towar i szyb­ką obsłu­gę (nie tra­cą cza­su na szpe­ra­nie w kon­te­ne­rze i nie bru­dzą rąk),
  2. ofer­ta jest uczci­wa: pro­dukt ma obie­ca­ne cechy,
  3. UWAGA! sprze­da­li­śmy wraz rzod­kiew­ką usłu­gę jaką jest doko­na­nie za kogoś selek­cji, nabyw­ca oszczę­dza czas oraz nie budzi rąk w trak­cie szukania!
  4. dla stra­ga­nu brak ryzy­ka, nie ma moż­li­wo­ści stra­ty na tej ope­ra­cji, tania rzod­kiew­ka sta­le jest na stra­ga­nie, gdy­by jej zabra­kło, zawsze moż­na prze­ło­żyć tę lep­szą” więc nie zosta­nie­my z dro­gim towa­rem nie mając taniego.
  5. Sukces 100%, nic nie tra­ci­my (pamię­taj­my, że ta rzod­kiew­ka zosta­ła kupio­na w hur­tow­ni jako jeden towar tym samym kosz­tem), ale jak tyl­ko ktoś kupi lep­szą rzod­kiew­kę” uzy­sku­je­my efekt zwięk­sze­nia mar­ży bez żad­nych inwe­sty­cji poza wła­sną pra­cą i inwencją.

Życzę Państwu powo­dze­nia w inte­re­sach i w budo­wa­niu sku­tecz­nych stra­te­gii rynkowych.