Wprowadzenie

Kolejne prze­pro­wa­dzo­ne szko­le­nia za mną, kolej­na seria trud­nych pytań też. Na szko­le­niach z ana­li­zy biz­ne­so­wej poda­ję, poza opi­sem dobrych prak­tyk, tak­że anty-przy­kła­dy. Jednym z typo­wych anty-przy­kła­dów są dia­gra­my zbyt szcze­gó­ło­we, w szcze­gól­no­ści pró­by ​„nary­so­wa­nia” kon­sul­ta­cji, serii zapę­tlo­nych zgła­sza­nych uwag do doku­men­tów i ich akcep­ta­cji, dzie­sią­tek prze­ka­zy­wa­nych komuś inne­mu infor­ma­cji. Diagram pro­ce­su BPMN nafa­sze­ro­wa­ny dzie­siąt­ka­mi rom­bów z wie­lo­ma wyj­ścia­mi w rodza­ju kto i w jakich warun­kach ma coś skon­tro­lo­wać, zaak­cep­to­wać, ode­słać do popra­wy itp. To mega dia­gra­my, nie­moż­li­we do zre­ali­zo­wa­nia pró­by algo­ryt­mi­za­cji pra­cy mode­lo­wa­nej fir­my (żad­na fir­ma nie jest deter­mi­ni­stycz­na). Przypomnę, że na pozio­mie pro­ce­sów biz­ne­so­wych (wewnętrz­ny łań­cuch war­to­ści) ​„pętle wstecz” repre­zen­tu­ją cof­nię­cie się w cza­sie, a czy to fak­tycz­nie ma miejsce?

Szczytem tego zja­wi­ska, jakie swe­go cza­su widzia­łem, był dia­gram na któ­rym jego autor usi­ło­wał poka­zać pro­ces, w któ­rym Asystentka Zarządu pozy­ski­wa­ła trzy wyma­ga­ne do repre­zen­ta­cji pod­pi­sy pod umo­wa­mi, spo­śród pię­ciu moż­li­wych (trzech człon­ków zarzą­du i dwóch pro­ku­ren­tów wpi­sa­nych w KSR). Diagram zawie­rał pulę, sześć torów (powyż­sze oso­by) i zawi­ły ​„pro­ces” pozy­ski­wa­nia trzech z pię­ciu moż­li­wych pod­pi­sów w posta­ci prze­pły­wów ​„fru­wa­ją­cych” po tych sze­ściu torach. Innym przy­kła­dem tego ​„maka­ro­ni­stycz­ne­go” (w lite­ra­tu­rze zachod­niej moż­na spo­tkać iro­nicz­ną nazwę tego podej­ścia: spa­ghet­ti mode­ling) podej­ścia to dia­gra­my poka­zu­ją­ce np. moc­no zapę­tlo­ne pro­ce­sy zawie­ra­ją­ce wszel­kie­go typu kon­sul­ta­cje i korek­ty dokumentów.

Więc jak, skoro nie tak?

Kilka lat temu wspo­mnia­łem o macie­rzy RACI pisząc o ​„meto­dach” mode­lo­wa­nia pro­ce­sów. Tu kil­ka słów na temat tego jaką war­tość wno­si ta macierz do mode­lu. W arty­ku­le tym napi­sa­łem, że sama macierz RACI nie jest mode­lem pro­ce­su. Tu poka­że, że macierz ta jest (może być) jed­nak uzu­peł­nie­niem mode­lu pro­ce­su. Co ozna­cza­ją kolej­ne lite­ry skró­ty RACI? 

• R – Responsible, to oso­ba odpo­wie­dzial­na za daną aktyw­ność (pro­ces) i rezul­tat (pro­dukt). Z regu­ły wyko­naw­ca pro­ce­su, jeże­li jest to ato­mo­wy pro­ces biz­ne­so­wy (aktyw­ność).
• A – Accountable/Approver, to oso­ba odpo­wie­dzial­na za wery­fi­ka­cję i zatwier­dze­nie pro­duk­tu, roz­li­cza­na z uzy­ska­ne­go efek­tu, z regu­ły czyn­ność ta jest ostat­nią czyn­no­ścią pro­ce­du­ry danej aktywności.
• C – Consulted, to oso­ba (jed­na lub wię­cej) posia­da­ją­ca wie­dzę wyma­ga­ną w toku reali­za­cji danej aktyw­no­ści, któ­ra na żąda­nie wyko­naw­cy udzie­la mu konsultacji.
• I – Informed, to oso­ba (jed­na lub wię­cej), któ­ra jest infor­mo­wa­na o pro­duk­cie aktywności.

(źr. https://​www​.youtu​be​.com/​w​a​t​c​h​?​v​=​r​W​p​L​e​2​3​p​i0g)

Kolejna waż­na rzecz: ludzie w fir­mach (ich sta­no­wi­ska, role itp.) poza tym, że są (nie raz) wyko­naw­ca­mi pro­ce­sów, są tak­że zaso­ba­mi fir­my! A na dia­gra­mach pro­ce­sów nie poka­zu­je­my zaso­bów, tyl­ko role i aktyw­no­ści za jakie te role odpo­wia­da­ją (wyko­nu­ją). Tak więc sprze­daw­ca, jako swój zasób, ma cen­nik, z któ­re­go korzy­sta pod­czas opra­co­wy­wa­nia ofert. Jednak w przy­pad­ku gdy nie ma cen­ni­ka, kon­sul­tu­je się z oso­bą, któ­ra zna ceny. Może to robić lub nie zależ­nie od sytu­acji. Czy to zna­czy, że mamy dwa róż­ne pro­ce­sy opra­co­wa­nia ofer­ty? Nie! Sprzedawca korzy­sta z cen­ni­ka dru­ko­wa­ne­go lub kon­sul­tu­je się (wie z kim powi­nien) z okre­ślo­nym spe­cja­li­stą w fir­mie. Ten spe­cja­li­sta, w tym przy­pad­ku, jest zaso­bem fir­my, z któ­re­go moż­na korzy­stać (z jego wiedzy).

Tak więc pro­ce­sy, ich mode­le, są (powin­ny być) rela­tyw­nie pro­ste. Ewentualna ich zło­żo­ność tkwi mię­dzy inny­mi w wyko­rzy­sta­niu (obli­ga­to­ryj­nym lub opcjo­nal­nym) zaso­bów, jaki­mi są mię­dzy inny­mi inni pra­cow­ni­cy (Prezes fir­my tak­że jest, w wie­lu pro­ce­sach, ​„zaso­bem ludz­kim” fir­my, a nie wykonawcą). 

Macierz RACI to narzę­dzie poka­zu­ją­ce i doku­men­tu­ją­ce zara­zem, poza­pro­ce­so­we zależ­no­ści mię­dzy wyko­naw­ca­mi pro­ce­sów biz­ne­so­wych, bo na mode­lach pro­ce­sów biz­ne­so­wych poka­zu­je­my wyłącz­nie łań­cuch war­to­ści doda­nej (pro­ces biz­ne­so­wy two­rzy war­tość doda­ną). Reszta to zaso­by wyma­ga­ne w danym pro­ce­sie (kon­sul­tan­ci, akcep­tan­ci, infor­mo­wa­ni), któ­rych na mode­lu pro­ce­su nie ma, korzy­sta z nich ​„rola” jako ten (ta), kto odpo­wia­da za wyko­na­nie danej pra­cy. Wtedy dia­gram pro­ce­su pozy­ska­nia wła­ści­wych pod­pi­sów pod umo­wą jest bar­dzo pro­sty: jed­na czyn­ność ​„pozy­ska­nie pod­pi­sów”, sko­ja­rze­ni są z nią (macierz RACI jako uzu­peł­nie­nie dia­gra­mu z mode­lem pro­ce­su) ​„akcep­tan­ci”, czy­li Ci, któ­rzy mogą się pod­pi­sać oraz regu­ła biz­ne­so­wa, mówią­ca, że mają być dwa podpisy. 

Na pew­nej dość cie­ka­wej stro­nie WWW moż­na zna­leźć taki cie­ka­wy diagram:

Tak więc czte­ry role w macie­rzy RACI to: A – ktoś kto może wstrzy­mać pro­ces, R – wyko­naw­ca (reali­za­tor) pro­ce­su, C – kon­sul­tant (pętla kon­sul­ta­cji) oraz I czy­li ten kto cze­ka na infor­ma­cje o zakoń­cze­niu (sub­skry­bent).

Polowanie na wykonawcę

Drugim przy­kła­dem wystę­po­wa­nia zja­wi­ska ​„spa­ghet­ti mode­ling” są sytu­acje, w któ­rych np. fak­tu­rę może wysta­wić wię­cej niż jed­na oso­ba w fir­mie. Np. może to być głów­na księ­go­wa, spe­cja­li­sta ds. księ­go­wych i asy­stent sprze­da­ży. Widywałem dia­gra­my pro­ce­su sprze­da­ży, na któ­rych były tory wszyst­kich tych ​„osób” oraz zło­żo­ny prze­pływ (masa bra­mek i nie­ja­snych kry­te­riów wybo­ru) poka­zu­ją­cy spo­sób wybo­ru, któ­ra z tych wymie­nio­nych osób, wysta­wi w danym przy­pad­ku tę fak­tu­rę. Diagram taki wyglą­da tro­chę jak polo­wa­nie na ​„jele­nia” :).

Rzecz w tym, że w bar­dzo wie­lu przy­pad­kach okre­ślo­ne role (tu fak­tu­ro­wa­nie) mogą być przy­po­rząd­ko­wa­ne do kil­ku róż­nych sta­no­wisk w struk­tu­rze orga­ni­za­cyj­nej. Jak to poka­zać? Nie na mode­lu pro­ce­su. Informacje te są (powin­ny być) na mode­lu struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej. Przyzwyczajeni jeste­śmy do struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej w posta­ci drze­wa ​„komór­ka orga­ni­za­cyj­na, prze­ło­żo­ny, pod­wład­ny”. Na potrze­by ana­li­zy potrzeb­ny jest nam jed­nak sfor­ma­li­zo­wa­ny model, w któ­rym nie ​„koń­czy­my” na sta­no­wi­skach a na kom­pe­ten­cjach (rolach – funk­cjach biz­ne­so­wych). Na takim dia­gra­mie, poza sta­no­wi­ska­mi ​„głów­na księ­go­wa, spe­cja­li­sta ds. księ­go­wych i asy­stent sprze­da­ży” poja­wi się przy każ­dym z nich blo­czek ​„fak­tu­ro­wa­nie” (jako Funkcja biz­ne­so­wa). Do tej pory for­ma­li­za­cję struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej robi­łem ​„na wła­sna rękę”, ale na szczę­ście opra­co­wy­wa­ny jest już przez orga­ni­za­cję OMG model struk­tu­ry orga­ni­za­cyj­nej, któ­ry to (taki spo­sób mode­lo­wa­nia struk­tur orga­ni­za­cyj­nych) narzu­ca, w spo­sób prak­tycz­nie taki jak tu opi­sa­łem i sam stosuję.

Tak więc na mode­lu pro­ce­su sprze­da­ży, będzie czyn­ność wysta­wie­nia fak­tu­ry, wyko­naw­cą jest rola ​„Fakturzysta”, a na struk­tu­rze orga­ni­za­cyj­nej, dodat­ko­wy blo­czek: Fakturzysta, będzie sko­ja­rzo­ny z głów­ną księ­go­wą, spe­cja­li­stą ds. księ­go­wych i asy­sten­tem sprze­da­ży. Model będzie ​„pro­sty”.

Na zakoń­cze­nie. Trudność two­rze­nia mode­li pro­ce­sów biz­ne­so­wych pole­ga na wyłu­ska­niu isto­ty rze­czy a nie na umiesz­cze­niu na dia­gra­mach wszyst­kie­go tego, cze­go się dowie­my pod­czas wywia­dów. To dru­gie nazy­wa się raczej ​„ste­no­gram”.

Analityk ma uogól­niać, ana­li­zo­wać i doku­men­to­wać (mode­lo­wać) sens i spo­sób dzia­ła­nia, jego cele. Nie jest rolą ana­li­ty­ka, pod­czas mode­lo­wa­nia pro­ce­sów biz­ne­so­wych, zapi­sy­wa­nie w for­mie rysun­ku, wszyst­kie­go tego cze­go się dowiedział.

Model pro­ce­sów biz­ne­so­wych nie jest ​„samo­wy­star­czal­ny”, musi być sko­ja­rzo­ny z wzo­ra­mi doku­men­tów, zakre­sa­mi obo­wiąz­ków czy wła­śnie macie­rza­mi RACI. Próba umiesz­cze­nia całej tej wie­dzy na dia­gra­mach, pro­wa­dzi do nie­czy­tel­nych, prze­ła­do­wa­nych szcze­gó­ła­mi, prak­tycz­nie nie­przy­dat­nych, diagramów.

Jeżeli więc ktoś Państwu zafun­du­je model (mapy) pro­ce­sów biz­ne­so­wych na set­kach dia­gra­mów, a na każ­dym dzie­siąt­ki blocz­ków, to nale­ży się zasta­no­wić nad tym, czym te dia­gra­my są i do cze­go mogą posłu­żyć (i czy w ogó­le mogą się na coś przy­dać). Chyba, że sami Państwo o takie dia­gra­my, tak szcze­gó­ło­we i w takiej ilo­ści, popro­si­li… tyl­ko, że ja zapy­tam: po co?

Przykład

Mam nadzie­ję, że powyż­sze ​„daje do myśle­nia” i skło­ni do reflek­sji nad dostaw­ca­mi usług ​„mode­lo­wa­nia pro­ce­sów biz­ne­so­wych”. Tu pro­sty przy­kład ilu­stru­ją­cy powyż­sze dobre praktyki.

Struktura orga­ni­za­cyj­na z nanie­sio­ną infor­ma­cją o funk­cjach biznesowych:

Model pro­ce­su biz­ne­so­we­go, Funkcje biz­ne­so­we mapu­ją się 1:1 na role:

Lista doku­men­tów z koda­mi CRUD poka­zu­ją­ca dodat­ko­wo, co dzie­je się z doku­men­ta­mi w pro­ce­sach (doce­lo­wo mogą być mapo­wa­ne na przy­pad­ki użycia):

oraz macierz RACI poka­zu­ją­ca pozo­sta­łe ​„zada­nia” poszcze­gól­nych Ról w tym procesie:

Proszę sobie wyobra­zić zło­żo­ność powyż­sze­go dia­gra­mu pro­ce­su, gdy­by sta­rać się na nie­go nanieść wszyst­kie infor­ma­cje z tych macierzy…

(mode­le wyko­na­ne z uży­ciem pakie­tu VP).

Bibliografia