[toc]

Zarządzanie zaso­ba­mi ludz­ki­mi, bo tak czę­sto nazy­wa­ne jest ostat­nio to coś, koja­rzy mi się z przed­mio­to­wym podej­ściem do ludzi. Jakkolwiek ludzie to zaso­by ale jed­nak żywe i jedy­ne obda­rzo­ne inte­li­gen­cją, bo w sztucz­ną jed­nak nadal nie wie­rzę. Wsparcie zarzą­dza­nia tymi zaso­ba­mi powin­no więc moim zda­niem bazo­wać na tej inte­li­gen­cji a sys­tem wspie­ra­ją­cy zarzą­dze­nie zaso­ba­mi powi­nien, moim zda­niem, z tej inte­li­gen­cji korzystać.

Postanowiłem opi­sać moje wra­że­nia i pomy­sły na coś co w fir­mach nazy­wa się wspo­ma­ga­nie dzia­łu HR (Human Resources) i infor­ma­tycz­ne wspar­cie tego pro­ce­su. Nie będzie to opis żad­ne­go dostęp­ne­go na ryn­ku sys­te­mu (w każ­dym razie nie będzie to świa­do­my opis, bo moż­li­we że jakiś sys­tem będzie odpo­wia­dał temu opi­so­wi). Oprę się na swo­ich doświad­cze­niach z pro­wa­dze­nia ana­liz sys­te­mo­wych a ten arty­kuł będzie rodza­jem takiej ana­li­zy. Będzie to dłu­gi wstęp i krót­kie podsumowanie.

Model systemu

Zastanówmy się jak podejść do budo­wy sys­te­mu, któ­re­go celem było by wspar­cie dzia­łań HR przy czym nie będzie­my tu sku­pia­li się na tak zwa­nych typo­wych kadrach i pła­cach a raczej na ?cyklu życia pra­cow­ni­ka w fir­mie?. Na począ­tek nale­ży zro­zu­mieć to co chce­my w przy­szło­ści wspo­ma­gać nowy­mi tech­no­lo­gia­mi. Celem takie­go sys­te­mu powin­no być wspar­cie pro­ce­sów a nie ich prze­ję­cie czy zarzą­dza­nie nimi. Od zarzą­dza­nia są ludzie. Po dru­gie fir­ma powin­na być ?przy­ja­zna pra­cow­ni­ko­wi? a to postrze­gam jako głów­ną jej rolę.

Na począ­tek opisz­my pro­ces, któ­ry mamy ogar­nąć. Model ścież­ki ?karie­ry? oso­by prze­cho­dzą­cej przez naszą fir­mę moż­na przed­sta­wić np. tak:

Jak widać mamy pięć aktyw­nych eta­pów: rekru­ta­cja, selek­cja, okres prób­ny, okres zatrud­nie­nia, wypo­wie­dze­nie. Są to okre­sy, w któ­rych taka oso­ba ma aktyw­ne kon­tak­ty z fir­mą. Mamy tak­że pewien bier­ny okres w posta­ci bycia byłym pra­cow­ni­kiem, gdzie w fir­mie nie mam juz tej oso­by a my mimo to prze­twa­rza­my jej dane. Ma to miej­sce z dwóch powodów:

1. pra­cow­nik odszedł w cią­gu roku i nie roz­li­czy­li­śmy wszyst­kich jego podatków
2. prze­cho­wu­je­my dane o byłych pra­cow­ni­kach w celach ewidencyjnych

Mamy tak­że dwa głów­ne obsza­ry sta­tu­su oso­by aktyw­nie kon­tak­tu­ją­cej się z naszą fir­mą: jest pra­cow­ni­kiem lub nim nie jest. Jeżeli nie jest, nie mamy pra­wa prze­trzy­my­wa­nia (prze­twa­rza­nia) danych o tej oso­bie. Dlatego pierw­szym wyma­ga­niem będzie dla nas roz­dziel­nie funk­cji pozy­ski­wa­nia pra­cow­ni­ków od funk­cjo wspo­ma­ga­nia zarzą­dza­nia pra­cow­ni­ka­mi. W dal­szej czę­ści sku­pi­my się na obsza­rze, w któ­rym oso­ba jest naszym pracownikiem.

W tej czę­ści swo­je­go życio­ry­su pra­cow­nik nasz ma dwa trzy eta­py, przy czym znaj­du­ją sie ona w dwóch obszarach:

Nazywam to obsza­rem o peł­nych i ogra­ni­czo­nych pra­wach. W wie­lu fir­mach jest to zanie­dby­wa­ne, szcze­gól­nie na eta­pie okre­su wypo­wie­dze­nia. Osobiście nie widzę nic złe­go w przyj­mo­wa­niu zasa­dy ogra­ni­czo­ne­go zaufa­nia na eta­pie, w któ­rym pozy­cja pra­cow­ni­ka jest ?nie­pew­na? a jest ona moim zda­niem taka w tych dwóch wyróż­nio­nych powy­żej eta­pach: w okre­sie prób­nym i okre­sie wypo­wie­dze­nia. Dzieje sie tak dla­te­go, że w tych eta­pach więź pra­cow­ni­ka z fir­mą jest osła­bio­na. W okre­sie prób­nym nie iden­ty­fi­ku­je się on jesz­cze tak sil­nie z fir­mą z uwa­gi na duży sto­pień nie­pew­no­ści dal­szej pra­cy w tej fir­mie, w okre­sie wypo­wie­dze­nia pra­cow­nik ?żyje? już nowym miej­scem pra­cy lub ?prze­ży­wa? cze­ka­ją­ce go bez­ro­bo­cie. W tych okre­sach lojal­ność pra­cow­ni­ka jest obło­żo­na więk­szym ryzy­kiem w sto­sun­ku do okre­su jego nor­mal­ne­go zatrud­nie­nia co moim zda­niem nale­ży brać pod uwa­gę, szcze­gól­nie, że jak dalej zoba­czy­my, pla­nu­jąc ?samo­ob­słu­gę? pra­cow­ni­ka w sys­te­mie wspo­ma­ga­ją­cym zarzą­dza­nie nimi będzie on miał pew­ne pra­wa lub ich brak do zarzą­dza­nia ludź­mi i dostę­pem do informacji.

Kolejnym ele­men­tem budo­wa­ne­go mode­lu jest wska­za­nie cyklicz­no­ści pew­nych dzia­łań co obra­zu­je dia­gram poniżej:

Mamy tu czte­ry cykle cha­rak­te­ry­zu­ją­ce się tym, że zawie­ra­ją się one w sobie jed­nak są od sie­bie nie­za­leż­ne oraz cykle tego same­go pozio­mu nie nakła­da­ją­ca sie na sie­bie. Inaczej rzecz ujmu­jąc: cykle tego same­go pozio­mu nastę­pu­ją roz­łącz­nie po sobie (np. jeden mie­siąc musi się skoń­czyć by nastał kolej­ny), po kil­ku mie­sią­cach (dwu­na­stu) zamy­ka się nad­rzęd­ny cykl rocz­ny. Okres zatrud­nie­nia też moż­na by zamknąć w taka pętlę (cze­go tu nie zro­bio­no) gdyż ist­nie­je praw­do­po­do­bień­stwo, że jakaś oso­ba wró­ci do naszej fir­my (wszy­scy zna­my chy­ba takie przy­pad­ki) jed­nak nie robi­my tego z tego wzglę­du, że okres pomię­dzy zatrud­nie­nia­mi nie pod­le­ga żad­nym regu­łom byłe­mu pra­cow­ni­kom zaś nie udo­stęp­nia­my nicze­go w firmie.

Mamy wiec pewien uprosz­czo­ny model cyklu życia pra­cow­ni­ka w naszej fir­mie. Obejmuje on z jed­nej stro­ny jego sta­tus w fir­mie z dru­giej bie­żą­ce dzia­ła­nia jakim podlega.

Zwróćmy też uwa­gę na to, że wie­le czyn­no­ści jest tu prze­wi­dy­wal­na. Dotyczy to szcze­gól­nie czyn­no­ści cyklicz­nych oraz pew­nych ogra­ni­czeń wyni­ka­ją­cych ze sta­tu­su pracownika.

Powyższy model nie obej­mu­je dzia­łań zwią­za­nych z wyko­na­niem pra­cy takich jak np. udział w pro­jek­tach czy rapor­to­wa­nie ich. Tym zaj­mu­ją sie inne sys­te­my. Dlaczego tak przyjęto?

Osobiście jestem zda­nia, że w fir­mie powin­no się jasno roz­dzie­lić dwie role każ­de­go mene­dże­ra: rola wyko­naw­cza czy­li zarzą­dza­nie zespo­łem w celu reali­za­cji zadań ope­ra­cyj­nych, rola kadro­wa czy­li zarzą­dza­nie zespo­łem jako zaso­bem firmy.

Tu poja­wia się pierw­sze pyta­nie: kto powi­nien odgry­wać te role, czy na pew­no jed­na osoba?

System HR przyjazny dla pracownika

Skoro mamy już okre­ślo­ną prze­strzeń nasze­go pro­jek­tu może­my zacząć oma­wiać ocze­ki­wa­nia wzglę­dem sys­te­mu HR. Poddaliśmy już przed chwi­lą w wąt­pli­wość koniecz­ność sku­pia­nia dwóch ról w jed­nej oso­bie mene­dże­ra: kie­row­ni­czej i kadrowej.

Jak by to mogło wyglą­dać inaczej?

Nawiązując do roz­dzie­le­nia ról uwa­żam, że mene­dżer ope­ra­cyj­ny nie powi­nien się zaj­mo­wać admi­ni­stra­cją. Inaczej rzecz bio­rąc, mene­dżer przy­dzie­la zada­nia i roz­li­cza je ale nie zaj­mu­je się np. wypła­tą wyna­gro­dze­nia (ma jed­nak wpływ na jego wyso­kość i na nagro­dy) czy pil­no­wa­niem ter­mi­nu badań okre­so­wych. Człowiek jako pra­cow­nik fir­my świad­czy pra­cę (ofe­ru­je swo­je kom­pe­ten­cje) i tym zarzą­dza jego szef. Człowiek jako oso­ba fizycz­na, oby­wa­tel, zwią­za­ny jest z pra­co­daw­cą pew­ny­mi wza­jem­ny­mi powin­no­ścia­mi cywil­no­praw­ny­mi (mamy kodeks pra­cy) i tu mamy do czy­nie­nia z ?admi­ni­stro­wa­niem? tym zaso­bem. Te dwa obsza­ry moim zda­niem powin­ny być w fir­mach roz­dzie­lo­ne. Daje to dwie klu­czo­we korzy­ści: mene­dże­ro­wie robią tyl­ko to za są wyna­gra­dza­ni i do cze­go maja przy­go­to­wa­nie, spe­cja­li­ści HR odcią­ża­ją mene­dże­rów od tego wszyst­kie­go co nie jest ich rolą w fir­mie jed­nak mogą (a nie raz powin­ni) kon­sul­to­wać się z menedżerami.

Powyższy dia­gram obra­zu­je przy­kła­do­we inte­rak­cje pomię­dzy pra­cow­ni­kiem, jego sze­fem i spe­cja­li­stą HR. Relacji takich jest oczy­wi­ście znacz­nie wię­cej ale ich sche­mat mógł­by być taki jak powy­żej. Powyższe przy­to­czy­łem nie przy­pad­kiem. Wydaje mi się, że zgo­dzi się tu ze mną wie­lu ?kadrow­ców?.

Wynagrodzenie to koszt pozy­ska­nia zaso­bu. Tak wiec powin­no być usta­la­ne prze sto­sow­ne­go spe­cja­li­stę, tu HR. Rolą mene­dże­ra jest okre­śle­nie pożą­da­nych (poszu­ki­wa­nych) przez nie­go kom­pe­ten­cji w zespo­le, za któ­ry odpo­wia­da. Pozyskanie kom­pe­ten­cji na ryn­ku pra­cy to rola HR, w tym usta­le­nie wyna­gro­dze­nia. Poziom wyna­gro­dzeń na ryn­ku to wie­dza spe­cja­li­sty HR, usta­la­nie wyna­gro­dze­nia to jego kom­pe­ten­cja. Menedżer powi­nien co naj­wy­żej mieć narzę­dzie do moty­wa­cji ale powin­no ono być kon­tro­lo­wa­ne (tu kon­sul­ta­cje z HR).

Planowanie urlo­pów i inne nie­obec­no­ści to tak­że kom­pe­ten­cja spe­cja­li­sty HR, mamy wyma­ga­nia Kodeksu Pracy, mamy wpływ nie­wy­po­czę­te­go pra­cow­ni­ka na jego wydaj­ność, pra­cow­nik może być cho­ry itp.. Oczywiście mene­dżer powi­nien być tu tak­że kon­sul­tan­tem dla spe­cja­li­sty HR.

Podobnie moż­na opi­sać pozo­sta­łe ele­men­ty zarzą­dza­nia ludź­mi w fir­mach. Powyższy dia­gram poka­zu­je w uprosz­cze­niu rela­cje zawie­ra­ją­ce pro­ces i zwią­za­ny z nim doku­ment (fakt, wyzwalacz).

Zwróćmy uwa­gę, że pro­ce­sy te mogą sta­no­wić funk­cjo­nal­no­ści sys­te­mu wspo­ma­ga­ją­ce­go dzia­ła­nia dzia­łu HR, zaś doku­men­ty to nośni­ki infor­ma­cji. Można je zebrać w posta­ci stron WWW intra­ne­tu w fir­mie. System taki przy­dzie­lał by każ­de­mu pra­cow­ni­ko­wi odpo­wied­nią rolą, jed­ną z trzech: mene­dżer, pra­cow­nik, spe­cja­li­sta HR przy czym role mene­dże­ra i pra­cow­ni­ka to kwe­sta rela­cji (każ­dy szef ma swo­je­go szefa).

Tą meto­dą moż­na przy­go­to­wać kom­plet wyma­gań na sys­tem wspo­ma­ga­ją­cy dział HR a raczej wspo­ma­ga­ją­cy sys­tem zara­dza­nia ludź­mi jako zaso­ba­mi fir­my. Niemalże wszyst­kie doku­men­ty jako nośni­ki danych moż­na zebrać w posta­ci stron WWW i powią­zać z usłu­ga­mi sys­te­mu reali­zu­ją­cy­mi lub wspo­ma­ga­ją­cy­mi opi­sa­ne procesy.

Funkcjonalnością dodat­ko­wą, któ­rą nale­ży nało­żyć na taki sys­tem jest zarzą­dza­nie ogra­ni­cze­nia­mi w tej samo­ob­słu­dze (patrz model na począt­ku). Okresy ogra­ni­czo­ne­go zaufa­nia dla pra­cow­ni­ka nale­ży obło­żyć więk­szą ilo­ścią zatwier­dzeń przez prze­ło­żo­nych a nie­któ­re funk­cjo­nal­no­ści wręcz zablo­ko­wać, np. pla­no­wa­nie dni wol­nych czy wyda­wa­nie opi­nii o pod­wład­nych. Ograniczenia nale­ży tak­że nało­żyć na dostęp mene­dże­rów do infor­ma­cji oso­bi­stych o pra­cow­ni­ku nie zwią­za­nych z wyko­ny­wa­na pra­cą (np. zwią­za­nych ze zdro­wiem i chorobami).

Metodę ana­li­zy funk­cjo­nal­no­ści dla takie­go sys­te­mu zapre­zen­to­wa­łem na począt­ku, głów­nie po to by zobra­zo­wać spe­cy­fi­kę takie­go podej­ścia od same­go począt­ku. Myśląc o tego typu sys­te­mach od począt­ku nale­ży mieć świa­do­mość ogra­ni­czeń z jaki­mi się spo­tka­my i sta­le iden­ty­fi­ko­wać je.

Automatyzacja to ele­ment będą­cy źró­dłem wie­lu oszczęd­no­ści. W tym przy­pad­ku moż­na pod­dać auto­ma­ty­za­cji wszel­kie cyklicz­ne, dają­ce się algo­ryt­mi­zo­wać pra­ce. Cykli takich jest kil­ka, opi­sa­no je na począt­ku i moim zda­niem wie­le czyn­no­ści z nimi zwią­za­nych (w szcze­gól­no­ści ter­mi­no­wych) może być ste­row­nych przez sys­tem i ini­cjo­wa­nych bez udzia­łu ludzi.

Na zakończenie

Artykuł ten opi­su­je pew­ne podej­ście, sys­te­mo­we, do pro­ce­su okre­śla­nia wła­snych potrzeb czy też wyma­gań na sys­tem IT jed­nak chcia­łem tu zwró­cić szcze­gól­ną uwa­gę na nad­rzęd­ną moim zda­niem potrze­bę, o któ­rej wie­lu mene­dże­rów mam wra­że­nie zapo­mi­na: zanim okre­śli­my jakie­kol­wiek wyma­ga­nia na sys­tem HR musi­my okre­ślić swo­ją stra­te­gię zarzą­dza­nia zaso­ba­mi ludz­ki­mi w firmie.

Proszę tak­że zwró­cić uwa­gą na ukry­tą tu mię­dzy wier­sza­mi zasa­dę: nie powin­no się dopusz­czać do tego, by kto­kol­wiek sam sobie usta­lał wyma­ga­nia i zasa­dy. Nie spo­dzie­wam się np. by nie­któ­rzy mene­dże­ro­wie sami sobie ode­bra­li pra­wo usta­la­nia wyna­gro­dze­nia, jeże­li posia­da­ją gdzieś takie. By usu­nąć tę, moim zda­niem pato­lo­gię, wyma­ga­nia na sys­tem HR nale­ży usta­lać z prze­ło­żo­ny­mi i mene­dże­rów i spe­cja­li­stów HR a wyma­ga­nia te powin­ny być efek­tem stra­te­gii fir­my a nie życzeń przy­szłych użyt­kow­ni­ków sys­te­mu. Wymagania okre­śla­ne życze­nio­wo przez samych zain­te­re­so­wa­nych nie przy­pad­kiem przez wie­lu ana­li­ty­ków i kie­row­ni­ków pro­jek­tów są nazy­wa­ne ?poboż­ny­mi życze­nia­mi? i są uzna­wa­ne za klu­czo­we czyn­ni­ki ryzy­ka pro­jek­tów IT.

Nie przy­pad­kiem napi­sa­łem, że mene­dżer może okre­ślać pre­mie (w ramach okre­ślo­nych wide­łek) ale nie wyna­gro­dze­nie. Zapobiega to np. przed kor­po­ra­cyj­ną pato­lo­gią w posta­ci zatrud­nia­nia zna­jo­mych na pre­fe­ren­cyj­nych, demo­ty­wu­ją­cych innych pra­cow­ni­ków, warunkach.

Terminy urlo­pów powin­ny usta­lać sami pra­cow­ni­cy. Rolą spe­cja­li­stów HR i mene­dże­rów jest syn­chro­ni­zo­wa­nie tych ter­mi­nów w spo­sób zapew­nia­ją­cy wyma­ga­ny dostęp do ocze­ki­wa­nych kom­pe­ten­cji w fir­mach. Nie moż­na dopusz­czać do sytu­acji, w któ­rych mene­dżer ?zawsze potrze­bu­je? swo­je­go pod­wład­ne­go a spe­cja­li­sta HR, jak przy­cho­dzi usta­wo­wy ter­min, bez­względ­nie zabie­ra pra­cow­ni­ka i wysy­ła go na urlop by fir­ma unik­nę­ła kary.

Wprowadzenie samo­ob­słu­gi pra­cow­ni­ków poma­ga zaś utrzy­mać obiek­ty­wizm w decy­zjach per­so­nal­nych i unik­nąć dużej stra­ty cza­su na ręcz­ne zała­twia­nie wie­lu for­mal­no­ści. Uważam tak­że, że pozwo­le­nie na taką samo­ob­słu­gę daje ludziom więk­sze poczu­cie, że decy­du­ją w fir­mie o swo­im losie co sil­nie wią­że pra­cow­ni­ka z fir­mą i daje mu poczu­cie wła­snej war­to­ści. W koń­cu ludzie to isto­ty myślą­ce i nale­ży z tego korzy­stać ale tak­że nad tym panować.

___

Business Application Review IT – HR 2007.

2007-08-28 BAR IT w HR