Wprowadzenie

Dokładnie rok temu, w arty­ku­le na temat ana­liz sys­te­mo­wych pro­wa­dzo­nych zdal­nie, napisałem:

Kluczowym powo­dem nie­chę­ci do pisa­nia jest utra­ta moż­li­wo­ści naci­sku na ana­li­ty­ka, w celu pozy­ska­nia korzyst­nych dla sie­bie, a nie koniecz­nie dla spon­so­ra pro­jek­tu, zapi­sów w doku­men­ta­cji. Po dru­gie gru­po­we spo­tka­nia i warsz­ta­ty dra­stycz­nie roz­my­wa­ją odpo­wie­dzial­ność za udzie­la­ne infor­ma­cje. Opór przed pisa­niem to naj­czę­ściej nie­chęć do pozo­sta­wia­nia śla­dów po swo­ich uwa­gach i pro­po­zy­cjach. W wie­lu fir­mach i insty­tu­cjach publicz­nych spo­ty­kam się z ogrom­ną nie­chę­cią do takiej pra­cy. Zbiorowe spo­tka­nia i warsz­ta­ty pozo­sta­wia­ją po sobie listę życzeń, pod nią listę obec­no­ści ale nie wia­do­mo kto co zgło­sił, a to pro­wa­dzi do zupeł­ne­go bra­ku odpo­wie­dzial­no­ści uczest­ni­ków takich warsz­ta­tów za treść nota­tek jakie na nich powstają. 

(źr. Źródło: Zdalna ana­li­za wyma­gań i audyt | | Jarosław Żeliński IT-Consulting)

Minął rok od cza­su napi­sa­nia tego arty­ku­łu. Niedawno mia­łem dość cie­ka­wą roz­mo­wę z jed­nym z klien­tów (pre­zes fir­my). Wskazywał na potrze­bę bar­dzo bli­skiej współ­pra­cy z nim, poprzed­nie dwa podej­ścia do ​„pro­jek­tu” nie uda­ły się i były dość kosz­tow­ne, ich efek­ty były w pierw­szym przy­pad­ku nie przy­dat­ne w dru­gim nicze­go nie popra­wi­ły w fir­mie a nawet co nie­co skomplikowały.

Ta roz­mo­wa skło­ni­ła mnie do myślo­wej retro­spek­cji pro­jek­tów zakoń­czo­nych, a tak­że odrzu­co­nych ofert i pozna­nych (nie raz po kil­ku mie­sią­cach czy latach przy­pad­kiem) przy­czyn tych odrzuceń. 

Trójkąt konfliktu interesów

Sponsor pro­jek­tu ma cel, któ­rym jest gene­ral­nie uspraw­nie­nie pro­ce­sów biz­ne­so­wych orga­ni­za­cji, pod­nie­sie­nie jej efek­tyw­no­ści. To jed­nak wią­że się z inge­ren­cją w dotych­cza­so­we nawy­ki pra­cow­ni­ków orga­ni­za­cji (przy­szłych użyt­kow­ni­ków sys­te­mu) i czę­sto ich sta­tus quo. Wdrażanie sys­te­mów (np. ERP) to pod­nie­sie­nie jako­ści zarzą­dza­nia czy­li tak­że sku­tecz­no­ści nad­zo­ru. W efek­cie inte­res Sponsora, nie jest inte­re­sem jego pod­wład­nych (prak­ty­ka poka­zu­je, że ide­al­ne fir­my i ich ide­al­nych pra­cow­ni­ków jako cel reform, musi­my nie­ste­ty potrak­to­wać jako myśle­nie życzeniowe). 

Dostawca tech­no­lo­gii (Deweloper) ma jeden cel: mak­sy­ma­li­za­cja zysków, a to ewi­dent­nie stoi w kon­flik­cie z celem Sponsora jakim jest mini­ma­li­za­cja kosz­tów (pod­no­sze­nie efek­tyw­no­ści inwestycji).

Na tym tle oka­zu­je się, że cele dostaw­cy tech­no­lo­gii i cele przy­szłych jej użyt­kow­ni­ków są zgod­ne: rośnie lista wyma­gań, któ­re raczej powięk­sza­ją swo­bo­dę użyt­kow­ni­ków i ogra­ni­cza­ją kon­tro­lę nad nimi, rosną­ce kosz­ty wdro­że­nia to zyski dewe­lo­pe­ra. Dla obu tych grup spon­sor sta­je się ​„wspól­nym wro­giem” (chce kon­tro­lo­wać swo­ich pod­wład­nych i kosz­ty wdro­że­nia). Problem w tym, że Sponsor oso­bi­ście nie jest w sta­nie tego nadzorować.

Jak roz­wią­zać ten pro­blem? Wprowadzić do pro­jek­tu rolę, któ­ra dzia­ła na rzecz spon­so­ra (repre­zen­tu­je go) i nie ma kon­flik­tu inte­re­su z pozo­sta­ły­mi dwo­ma gru­pa­mi (jest od nich nie­za­leż­na), oraz dopro­wa­dzić do peł­nej trans­pa­rent­no­ści wszel­kich usta­leń w toku pro­jek­tu. Schematycznie moż­na to zobra­zo­wać tak:

Analityk-Projektant to oso­ba mają­ca kom­pe­ten­cje do wyko­na­nia ana­li­zy biz­ne­so­wej i zapro­jek­to­wa­nia roz­wią­za­nia, zależ­na wyłącz­nie od Sponsora pro­jek­tu (jest to dokład­nie ta rola jaką peł­ni Architekt na budo­wie). Osoba ta spra­wu­je nad­zór nad pro­jek­tem przez cały czas jego trwania. 

Projekt-Specyfiakcja to doku­ment zawie­ra­ją­cy stop­nio­wo nara­sta­ją­cą treść: cele pro­jek­tu, mode­le pro­ce­sów biz­ne­so­wych, zakres pro­jek­tu i wyma­ga­nia, pro­jekt roz­wią­za­nia. Z racji tego, że sta­no­wi sobą jedy­ne narzę­dzie udzie­la­nia odpo­wie­dzi na pyta­nia użyt­kow­ni­ków i dewe­lo­pe­ra (czy­li jest na bie­żą­co uzu­peł­nia­ny), powsta­je na bazie pisem­nych mate­ria­łów pra­cow­ni­ków orga­ni­za­cji i wszy­scy, łącz­nie ze spon­so­rem, mają do nie­go wgląd wgląd (np. on line). Dokument ten to narzę­dzie komu­ni­ka­cji: tu zgła­sza­ją swo­je uwa­gi i pyta­nia wszy­scy w pro­jek­cie (mate­ria­ły źró­dło­we do ana­liz to tre­ści prze­ka­za­ne przez pra­cow­ni­ków organizacji).

Cała komu­ni­ka­cja odby­wa się doku­men­to­wo (pisem­nie), więc bez pro­ble­mu może być reali­zo­wa­na zdal­nie (co robię już od kil­ku lat).

Taka orga­ni­za­cja pro­jek­tu powo­du­je, że nabie­ra on inne­go kształ­tu, bo sta­je się pro­jek­tem refor­my tej fir­my, a bywa, że selek­cji kadr… co wła­śnie wyar­ty­ku­ło­wał wspo­mnia­ny na począt­ku pre­zes. Podzielił się ze mną cie­ka­wą myślą: ten pro­jekt i jego jakość będzie przy­czyn­kiem do wery­fi­ka­cji kadr kie­row­ni­czych. Myślę, że nie ja jeden obser­wu­ję pro­blem bra­ku kom­pe­ten­cji w fir­mach, nawet tych naj­więk­szych (tu jest naj­bar­dziej kosztowny).

Podsumowanie

Powyższe pozwa­la wysnuć wniosek:

Zdalna analiza jest trudna dla klienta bo jego ludzie nie chcą lub nie potrafią pisemnie formułować swoich myśli, pisemnie informować przełożonych, czyli po prostu opisać tego co robią... Jeżeli mówi to szeregowy pracownik, nie mam z tym problemu, ale jeśli słyszę to od kadr kierowniczych, to mam wątpliwości co do ich kompetencji lub uczciwości.