164 Znaleziono wyniki wyszukiwania

Szukałeś: "modelowanie procesów"

Strategia jest a porażka nadal na nas czyha! Modelowanie Organizacji

Koronnym na to dowo­dem jest pro­por­cja pomię­dzy licz­bą ludzi suk­ce­su i firm lide­rów ryn­ku a licz­bą ksią­żek o osią­ga­niu suk­ce­sów na pół­kach księ­garń. Po dru­gie porad­ni­ki to co naj­wy­żej opi­sy cudzych doświad­czeń, histo­ria, meto­dy ana­li­tycz­ne, typo­we dzia­ła­nia. Sukcesy osią­ga się inno­ścią, wyróż­nia­niem się dla­te­go ZAWSZE nale­ży wypra­co­wać wła­sną indy­wi­du­al­ną strategię.

Czytaj dalej Strategia jest a porażka nadal na nas czyha! Modelowanie Organizacji

Modelowanie biznesowe, czy to już dojrzała dyscyplina?

Ideą twór­ców BPMN jest stwo­rze­nie narzę­dzia dla ana­li­ty­ków ale takie­go, któ­re­go pro­duk­ty da się ​„tłu­ma­czyć” na BPEL4WS. Bazą dla BPMN są sie­ci Petriego i EPC. Dla tego z jed­nej stro­ny kom­plet­na lista sym­bo­li BPMN to 38 sym­bo­li obra­zu­ją­cych typo­we zda­rze­nia biz­ne­so­we dają­ce się odwzo­ro­wać za pomo­cą BPEL4WS, mode­lo­wać zaś moż­na już za pomo­cą sze­ściu pod­sta­wo­wych, któ­re pozwa­la­ją na zbu­do­wa­nie peł­ne­go mode­lu pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Pozostałe sym­bo­le słu­żą do dodat­ko­we­go defi­nio­wa­nia zda­rzeń koniecz­nych z punk­tu widze­nia inży­nie­rii opro­gra­mo­wa­nia. Dlatego np. model wyko­na­ny za pomo­cą pod­sta­wo­we­go zesta­wu sym­bo­li przez ana­li­ty­ka da się łatwo uzu­peł­nić jako kon­ty­nu­acja pro­jek­tu o bra­ku­ją­ce ele­men­ty w celu wyge­ne­ro­wa­nia kodu dla BPEL. ten zaś być może będzie stan­dar­dem słu­żą­cych do gene­ro­wa­nia kodu apli­ka­cji jak daw­ne sys­te­mu typu CASE.

Czytaj dalej Modelowanie biznesowe, czy to już dojrzała dyscyplina?
Modelowanie biznesowe czyli pilnowanie hochsztaplerów

Modelowanie biznesowe czyli pilnowanie hochsztaplerów

Jako kon­sul­tant pro­wa­dzę tak­że pro­jek­ty zwią­za­ne z wybo­rem sys­te­mu infor­ma­tycz­ne­go nie wią­że się jed­nak z żad­nym z jego dostaw­ców na ryn­ku. Narzędzia słu­żą­ce do mode­lo­wa­nia wspie­ra­ją te dzia­ła­nia dla­te­go wymie­niam tu te, któ­rych uży­wam. Ich wybór jest podyk­to­wa­ny sku­tecz­no­ścią z jaką wspie­ra­ją pra­cę np. moją. Nie deter­mi­nu­ją one tego jakie­go sys­te­mu wspie­ra­ją­ce­go zarzą­dza­nie uży­je­my w przy­szło­ści po wyko­na­niu ana­li­zy i czy w ogó­le. Jako prak­tyk jed­nak spo­koj­nie mogę pole­cić pro­gra­my, któ­rych sam używam.

Czytaj dalej Modelowanie biznesowe czyli pilnowanie hochsztaplerów
Reguły biznesowe – projekt zabija ich bezsensowna ilość…

Reguły biznesowe – projekt zabija ich bezsensowna ilość…

Bardzo czę­sto spo­ty­kam się z ogrom­ną zło­żo­no­ścią (licz­ba i ich podzia­ły) wyma­gań. Problem tkwi nie raz w tym, że ​„naro­sła” przez lata ​„ster­ta zarzą­dzeń”, któ­ra zamiast zostać naj­pierw upo­rząd­ko­wa­na, jest ​„wprost” trak­to­wa­na jako ​„wyma­ga­nia”. Takie podej­ście to krok w stro­nę klę­ski projektu.

Procesy biz­ne­so­we są kon­se­kwen­cją mię­dzy inny­mi reguł biz­ne­so­wych. Większość zarzą­dów firm nie ma na pół­kach rega­łów map pro­ce­sów, a fir­my dzia­ła­ją. Jednak każ­da fir­ma ma zarzą­dze­nia Zarządu i to one tak na praw­dę kształ­tu­ją ​„pro­ce­sy biz­ne­so­we”. Podobnie jak np. w muze­ach: mamy duże sale i wie­le moż­li­wo­ści przejść przez nie. Co decy­du­je o tym, jaką dro­gę przej­dzie­my przez sale peł­ne eks­po­na­tów? Linia na pod­ło­dze? Nie! Barierki! Czym one są? To ogra­ni­cze­nia! Zarządzenia Zarządu stwa­rza­ją ogra­ni­cze­nia, ich kon­se­kwen­cją są takie a nie inne pro­ce­sy biz­ne­so­we. Dlatego zro­zu­mie­nie i upo­rząd­ko­wa­nie reguł biz­ne­so­wych jest waż­ne, a nie mode­lo­wa­nie pro­ce­sów. Te są ich skut­kiem. Modelowanie pro­ce­sów to odkry­wa­nie ście­żek wyzna­czo­nych ogra­ni­cze­nia­mi. Jeżeli jed­nak pozwo­li­my utrzy­mać opi­sa­ny bała­gan to mode­le pro­ce­sów biz­ne­so­wych (ścież­ki postę­po­wa­nia) przy­bio­rą postać zawar­to­ści mon­stru­al­ne­go tale­rza spaghetti. 

A tak na praw­dę pole­cam wysta­wę w Zamku Królewskim (Warszawa): Polska za cza­sów Jagiellonów oraz dru­gą: Historia krzy­ża Maltańskiego.

Czytaj dalej Reguły biznesowe – projekt zabija ich bezsensowna ilość…
Kilka uwag na temat systemów ERP II, ich historii i metod ich wyboru

Kilka uwag na temat systemów ERP II, ich historii i metod ich wyboru

Analiza biz­ne­so­wa obej­mu­je wyłącz­nie obszar stra­te­gii i pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Wdrożenie poprze­dza­ne jest ana­li­zą całej orga­ni­za­cji, wydzie­le­nie w niej nie­za­leż­nych obsza­rów dzie­dzi­no­wych (np. rachun­ko­wość, zarzą­dza­nie pro­ce­sa­mi pra­cy, zarzą­dza­nie wie­dzą, por­tal klien­ta, zarzą­dza­nie i ste­ro­wa­nie pro­duk­cją, zarzą­dza­nie pro­ce­sem sprze­da­ży, inne).

Każdy obszar cechu­je się tymi trze­ma pozio­ma­mi: stra­te­gia, pro­ce­sy, reali­za­cja. Na eta­pie ana­li­zy potrzeb pro­wa­dzi­my audyt i mode­lo­wa­nie pro­ce­sów. Zakładamy, że szcze­gó­ły tego ?jak pra­cu­je­my? i tak ule­gną zmia­nie po wdro­że­niu nowe­go narzę­dzia pra­cy, więc pomi­ja­my je na tym eta­pie (zosta­ną okre­ślo­ne pod­czas wdro­że­nia). Jeżeli ana­li­za wyka­że, że ist­nie­je obszar nie­stan­dar­do­wy w orga­ni­za­cji, tyl­ko dla tego obsza­ru pro­wa­dzi się szcze­gó­ło­wą ana­li­zę, gdyż w tym obsza­rze będzie (naj­praw­do­po­dob­niej) wdra­ża­ne roz­wią­za­nie dedykowane.

Tak więc zin­te­gro­wa­ny sys­tem ERP II nie musi ozna­czać ​„jed­no roz­wią­za­nie od jed­ne­go dostaw­cy”. Po pierw­sze trud­no jest szcze­gó­ło­wo wyspe­cy­fi­ko­wać taki sys­tem, po dru­gie nie raz oka­zu­je się, ze ​„sys­te­my od wszyst­kie­go są do niczego”…

Czytaj dalej Kilka uwag na temat systemów ERP II, ich historii i metod ich wyboru
Co jest wadą większości analiz biznesowych?

Co jest wadą większości analiz biznesowych?

To, że są one tak na praw­dę tyl­ko upo­rząd­ko­wa­nym zapi­sem wywia­dów z klien­tem a nie fak­tycz­ną ana­li­zą orga­ni­za­cji i jej potrzeb (bo nie koniecz­nie jej pra­cow­ni­ków!) i celów biz­ne­so­wych. Jakie są tre­ści tek­sto­we­go lub tabe­la­rycz­ne­go zapi­su wywia­dów? NIEJEDNOZNACZNE! Jakie są nie­sfor­ma­li­zo­wa­ne, swo­bod­nie two­rzo­ne dia­gra­my pro­ce­sów? NIEJEDNOZNACZNE! Jakie są słow­ne opi­sy struk­tu­ry opro­gra­mo­wa­nia jakie ma powstać? NIEJEDNOZNACZNE!

Co zro­bić? Używać już na eta­pie ana­li­zy biz­ne­so­wej i pro­jek­to­wa­nia sfor­ma­li­zo­wa­nych narzę­dzi takich jak stan­dar­do­we nota­cje i meto­dy­ki, wte­dy opi­sy będą JEDNOZNACZNE. Czy to trud­ne? Tak, w koń­cu te 70% pora­żek to nie przy­pa­dek? ( czy­taj cały arty­kuł: Analityk biz­ne­so­wy czy­li wyple­nić dwu­znacz­ność z doku­men­tów analitycznych!).

Dlaczego tak jest? Bo opro­gra­mo­wa­nie jest two­rzo­ne z pomo­cą języ­ków pro­gra­mo­wa­nia a te SĄ sfor­ma­li­zo­wa­ne. Nie da się skom­pi­lo­wać do posta­ci sys­te­mu ERP ​„luź­nej pro­zy”. Napisałem to w Listopadzie 2011, dzi­siaj ciąg dal­szy. Na począ­tek dodam jesz­cze moją kon­klu­zję z pew­nej konferencji:

Tak więc język for­mal­ny, uży­ta nota­cja, czy­ni pro­jekt war­to­ścio­wym [jed­no­znacz­nym]. Bez tego raczej nie zna­czy on po pro­tu nic. (Modelowanie pro­ce­sów biz­ne­so­wych – dla­cze­go mają sens tyl­ko meto­dy for­mal­ne i uzna­ne notacje).

Jak to mówią: moc­ne sło­wa, ale nie zapo­mi­naj­my, że mało któ­ry pro­jekt biz­ne­so­wy IT koń­czy się w ter­mi­nie i zamy­ka w zało­żo­nym budże­cie. Zastanówcie jak były doku­men­to­wa­ne Wasze ​„nie­uda­ne” projekty…

Czytaj dalej Co jest wadą większości analiz biznesowych?
Normy i zgodność z nimi

Normy i zgodność z nimi

Normy ISO, bo o nich będę tu pisał, to przedmiot wielu kontrowersji: zwolennicy i audytorzy namawiają, reszta zaleca rozwagę. Czym są Normy W kontekście norm ISO, słownikowa definicja normy brzmi:…

Czytaj dalej Normy i zgodność z nimi