Problem z wdro­że­nia­mi BPM i sys­te­mów zin­te­gro­wa­nych np. typu ERP pole­ga na pró­bie wmu­sze­nia w orga­ni­za­cji nowe­go zwy­cza­ju (pro­ce­so­we­go podej­ścia) bez wcze­śniej­sze­go pro­ce­su edu­ka­cji tych pra­cow­ni­ków. Oni (pra­cow­ni­cy) przy całej swo­jej dobrej woli czę­sto nie widzą kon­tek­stu swo­jej pra­cy na tle resz­ty fir­my dla­te­go nie przyj­mu­ją dzia­łań, któ­rych nie rozu­mie­ją. Rozpoczęcie wdro­że­nia sys­te­mu ERP bez prze­pro­wa­dze­nia edu­ka­cji wśród kadry i ewen­tu­al­nie reor­ga­ni­za­cji na ich wła­sna proś­bę (a to się uda­je) z góry ska­za­ne jest na klę­skę lub poważ­ne trud­no­ści. Sposobem unik­nię­cia tego jest wdro­że­nie metod zarzą­dza­nia zorien­to­wa­nych na pro­ce­sy a dopie­ro potem wdra­ża­nie jakie­go­kol­wiek sys­te­mu bazu­ją­ce­go na pro­ce­sach biz­ne­so­wych. Proponuje zacząć od zde­fi­nio­wa­nia i wdro­że­nia śle­dze­nia mier­ni­ków pra­cy w każ­dym punk­cie współ­pra­cy (wymia­ny efek­tów pra­cy) pomię­dzy komór­ka­mi orga­ni­za­cyj­ny­mi w fir­mie. To się sprawdza!