Tak więc ana­li­za orga­ni­za­cji i opra­co­wa­nie jej mode­lu to trud­na, pra­ca, nie raz dłu­ga, ale nie powin­ny to opa­słe księ­gi. Dobry model orga­ni­za­cji to wła­śnie bro­szur­ka, któ­ra odpo­wia­da na pyta­nie ​„dla­cze­go”. Jeżeli wyni­kiem ana­li­zy są opa­słe księ­gi to zna­czy, że mamy jedy­nie dzie­siąt­ki nagrań kolej­nych par­tii sza­chów a nie regu­ły tej gry… a wte­dy nadal nie wie­my ​„dla­cze­go”.

Co cie­ka­we, każ­da orga­ni­za­cja ma, lub powin­na mieć, taką instruk­cję: jest to lista sta­no­wisk (struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na) i regu­ły gry w posta­ci wewnętrz­nych zarzą­dzań i pro­ce­dur. Ale powin­na ona być spój­na i kom­plet­na. Przypomnę, że każ­da orga­ni­za­cja jakoś funk­cjo­nu­je, a mało któ­ra ma mapy pro­ce­sów biz­ne­so­wych. Po co więc te mode­le procesów?

Wróćmy do wspo­mnia­nej na począt­ku ​„pira­mi­dy”. Jej szczyt to cele, model biz­ne­so­wy: chce­my grać w sza­chy i wygry­wać. Jej naj­niż­sza war­stwa to figu­ry i regu­ły gry. Czym jest środ­ko­wa war­stwa, czym są te mode­le pro­ce­sów biz­ne­so­wych? Dobry sza­chi­sta ma pew­ne z góry prze­wi­dzia­ne sce­na­riu­sze, są to ​„goto­we” roz­wią­za­nia na pew­ne powta­rza­ją­ca się sytu­acje na sza­chow­ni­cy. One oczy­wi­ście nie są w sta­nie zastą­pić sza­chi­sty, ale bar­dzo uła­twia­ją mu grę, raz prze­ćwi­czo­ne i uzna­ne za ​„dobre” i sku­tecz­ne sce­na­riu­sze, sto­su­je zawsze gdy napo­tka ​„stan­dar­do­wą sytuację”.

Organizacje tak­że je mają, to wła­śnie pro­ce­sy biz­ne­so­we, ale nie jest to recep­ta na pra­cę fir­my, takiej nie jeste­śmy w sta­nie stwo­rzyć. Procesy biz­ne­so­we, te udo­ku­men­to­wa­ne by słu­ży­ły fir­mie, to wszyst­kie te prze­wi­dy­wal­ne, powta­rza­ją­ce się sce­na­riu­sze, któ­re sta­no­wią tak na praw­dę nasze orga­ni­za­cyj­ne know-how. Cała resz­ta to kom­pe­ten­cje naszych pra­cow­ni­ków a tych nie mode­lu­je­my, z nich korzystamy.